BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

MAI THỊ THỦY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------

MAI THỊ THỦY
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

Công nghệ Việt Nam ..................................................................................................27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viện Địa lý .............................................................29
2.1.3. Bộ máy tổ chức của Viện Địa lý ......................................................................31
2.1.4. Những kết quả đạt được ...................................................................................42
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý thuộc Viện
Hàn Lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ..........................................................43
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Viện Địa lý .....................................................43


2.2.2. Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực .....................................................49
2.2.3. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ...........................................................52
2.2.4. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ..............................................................66
2.2.5. Công tác bố trí và sắp xếp công việc ...............................................................73
2.2.6. Đánh giá thực hiện công việc ..........................................................................76
2.2.7. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................77
2.2.8. Chính sách đãi ngộ ...........................................................................................79
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý thuộc
Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ...................................................89
2.3.1. Thành công ......................................................................................................89
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ...............................................................................91
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...............................................................................................92
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC VIỆN HÀN LÂM KHOA
HỌC VÀ CÔNG NGHỆ VIỆT NAM .........................................................................94
3.1. Định hƣớng phát triển Viện Địa lý giai đoạn 2016 đến 2020, tầm nhìn
2025 ..............................................................................................................................94
3.1.1. Định hướng phát triển của Viện Địa lý............................................................94
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực Viện Địa lý ........................................95
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ..........................96

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô giáo khoa Quản
trị kinh doanh thuộc Viện Kinh tế & Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học trường
Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi được học tập và trang bị cho tôi những
kiến thức quý báu trong thời gian qua.
Sau cùng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện Địa lý
thuộc Viện Hàn lâm KH&CN Việt Nam cùng toàn thể Cán bộ, viên chức trong
Viện Địa lý, anh chị em bạn bè và người thân đã luôn bên cạnh, động viên, tạo điều
kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù được sự hướng dẫn tận tình của
TS. Đặng Vũ Tùng cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức đã học
và trải nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên
luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu
của vấn đề nghiên cứu. Do vậy, tôi rất mong nhận được góp ý, chỉ bảo thêm của các
Quý Thầy, Cô, của đồng nghiệp để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Mai Thị Thuỷ


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Tên ðầy ðủ

CBVC

Cán bộ viên chức

KHCN

Khoa học công nghệ

NNL

Nguồn nhân lực

NCVCC

Nghiên cứu viên cao cấp

NCVC

Nghiên cứu viên chính

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NCS

Nghiên cứu sinh

PGS

Phó giáo sý

QLTH



Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng ...............................20

Bảng 1.3:

Các tiêu thức và phương pháp đào tạo ...................................................23

Bảng 2.1:

Bảng kết quả công bố, nghiên cứu khoa học và đào tạo từ năm 2013
- 2015 ......................................................................................................43

Bảng 2.2:

Cơ cấu nhân sự theo nghành nghề của Viện Địa lý năm 2015 ..............45

Bảng 2.3:

Cơ cấu nhân sự theo trình độ của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015 ....47

Bảng 2.4:

Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015 ...47

Bảng 2.5:

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Viện Địa lý qua các năm 2013 2015 ........................................................................................................48

Bảng 2.6:



Bảng 2.14:

Kết quả khảo sát quan điểm của CBVC về tiền lương ...........................84

Bảng 2.15:

Kết quả khảo sát quan điểm của CBVC về tiền thưởng .........................86

Bảng 2.16:

Kết quả khảo sát quan điểm của CBVC về chế độ phúc lợi ..................88

BIỂU:
Biểu đồ 2.1:

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015 .....48

Biểu số 3.1 :

Phiếu đánh giá năng lực thực hiện công việc của các CBVC ...............98

Biểu số 3.2 : Kế hoạch đào tạo năm ..........................................................................105


Biểu số 3.3:

Phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo ...........................................................109

