LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon Morin
Huế” là trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cám ơn và
các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Các giải pháp và kiến nghị cũng đƣợc rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực
tiễn tại khách sạn Saigon Morin Huế.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Nghĩa

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chƣơng trình cao học cũng nhƣ thực hiện luận văn này, trƣớc
hết tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại
học Kinh tế Huế đã tận tình dạy bảo, truyền đạt các kiến thức bổ ích cho tôi trong
suốt thời gian học tập tại trƣờng, đây là cơ sở quan trọng, là tiền đề giúp tôi ứng
dụng, định hƣớng để nghiên cứu đề tài này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phùng Thị
Hồng Hà, ngƣời đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và
giúp tôi hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể ngƣời lao động tại khách
sạn Saigon Morin Huế đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và thu thập tài liệu.
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn cổ vũ động viên tôi
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Với năng lực bản thân còn nhiều hạn chế và đây cũng là công trình nghiên
cứu đầu tiên nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận

Các phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc sử dụng trong đề tài bao gồm:
- Phƣơng pháp thu thập số liệu
- Phƣơng pháp xử lý số liệu
- Phƣơng pháp phân tích số liệu: thống kê mô tả, phân tích nhân tố, phân tích
hồi quy, phân tích ANOVA.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc của
ngƣời lao động.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn Saigon Morin Huế.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại khách sạn Saigon Morin Huế.

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

BLĐ

:

Ban lãnh đạo


NLĐ

:

Ngƣời lao động

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii
TÓM LƢỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ ................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ........................................................................... xi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ........................................................................ xii
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ .......................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
2.1. Mục tiêu chung ................................................................................................. 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu ....................................................................................... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3
4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................... 3
4.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................................ 3
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp .................................................................................. 3
4.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................................ 3
4.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu .......................................................................... 3

1.1.4.7. Kỷ luật ...................................................................................................... 16
1.1.4.8. Đào tạo và thăng tiến ................................................................................ 16
1.2. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn ........................................ 17
1.2.1. Lao động trong khách sạn có tính thời vụ..................................................... 18
1.2.2. Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao ........................ 18
1.2.3. Tính công nghiệp hóa và tính kỷ luật ........................................................... 19
1.2.4. Lao động trong khách sạn có độ tuổi trẻ và đa số là nữ giới ......................... 19
1.2.5. Lao động trong khách sạn có tính luân chuyển cao. ..................................... 19
vi


1.2.6. Lao động trong khách sạn chịu sức ép rất lớn về mặt tâm lý ........................ 20
1.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động trong khách sạn ..... 20
1.4. Mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động trong khách sạn ............................................................................................. 22
1.5. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu ......................................................... 28
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ ......................................................................................... 28
1.5.2. Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................... 28
1.5.3. Nghiên cứu chính thức ................................................................................. 29
1.6. Kinh nghiệm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ở
một số khách sạn tại thành phố Huế....................................................................... 29
1.6.1. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn
Xanh Huế .............................................................................................................. 30
1.6.1.1. Chính sách tiền lƣơng ............................................................................... 30
1.6.1.2. Chính sách đào tạo .................................................................................... 30
1.6.1.3. Môi trƣờng làm việc ................................................................................. 31
1.6.1.4. Chính sách phúc lợi .................................................................................. 31
1.6.2. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại khách sạn
Century Huế .......................................................................................................... 32
1.6.2.1. Chính sách tiền lƣơng ............................................................................... 32

2.3.2.2. Thời gian làm việc .................................................................................... 53
2.3.3. Chính sách tiền lƣơng và phụ cấp ................................................................ 53
2.3.4. Chính sách khen thƣởng............................................................................... 55
2.3.5. Chính sách phúc lợi ..................................................................................... 56
2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển .................................................................. 56
2.3.7. Các hình thức kỷ luật lao động tại khách sạn ............................................... 57
2.4. Đánh giá của ngƣời lao động Saigon Morin Huế về các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc .................................................................................................. 58
2.4.1. Mô tả mẫu điều tra ....................................................................................... 58
2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 59
2.4.3. Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế ................................................................................. 60
viii


2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................. 60
2.4.3.2. Phân tích hồi quy ...................................................................................... 65
2.4.4. Đánh giá của ngƣời lao động về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
bằng phép kiểm định ANOVA .............................................................................. 68
2.4.4.1. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Tiền lƣơng ... 68
2.4.4.2. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Công việc .. 70
2.4.4.3. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng
vật chất .................................................................................................................. 72
2.4.4.4. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Phúc lợi ..... 74
2.4.4.5. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng
tinh thần ................................................................................................................ 76
2.4.4.6. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Đào tạo . 77
2.4.4.7. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Khen thƣởng ... 79
2.4.4.8. Đánh giá của ngƣời lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Kỷ luật .. 80
2.4.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại khách sạn

