BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LƯƠNG THẾ VINH

THÀNH NGỌC HÙNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ
Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. Phạm Quang Phan

Hà Nội - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LƯƠNG THẾ VINH

THÀNH NGỌC HÙNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ
Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh

này.
Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Thành Ngọc Hùng


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................................i
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................1
1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................................6
1.2. Các lý luận và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh................................................12
1.3. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..............................26
1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.....................................29
1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm bánh kẹo của một số công ty
sản xuất kinh doanh bánh kẹo tại Việt Nam........................................................................33
Tổng kết chương 1.................................................................................................................38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ................................................................................39
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị...................................................39
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty................................................................51
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
trên thị trường miền Bắc.......................................................................................................66
Tổng kết chương 2.................................................................................................................70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ................................................71
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM.....................................71
HỮU NGHỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020............................71
3.1. Các dự báo về thị trường bánh kẹo và năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực


: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

HĐQT

: Hội đồng quản trị

ISO

: Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa (The International
Organization for Standardization)

KCS

: Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KNNK

: Kim ngạch nhập khẩu

KNXK

: Kim ngạch xuất khẩu

NLCT

: Năng lực cạnh tranh

OECD


Reference source not found
Bảng 2.7: Doanh thu từng nhóm sản phẩm từ năm 2012 đến quý II - 2014....Error:
Reference source not found
Bảng 2.8: Bảng giá sản phẩm bánh kẹo Hữu Nghị năm 2013.........Error: Reference
source not found
Bảng 2.9: Sản lượng tiêu thụ của công ty theo thị trường khu vực miền Bắc (2013)
..............................................................Error: Reference source not found
SƠ ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................................i
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1
1.1. Một số khái niệm cơ bản......................................................................................................6
1.2. Các lý luận và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh...................................................12
1.3. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................................26
1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................................29
1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm bánh kẹo của một số công ty sản
xuất kinh doanh bánh kẹo tại Việt Nam..................................................................................33
Tổng kết chương 1....................................................................................................................38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ...................................................................................39
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị......................................................39
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty...................................................................51


2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
trên thị trường miền Bắc..........................................................................................................66
Tổng kết chương 2....................................................................................................................70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ...................................................71
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM........................................71

này đều đạt tiêu chuẩn Hàng Việt Nam chất lượng cao. Tuy nhiên các doanh nghiệp
ngày đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh gay gắt, trong đó đối thủ cạnh
tranh vừa là các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước, vừa là các hãng bánh kẹo nhập
ngoại. Hơn nữa, trong khi chi phí sản xuất tăng cao mà giá bán lại tăng chậm để
cạnh tranh nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
bánh kẹo trong nước.
Với 90 triệu dân, thị trường Việt Nam đang được đánh giá là một thị trường
tiêu thụ bánh kẹo khá tiềm năng. Bên cạnh đó, nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng
trong nước ngày càng đa dạng, phong phú. Bởi vậy, mỗi một doanh nghiệp sản xuất
và kinh doanh bánh kẹo cần thực hiện tốt chức năng thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng một cách tối ưu, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được những thay
đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường ngành và môi trường vĩ mô nói
chung. Điều này đồng nghĩa với việc muốn tồn tại và phát triển trong bối cảnh thực
tế hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh kẹo trong nước cần phải

1


nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên các phân đoạn thị trường nhất định.
Hay nói cách khác, các doanh nghiệp phải hoạch định ngay từ đầu chiến lược cạnh
tranh về sản phẩm, về giá, về hệ thống phân phối và các chương trình xúc tiến
thương mại so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Chính vì vậy nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị" để làm đề tài luận văn thạc sỹ
của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong những năm gần đây, năng lực cạnh tranh là một chủ đề nghiên cứu
không còn quá mới mẻ. Phạm trù này đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu
trên nhiều phương diện, từ phạm vi năng lực cạnh tranh của một quốc gia, cho đến
ngành, doanh nghiệp và một sản phẩm cụ thể. Tuy nhiên, với mỗi một công trình

doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay
- Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Porter, 1980)
- Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (Barney, 1991)
- Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp (Teece, Pisano & Shuen, 1997)
Có thể nhận thấy, các công trình nghiên cứu nêu trên tập trung vào nghiên cứu
về lý luận cũng như thực tiễn xoay quang phạm trù năng lực cạnh tranh, bởi vậy,
luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu
Nghị" là một nghiên cứu mới, không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây, tập
trung nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và thực tế đối với sản phẩm
bánh kẹo tại doanh nghiệp, cụ thể là Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực
phẩm Hữu Nghị.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Về không gian
+ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị
3.2.2. Về thời gian
Dữ liệu, số liệu sử dụng để nghiên cứu từ năm 2012 đến 2014. Những đề xuất
để nâng cao năng năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị trên
thị trường miền Bắc đến năm 2020

3


4. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần
thực phẩm Hữu Nghị.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
5.1. Nguồn số liệu, dữ liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập trong công ty Công ty cổ phần thực phẩm Hữu

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được
kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thực phẩm
Hữu Nghị
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thực
phẩm Hữu Nghị trên thị trường miền Bắc đến năm 2020

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm năng lực
Khái niệm năng lực được hiểu tùy theo từng góc độ và phạm vi nhìn nhận.
Nếu xét theo góc độ cá nhân, năng lực được hiểu là một tổ hợp những hành vi
bao gồm kỹ năng, kiến thức, khả năng và những đóng góp của cá nhân đối với sự
thành công trong công việc của cá nhân đó.
Nếu xét trên góc độ doanh nghiệp, thì năng lực của doanh nghiệp là khả năng,
kỹ năng, thế mạnh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực hoặc nghiệp vụ cụ thể nào
đó, hỗ trợ cho doanh nghiệp kinh doanh một cách hiệu quả theo một phương thức
nhất định. Năng lực của doanh nghiệp bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”,
nghĩa là cả những khả năng về vật chất lẫn khả năng về chất xám.
Như vậy, về bản chất, năng lực của doanh nghiệp không giống như nguồn lực,
bởi nguồn lực là tổng thể về vị trí địa lý, nguồn vốn, tài sản, nguồn nhân lực, hệ
thống cơ sở vật chất, công nghệ của doanh nghiệp, có thể được khai thác nhằm phục
vụ cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nguồn lực doanh
nghiệp có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ về sản xuất và sản phẩm) hoặc

thị trường. Cạnh tranh là tồn tại vì công ty muốn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng
cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo nên tính độc đáo riêng của mình. Mục tiêu của
cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi
nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động
Marketing. Trên thực tế, tuỳ nhận thức, tuỳ ngành, tuỳ thời điểm khác nhau đối với các
công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Quan điểm marketing cho
rằng: Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực
của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế
trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận.
Như vậy có thể thấy quan điểm marketing về cạnh tranh khẳng định: Công ty
cần quan tâm tới đối thủ cạnh tranh ngang hàng với mình.Chỉ có thể trên cơ sở hiểu
được đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thể lập kế hoạch marketing một cách có

7


hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sách các sản phẩm của mình, giá cả, kênh
phân phối, và hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy
mà có thể phát hiện được những lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi
trong cạnh tranh. Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: những
ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào?Mục tiêu của họ là
gì?Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Những thông tin này sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty trong việc hoạch định chiến
lược marketing của mình.
Tóm lại, theo quan điểm marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp
marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những thay đổi
của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp để tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường
càng làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải

Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh
tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về
năng lực kinh tế”
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu
tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực
cạnh tranh.
Như vậy, có thể thấy năng lực canh tranh khác với lợi thế cạnh tranh ở chỗ lợi
thế cạnh tranh là những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để
kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh
nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Nhưng cả năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh đều là những khái niệm vừa có
tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia).
1.1.3.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh thường được xem xét và phân biệt trên bốn cấp độ như sau:
• Năng lực cạnh tranh của quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia là tập hợp tất cả các yếu tố để tạo nên lợi thế