Biểu số 3.4 : Phiếu đánh giá kết quả đào tạo .............................................................110

yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Vai trò của con người
trong một tổ chức rất quan trọng, đó chính là yếu tố tạo nên sự thành công của tổ
chức đó.
Ngày nay các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp lớn đặc biệt là các tổ chức có
vốn đầu tư nước ngoài sẵn sàng chi trả mức lương hậu hĩnh nhằm lôi kéo những
người tài giỏi về làm việc cho mình. Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sự
tài năng, những nhân viên có kỹ năng chuyên môn giỏi, có tâm huyết với nghề và
thực sự có năng lực - đó là tất cả những yếu tố đưa các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp đến với sự thành công. Nhưng có được điều đó không hề đơn giản, điều
quan trọng là phải biết cách kết hợp những yếu tố trên để chiến thắng trong các
cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó.
Viện Địa lý được thành lập theo Quyết định số 24/CP ngày 22/05/1993 của
Chính phủ và Quyết định số 19/KHCNQG/QĐ ngày 19/06/1993 của Trung tâm
Khoa học Tự nhiên và Công nghệ Quốc gia nay là Viện Hàn lâm Khoa học và Công
nghệ Việt Nam.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Viện Địa lý. Tuy nhiên, hiện nay với sự biến đổi
mạnh mẽ của môi trường kinh tế, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo
sức ép lớn, đòi hỏi quản trị nguồn nhân lực ở Viện Địa lý ngày càng phải lĩnh hội
được những phương pháp về quản trị con người. Nhận thức được tầm quan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả quyết định đi sâu vào nghiên cứu đề
tài“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý thuộc Viện Hàn
lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ”.

1


2. Mục tiêu của nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.


chỉ số qua các năm, giúp ta dễ dàng nhận ra được hiệu quả từng nội dung cần
nghiên cứu.
Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách
báo, internet về quản trị nguồn nhân lực.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung
cơ bản của luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa
lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viện địa lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam.

3


1CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau. Theo định
nghĩa của Liên Hợp Quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đến
nguồn nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”.
Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm
nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người
lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, 2005).
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một

Có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân
lực theo quan điểm hiện đại, đó là:
- Năng suất lao động.
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở
mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của
nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm.
Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị
phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ Tổ
chức và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế
nào để ba mặt đó được giải quyết hài hoà và cân đối với nhau.
Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:
- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.
- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.
- Duy trì quan hệ lao động hoà thuận.
Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý :
- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ
hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.

5


- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.
- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý :
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.


nhưng

nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công vệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất, hoạt động sự nghiệp nói chung của các tổ chức, giúp tổ
chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò con người: con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người
vận hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị
quan trọng trong mọi tổ chức.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo
cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả số
lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thông thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện
theo các bước:
ổ

Về phương diện quá trình: Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá
trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao
động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động
Bƣớc 3: Dự áo nhu cầu nh n lực
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế

8


hoạch hoạt động sự nghiệp hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công
việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công
nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao
chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ
máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao.
Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn là
phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để dự báo.
Bƣớc 4: Ph n t ch quan hệ cung cầu, khả n ng điều ch nh của hệ thống
quản trị nh n lực
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, tổ chức tiến
hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung tổ chức có hai nguồn: cung nội bộ và
cung từ bên ngoài.
Cung nội bộ: Xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và
đề bạt... so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của


đơn vị, mới do nhu cầu mở rộng, phát triển của tổ chức. Các căn cứ để kế hoạch hóa
nguồn cán bộ bao gồm:
- Thực hiện nhiệm vụ chính trị, hoạt động sự nghiệp cơ quan tổ chức.
- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới.
- Thực trạng đội ngũ hiện có.
- Tiêu chuẩn cán bộ theo tình hình mới.
Trong khâu khảo sát, đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch,
cơ quan, đơn vị, hay tổ chức phải đánh giá được các mặt mạnh, yếu, khả năng sở
trường, sở đoản của cán bộ. Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán
bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ,
độ tuổi, thâm niên công tác, thâm niên chức vụ
Trên cơ sở danh sách cán bộ qui hoạch, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm
quản lý, đào tạo cán bộ trong diện qui hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy
hết khả năng ở từng cương vị công tác đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực
hiện lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với
tiêu chuẩn cán bộ.
Về trình độ chuyên môn: Đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó mời
các chuyên gia, các giáo sư tiến sỹ trong và ngoài nước về giảng dạy nâng cao trình
độ chuyên môn, hoặc gửi cán bộ đi học tập ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước
để có trình độ cao hơn về chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu công việc trong
thời kỳ đổi mới.
10