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2 ................................................................................ 152

x


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô tả các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế ................................................................................. 23
Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng ........................................................................... 40
Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng ............................................................................ 41
Bảng 2.3: Quy mô các phòng họp của khách sạn SaiGon Morin ............................ 42
Bảng 2.4: Tình hình khách đến khách sạn giai đoạn 2012 - 2014 ........................... 42
Bảng 2.5: Doanh thu và lợi nhuận của KS Saigon Morin ( 2012- 2014) ................. 43
Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn giai đoạn 2012- 2014 ........................ 46
Bảng 2.7: Định mức lao động cho nhân viên các bộ phận lao động trực tiếp tại
khách sạn Saigon Morin Huế ................................................................................. 50
Bảng 2.8: Hệ số lƣơng nhân viên các bộ phận tại khách sạn Saigon Morin Huế..... 54
Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, độ
tuổi và thâm niên công tác ..................................................................................... 58
Bảng 2.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................ 63
Bảng 2.11: Mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ của các yếu tố đến động lực làm
việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế. ..................................... 65
Bảng 2.12: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Tiền lƣơng .. 69
Bảng 2.13: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Công việc .... 71
Bảng 2.14: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng vật
chất........................................................................................................................ 73
Bảng 2.15: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Phúc lợi ...... 75
Bảng 2.16: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trƣờng
tinh thần ................................................................................................................ 76
Bảng 2.17: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố Đào tạo ....... 77

pháp mà các ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên. Tuy
nhiên, công tác quản lý nguồn lực con ngƣời muốn đạt đƣợc hiệu quả đòi hỏi ngƣời
quản lý phải có sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều khía cạnh và lấy con ngƣời làm
yếu tố trung tâm cho sự phát triển. Điều đó có nghĩa là các nhà quản lý cần phải
nắm bắt những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trong trƣờng
hợp cụ thể của doanh nghiệp. Từ đó đƣa ra các kỹ thuật quản lý nhân lực nhằm mục
đích giúp ngƣời lao động phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực,
tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Động lực làm việc chính là lực đẩy nhân viên
đến cam kết gắn bó với tổ chức. Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác
nhau.
Khách sạn Saigon Morin Huế là một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn lớn
trên địa bàn thành phố Huế với đầy đủ các loại hình dịch vụ thu hút đƣợc số lƣợng
lớn khách du lịch quốc tế. Trong những năm vừa qua, hoạt động kinh doanh của
khách sạn không ngừng nâng cao, số lƣợng khách quốc tế và nội địa đến khách sạn
tăng đáng kể. Và một trong những điều làm nên sự thành công của khách sạn đó
chính là nguồn nhân lực. Chính những động lực nội sinh của ngƣời lao động từ bộ
1


phận tiền sảnh, buồng phòng, đến nhà hàng góp phần tạo nên chất lƣợng dịch vụ mà
khách sạn mang đến cho khách hàng. Nhận biết đƣợc tầm quan trọng của việc tạo
động lực làm việc là điều rất cần thiết để tăng năng suất lao động, lợi tức kinh
doanh và nâng cao chất lƣợng dịch vụ, khách sạn đã xây dựng đƣợc một số chính
sách nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, một số bộ phận
ngƣời lao động tại khách sạn vẫn chƣa có đƣợc động lực làm việc và hiệu quả làm
việc nhƣ mong muốn của khách sạn.
Từ thực tiễn đó, nhận thức đƣợc tầm quan trọng của động lực làm việc của
ngƣời lao động trong lĩnh vực khách sạn hiện nay, nên tôi đã chọn đề tài: “Các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu đƣợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu này là nguồn dữ liệu thứ cấp
và sơ cấp để tham khảo và phân tích phục vụ cho việc tiến hành nghiên cứu.
4.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo hàng năm, báo cáo tài chính tại
phòng kế hoạch tài chính và phòng hành chính – nhân sự của khách sạn Saigon
Morin Huế.
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp
Tài liệu sơ cấp của đề tài đƣợc thu thập qua việc điều tra ngƣời lao động
đang làm việc tại khách sạn Saigon Morin Huế theo phiếu điều tra đã đƣợc chuẩn
bị.
Phƣơng pháp chọn mẫu và kích thƣớc mẫu: Do khách sạn chỉ có 170 ngƣời
lao động trực tiếp nên đề tài tiến hành thu thập ý kiến của tất cả 170 ngƣời lao
động này.
4.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu
Từ số liệu thu thập đƣợc, luận văn sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số
liệu.
4.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu
4.3.1. Thống kê mô tả
Thống kê mô tả đƣợc sử dụng để mô tả quy mô mẫu, tình hình kinh doanh,
cơ cấu lao động của khách sạn và sự biến động của chúng theo thời gian.

