Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo



Lời Cảm Ơn

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế

H

uế

Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô
trường Đại học Kinh tế Huế đặc biệt là quý thầy cô khoa
Quản trị kinh doanh đã dạy bảo tận tình trong suốt 4 năm
học vừa qua, cung cấp cho em những kiến thức vô cùng
cần thiết và bổ ích.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.s Lê Thị

Tóm tắt nghiên cứu .................................................................................................. x

uế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ......................................................................................... 1

H

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

tế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3

h

5. Kết cấu của bài nghiên cứu............................................................................... 5

in

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................... 6

cK

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORE CARD (BSC) ............................................................................................ 6
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC).................... 6


1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty............................................. 17
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs).. 18
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) .. 22
1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ............................ 24
1.5. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam ................................... 25

uế

1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới .............................. 25
1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam................................................................... 26

H

CHƯƠNG 2. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED

SCORE CARD-BSC) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN

tế

LƯỢC TẠI NHNO&PTNT CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH....... 31
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi

h

nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình ............................................................................. 31

in



Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

2.2.4. Công nghệ thông tin .............................................................................. 51
2.2.5. Năng lực của nhân viên ......................................................................... 52
2.3. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Lệ ThủyQuảng Bình ......................................................................................................... 53
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn .......................... 53
2.3.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên............................ 53
2.3.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động ................................................ 54

uế

2.3.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên .... 54
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố

H

nguồn lực ......................................................................................................... 54
2.3.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng... 54

tế

2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Lệ ThủyQuảng Bình ......................................................................................................... 55

h

2.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của NHNNo & PTNT.................. 55



iv


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

2.8. Những điểm mạnh và điểm yếu của NHNo& PTNT chi nhánh Lệ Thủy
- Quảng Bình nhìn từ BSC.................................................................................. 77
2.8.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên .......................................................... 77
2.8.2. Hoạt động nội bộ ................................................................................... 77
2.8.3. Tiêu chí về khách hàng.......................................................................... 78
2.8.4. Về chỉ tiêu tài chính............................................................................... 78
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM

uế

CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH .............................. 79

H

3.1. Những khó khăn của NHNo&PTNT Lệ Thủy khi áp dụng Thẻ điểm
cân bằng .............................................................................................................. 79

tế

3.1.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế .......................................................... 79
3.1.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài

3.3.1. Về phương diện khách hàng.................................................................. 84
3.3.2. Về phương diện Đào tạo và phát triển .................................................. 87
3.3.3. Về phương diện Tài chính ..................................................................... 87
3.3.4. Về phương diện Qui trình nội bộ .......................................................... 88
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

v


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 92
3.1. Kết luận........................................................................................................ 92
3.2. Kiến nghị...................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 95

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế


Automatic Transaction Machine

Máy rút tiền tự động

BSC

Balanced Score Card

Thẻ điểm cân bằng

uế

Agribank

Tiếng Việt

Kho bạc nhà nước
Key Performance Indicators

NHNN

Ngân hàng nhà nước

TCTD

in
cK

TCKT


Việt Nam Đồng

Đ
ại

TW

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

vii


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC....................................................... 8
Hình 2.1: Bản đồ chiến lược năm 2014 của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ
Thủy - Quảng Bình............................................................................. 61
Hình 2.2: Kết quả phần trăm hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT chi

uế

nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình............................................................. 76

Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu ............................................................................... 4

Đ

Bảng 2.3. Tình hình sử dụng vốn của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy -

uế

Quảng Bình qua 3 năm 2012-2014..................................................... 42
Bảng 2.4. Doanh số tài khoản thanh toán của NHNo&PTNT qua 3 năm

H

2012 - 2014 ........................................................................................ 45
Bảng 2.5. Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại AGRIBANK Lệ Thủy-

tế

Quảng Bình......................................................................................... 46
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của AGRIBANK Lệ Thủy-Quảng

h

Bình 2012– 2014 ................................................................................ 48

in

Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình theo

cK

4 phương diện của BSC...................................................................... 60
Bảng 2.8: Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) .......................................... 63
Bảng 2.9: Các chương trình phục vụ mục tiêu chiến lược..................................... 64

Niên khóa: 2011-2015

Giảng viên hướng dẫn: THẠC SĨ LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO
Tên đề tài: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE
CARD) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH

uế

HUYỆN LỆ THỦY-QUẢNG BÌNH.
1. Tính cấp thiết của đề tài

H

Với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng, việc đo

tế

lường kết quả trở nên quan trọng đối với sự thành bại của họ. Nhiều phương pháp
và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử dụng, tuy nhiên, những kỹ

h

thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ số tài chính đã không làm thỏa mãn các nhà

in

quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Để hạn chế yếu tố
đó và tạo ra sự công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng



GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạt
động kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi. Việc thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải
luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục

uế

tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Và có nhiều cách để đo lường kết quả
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp như phân tích theo phương pháp tài

H

chính, quản trị theo mục tiêu...Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng 1 hoặc vài
phương pháp kết hợp để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh một

tế

cách chính xác nhất, để từ đó có những bước tiến mới nhằm đạt được mục tiêu đề

h

ra. Đối với ngân hàng, việc đo lường kết quả ngày càng trở nên quan trọng đối với

in


1


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực làm việc cho nhân viên và sự
công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng cần áp dụng một
công cụ mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card – BSC là một công cụ rất phù
hợp với ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống này không những giúp ngân
hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa
trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin

uế

cậy của sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã
chọn đề tài “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong
thôn chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình”.

tế

2. Mục tiêu nghiên cứu

H

triển khai và thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

2.1. Mục tiêu chung

tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của
Chi nhánh trong năm 2014.
+ Từ đó, đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả
thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

2


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng No&PTNT Việt
Nam đến năm 2020.
+ Quá trình hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ
Thủy trong giai đoạn 2012-2014.
+ Kế hoạch kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy trong

uế

năm 2014.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:

H



bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ
chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được
thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề
ra. Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh
giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2014 từ đó đưa ra những đề
xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể
hiện như sau (sơ đồ 1.1).
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

3


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert
S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker...và những số liệu thu thập được từ ngân
hàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình nguồn nhân lực từ ngân
hàng, kế hoạch phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam…

uế

Xác định quan điểm
chiến lược của
Agribank Lệ Thủy


Đ
ại

Đánh giá KPIs

Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Đề xuất biện pháp hỗ trợ

KẾT LUẬN VÀ
KIẾN NGHỊ

Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan
sát, và phỏng vấn trực tiếp.
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi
nhánh, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

4


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

(Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham
gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên...
- Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những


Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:
Chương I. Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC).
Chương II. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi

họ

chiến lược tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.
Chương III. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại

Đ
ại

NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

5


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORE CARD (BSC)
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC)
1.1.1. Sự ra đời của BSC

họ

sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư
và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các

Đ
ại

chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá
chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty
cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố
trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp
hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương
pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu
hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

6


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này
trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm
cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” (Robert S.Kaplan - David

cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được
tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất
thế kỷ 21. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu

họ

suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ

Đ
ại

thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược
kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo
này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và
những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc
Học tập, tăng trưởng. (Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các
phương diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

7


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

tế

của chiến lược:

Hình 1.1: Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC
Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho
xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với
những tuyên bố mà họ đã đưa ra.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

8


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động
chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ
chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành
động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu
của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả

uế

mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú
vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực


Đ
ại

ở khía cạnh tài chính.

1.1.3.1. Phương diện Tài chính
Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược

của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục
tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta
biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ
giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực
hiện về tài chính ?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

9


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt
được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực
và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất
lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra
những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của

Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm
thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể
hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch

họ

vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách
hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo

Đ
ại

từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính
của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc
tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ,
(2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản
phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về
phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay
những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.

SVTH: Dương Thị Mỹ Phương

10


Khóa luận tốt nghiệp Đại học

GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo

doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt

cK

động, (3) dịch vụ sau bán hàng.

(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các

họ

nhu cầu này.

(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực

Đ
ại

hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa

chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên

mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn
cao nhất của khách hàng.
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện
đào tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư
bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết

viên tại các vị trí then chốt.

(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu

h

tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ

in

tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra

cK

quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan

họ

tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết
hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào

Đ
ại

tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao
tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các



chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có
khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính

tế

là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm
quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ

h

bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính

in

khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những
thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn

cK

nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh
nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.

họ

1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính
với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng

Đ

uế

thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây

H

dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các

tế

ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục
tiêu của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài

h

chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.

in

(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi

cK

trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược
luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình
thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những

họ

lược của doanh nghiệp đó phải
được xây dựng “từ gốc cho tới
ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường

uế

kết quả cũng có những chỉ tiêu
thay đổi theo mục tiêu chiến lược

H

của doanh nghiệp.

Mối quan hệ nhân quả được phát biểu trong BSC có nghĩa là nếu chúng ta

tế

muốn nâng cao giá trị của mình, mang lại hiệu quả kinh doanh một cách cao nhất
thì chúng ta phải làm sao cho khách hàng của mình được hài lòng. Bởi khách

h

hàng là yếu tố trung tâm và là nguồn sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy

in

nhiên, không tự nhiên khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với tất cả

cK