Về trình độ quản lý: Cơ quan tổ chức căn cứ danh sách cán bộ thuộc diện qui
hoạch cử đi học các lớp bồi dưỡng, quản lý ngắn hạn và dài hạn theo yêu cầu về
lĩnh vực công tác.
Vì vậy việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực dù ở cấp thấp, hay cấp cao từ tổ
chức sản xuất kinh doanh hay đến cơ quan quản lý nhà nước việc qui hoạch cán bộ

nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, tổ chức ra thông báo cho
nhân viên biết vị trí công việc đang còn bỏ trống. Đây là một chính sách động viên
và thúc đẩy nhân viên có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì tổ chức tuyển người từ
nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng
viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty, tổ chức khác, từ trường đại học
và cao đ ng người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau
đây: Đăng tải thông tin trên web, bảng tin thông báo và các ấn phẩm nội bộ của
Công ty, quảng cáo, cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường đào tạo, đến các cơ
quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự
nộp đơn và các phương pháp khác.
Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên, tổ chức thường
vướng phải một số các hạn chế sau:
- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàn
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp

sẽ khó thu

hút được những ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất
nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,
không chấp nhận những công việc như vậy.
- Tổ chức, doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc
nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín.
Triển vọng

của tổ chức, doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên

nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có những ứng viên tốt nhất
cho công việc.


Thông

Thu

Phỏng

Quyết

Ký

Bố

định

tích

dựng

dò

báo

hồ

vấn

định

hợp


dụng

tuyển

nghiệm

dụng

lao

việc

cần

và

tuyển

yêu

dụng

động

cầu

H nh 1.1: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên
(Nguyễn Tấn Thịnh, 2011)
 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu

+ Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức.
+ Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt.
+ Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt.
+ Hậu quả khi làm việc có sai sót.
+ Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí.
 Bƣớc 3: X y dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng với các công việc cụ thể của vị trí
là việc đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu xác đáng của người sẽ đảm nhận vị
trí cần tuyển. Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc và các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông
minh, sự nhanh nh n, tính chính xác, tính nết cẩn thận.

14


Như vậy, các kỹ năng và kinh nghiệm để hoàn thành công việc là quan trọng
nhất. Sau đó là các phẩm chất cá nhân là rất đáng quan tâm để người nhân viên mới
dễ hòa đồng với các đồng nghiệp và môi trường làm việc mới.
 Bƣớc 4: Thông áo quảng cáo
Thông báo thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó
chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh
nghiệp. Nội dung của thông báo phải thực sự cụ thể để có thể dễ dàng tìm được
người mong muốn.
Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài,
vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc
quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuếch trương và giới
thiệu doanh nghiệp.
Trong thời đại công nghệ thông tin rất phát triển như hiện nay, ngoài các
phương tiện quảng cáo thường gặp như trên báo, tạp chí, vô tuyến..., thì hình thức

 Bƣớc 6: Ph ng vấn và trắc nghiệm
Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn
có sự trợ giúp của máy móc

và cũng có rất nhiều loại trắc nhiệm như: trắc nghiệm

kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá
tính. Tùy từng vị trí cần tuyển chọn mà sử dụng phương pháp và loại trắc nghiệm
cho thích hợp. Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:
- Trắc nghiệm thành tích.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
- Trắc nghiệm về tính trung thực.
- Trắc nghiệm y học
 Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng
Việc khám sức khỏe là cần thiết. Ở Mỹ thường quyết định tuyển dụng xong,
người dự tuyển mới đi khám sức khỏe, còn ở Pháp phải khám sức khỏe xong mới
quyết định tuyển dụng. Phòng quản lý nhân lực cần phối hợp với các chuyên gia y
tế kiểm tra cẩn thận sức khỏe của người dự tuyển. Quyết định tuyển dụng nhân viên
được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và
Giám đốc sẽ ký quyết định. Phòng quản lý nhân lực của doanh nghiệp thực hiện ký
kết bản hợp đồng lao động với người mới được tuyển dụng. Hợp đồng được làm

16