3


4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
4.3.3. Phân tích hồi quy


PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm về động lực
Trong nền kinh tế hiện nay, đội ngũ lao động đƣợc xem là một nguồn lực
quan trọng của tổ chức. Các nhà quản lý ngày càng quan tâm đến việc làm thế nào
để nguồn lực này phát huy một cách tốt nhất, làm thế nào để ngƣời lao động có thể
làm việc một cách hăng say và đạt hiệu quả cao nhất. Trong cùng một công việc,
cùng một vị trí và môi trƣờng làm việc nhƣng mỗi ngƣời lao động sẽ có những kết
quả lao động khác nhau. Và sự khác nhau này là do mỗi ngƣời lao động có những
“động lực” khác nhau. “Động lực” là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều trong
quản trị và đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: “Động lực
lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó” [2, 134].
Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là nhân tố bên trong nhằm
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [5].
Nhƣ vậy, có khá nhiều định nghĩa về động lực làm việc nhƣng trong phạm vi
nghiên cứu của đề tài này thì có thể hiểu động lực làm việc là sức mạnh tác động
lên một ngƣời hoặc là sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng con ngƣời, thúc đẩy
ngƣời đó hành động hƣớng đến một mục tiêu nhất định. Nó gồm cả yếu tố hữu hình
5

6


năng của mình, nhờ đó mà mục tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện với hiệu quả cao.
Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, ngƣời lao động có thể phát huy
hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là khả
năng tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những ngƣời lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho ngƣời lao động chính là làm cho
ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ phải gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắng bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút ngƣời giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tằng khả năng thành công của tổ chức.
Việc tạo động lực nhƣ thế nào và bằng cách nào hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
đƣa ra một kế hoạch cho công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động vào
một giai đoạn hay thời điểm nhất định thì tổ chức cần phải tìm hiểu, phân tích kỹ về
các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng nhƣ đặc thù công việc thực tế
của chính tổ chức đó.
1.1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản – đó là đảm
bảo sự phù hợp thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc và tạo động lực –
khuyến khích tính sáng tạo của ngƣời lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý
nghĩa đặc biệt quan trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản
thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức, nó có ý nghĩa giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh

mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc trên và mặc dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn
8


hoàn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,
hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng
cƣờng. Học thuyết này cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc
lặp lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không
đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thƣởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực, do đó
đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần
quan tâm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các
hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh rằng mỗi quan hệ nhận thức: con ngƣời mong đợi
cái gì? Theo học thuyết này, động lực chính là chức năng của sự kỳ vọng của cá
nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích
đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Học thuyết này
gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối
quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/phần thƣởng cũng
nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động.
1.1.3.4. Học thuyết công bằng

 Tiền lƣơng
 Các quan hệ con ngƣời
 Các điều kiện làm việc
10


Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thỏa mãn của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới việc
thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê
phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối
với một lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời
nhau nhƣ vậy.
1.1.3.6. Học thuyết Đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 60, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
Locke cho rằng ý đồ làm việc hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực
lao động. Do đó để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính chất
thách thức cũng nhƣ cần phải thu hút ngƣời lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
1.1.4.1. Công việc
Hackman & Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan
trọng ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên. Để có đƣợc sự thỏa mãn,
ngƣời lao động cần đƣợc làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công
việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy kỹ năng, năng lực cá nhân.
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy nhƣ thế nào khi nhận đƣợc một công việc không
nhƣ mong muốn của họ hay khi nhận đƣợc một công việc phù hợp với khả năng sở

đòi hỏi các nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm, tạo cho mọi ngƣời ý thức làm
việc tập thể, biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công tác và cuộc sống. Phát hiện
những mâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, giúp mọi
ngƣời gắn bó cùng nhau phấn đấu.

12


1.1.4.4. Tiền lƣơng và phụ cấp
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lƣơng rất đa dạng ở các nƣớc trên thế
giới. Tiền lƣơng có thể có nhiều tên gọi khác nhau nhƣ thù lao lao động, thu nhập
lao động…Bản chất của tiền lƣơng cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ
phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con ngƣời. Trƣớc đây, tiền lƣơng đƣợc
coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trƣờng. Giờ đây, việc áp dụng quản
trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lƣơng không phải đơn thuần chỉ
là giá cả sức lao động nữa. Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lƣơng
năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường” [1]. “Tiền lương của người lao động do hai bên
thỏa thuận trong hợp đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu
quả công việc” [1].
+ Tiền lƣơng cơ bản
Tiền lƣơng cơ bản là tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu
cơ bản về mặt sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong
những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc [1]. Khái niệm
tiền lƣơng cơ bản đƣợc sử dụng rộng rãi đối với những ngƣời làm việc trong các
doanh nghiệp quốc doanh hoặc trong khu vực hành chính sự nghiệp ở Việt Nam và
đƣợc xác định qua hệ thống thang, bảng lƣơng của Nhà nƣớc.
+ Phụ cấp lƣơng
Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản. Nó bổ sung