9


cạnh tranh của quốc gia đó. Như vậy, một mặt nó phụ thuộc vào các yếu tố tự nhiên,
kinh tế, xã hội sẵn có. Mặt khác nó lại phụ thuộc vào năng lực hoạch định, tổ chức
thực hiện và điều chỉnh các chính sách kinh tế xã hội của Chính Phủ.
Ở cấp độ quốc gia, năng lực cạnh tranh được hiểu như là năng suất sản xuất
quốc gia. Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào năng suất sử dụng nguồn lực
con người, tài nguyên và vốn của quốc gia đó, bởi chính năng suất xác định mức sống
bền vững thể hiện qua mức lương, tỉ suất lợi nhuận từ vốn bỏ ra, tỉ suất lợi nhuận thu

thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không
chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh
tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào
thực lực và lợi thế của bản thân doanh nghiệp thì chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn
cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định đối với việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các tiêu chí cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
bao gồm:
- Giá cả sản phẩm và dịch vụ
- Chất lượng sản phẩm và bao bì sản phẩm
- Kênh phân phối sản phẩm
- Hoạt động xúc tiến thương mại
- Năng lực nghiên cứu và phát triển
- Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
- Trình độ, chất lương lao đông
- Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần
- Vị thế tài chính của doanh nghiệp
- Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp
Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình vì nó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả các doanh nghiệp.
• Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, bao gồm cả sản phẩm hữu hình và sản
phẩm vô hình là khả năng vượt trội của sản phẩm đó đối với các sản phẩm cùng loại

11


về chất lượng, giá cả, khả năng tiêu thụ, dịch vụ đi kèm sản phẩm, mức độ chiếm


điều hành thong qua phân tích nội bộ.
- Vận hành:
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,
bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt
động này luôn luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao
hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.\
- Các hoạt động đầu ra:
Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty.
Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận
hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng (admin). Việc hoàn thiện
những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối
với khách hàng của công ty.
- Marketing và bán hàng:
Chức năng cơ bản của các hoạt động này là phân tích các nhu cầu, mong muốn
của khách hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của công ty cho đối
tượng khách hàng mục tiêu. Theo Michael Porter, các hoạt động marketing và bán
hàng bao gồm: Quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối. Tùy thuộc và
phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá
trình sản xuất, công ty có thể quyết định chủng loại sản phẩm của mình. Giá cả mà
công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công
ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành
công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì, đóng gói, quảng cáo và
việc sử dụng sáng tạo các phương tiện thông tin.
- Dịch vụ:
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là
một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng
bao gồm: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các
linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng

nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu
truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công
nghệ chỉ được áp dụng cho 1 mình sản phẩm.
14


Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cùng là
một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu
tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như
sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của
đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
-Mua sắm:
Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong
dây chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng
lượng, nước, và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình
sản xuất cũng như máy móc, thiết bị, và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được thu
mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ
trợ. Ví dụ: quyết định lựa chọn 1 nhà quảng cáo cụ thể để hỗ trợ công ty bao gồm
sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh hưởng rất lớn tới doanh số
và năng lực lợi nhuận của công ty. Chi phí cho các yếu tố đầu vào là khoảng 60%
doanh số của phần lớn các công ty. Do vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả
khi tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh
hưởng to lớn đến năng lực lợi nhuận của công ty.
- Cấu trúc hạ tầng của công ty:
Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm: các hoạt động như tài chính, kế toán,
những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung. Cấu
trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị
kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây
chuyền giá trị. Những chỉ tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi
được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể

Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng
cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng.
Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ
một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không.
Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì
cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không
phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có
những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều
doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề

16