BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN TOÀN TRUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN TOÀN TRUNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản Trị Kinh Doanh

Mã số:



Nguyễn Toàn Trung

iii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của quý
phòng ban trƣờng Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi đƣợc hoàn thành
đề tài. Đặc biệt là sự hƣớng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Thị Hiển đã giúp tôi hoàn
thành tốt đề tài. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Nhà
máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân
viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên
trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có đƣợc dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài. Tôi xin chân
thành cảm ơn!
Nha Trang, Ngày 19 tháng 05 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Toàn Trung

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iv


2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco
Khánh Hòa..................................................................................................................................... 34
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................................34
2.2.2 Công tác tuyển dụng .............................................................................................35
2.2.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên .....................................................39
2.2.4 Đánh giá hoàn thành công việc ............................................................................41
2.2.5 Công tác đào tạo .................................................................................................43
2.2.6 Tiền lƣơng, thƣởng và chính sách đãi ngộ ...........................................................44
2.3 Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa. .................................................................................................................... 49
2.4. Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa. ..50
2.4.1. Những mặt đạt đƣợc ............................................................................................50
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân: ...........................................................................51
Kết luận chƣơng 2 .........................................................................................................52
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA..........................................54
3.1 Định hƣớng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Nhà máy......................................... 54
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco
Khánh Hòa .....................................................................................................................55
3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển
dụng tạo điều kiện thu hút ngƣời lao động giỏi từ bên ngoài ........................................55
3.2.2 Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu
chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lƣơng phù hợp ..............................................57
3.2.3 Nâng cao chất lƣợng đào tạo ................................................................................63
3.2.4 Các giải pháp khác................................................................................................64
Kết luận chƣơng 3 .........................................................................................................66
KẾT LUẬN ...................................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................68
PHỤ LỤC

TTĐB

: Tiêu thụ đặc biệt

TCT

: Tổng công ty

CT

: Công ty

CT TL

: Công ty thuốc lá

CNTP

: Công nghiệp thực phẩm

CN

: Công nghiệp

PX

: Phân xƣởng

TNHH


DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa ...............29
Đồ thị 2.1: Thị phần nội địa thuốc lá 2013 ....................................................................27
Đồ thị 2.2: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2015.........................................31
Đồ thị 2.3: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại nhà máy năm 2015.................32
Đồ thị 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của ngƣời lao động năm 2015......33

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
1. Giới thiệu chủ đề nghiên cứu
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng và quản trị nhân sự có mặt
trong bất cứ tổ chức doanh nghiệp nào. Nó có mặt trong tất cả các phòng ban, đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào dù
chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào đều không thể phủ
nhận.
Trong doanh nghiệp mỗi con ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt
động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.
Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Chính vì tầm quan trọng và sự cần thiết phải có của công tác quản trị nhân sự
trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào nên nghiên cứu này nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.
2. Mục đích của nghiên cứu
Mục đích của đề tài là hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Trên
cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ƣu, nhƣợc điểm và đề
xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu đã sử dụng
Trong quá trình nghiên cứu để đạt đƣợc mục tiêu là đƣa ra giải pháp hoàn thiện


xi


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào. So với các yếu tố khác của quá
trình sản xuất thì quản trị nguồn nhân lực là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì
mỗi con ngƣời có năng lực, kỹ năng, động cơ làm việc, hoàn cảnh sống …khác nhau,
đòi hỏi quản trị con ngƣời phải có tính khoa học và nghệ thuật
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con ngƣời đang đƣợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Vì vậy mà vấn đề nguồn nhân lực đã
đƣợc các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng đƣợc một đội ngũ
cán bộ công nhân viên có chất lƣợng, làm sao tuyển dụng, thu hút cũng nhƣ giữ đƣợc
ngƣời tài giỏi.
Trƣờng hợp của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa cũng không nằm ngoài
ngoại lệ này. Là một đơn vị trực thuộc Tổng nhà máy Khánh Việt chuyên sản xuất các
sản phẩm thuốc lá bao, phục vụ nội địa và xuất khẩu với trang thiết bị khá hiện đại.
Tuy nhiên Nhà máy đang đứng trƣớc những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt của các nhãn hiệu trong nƣớc và thuốc lá nhập khẩu, đòi hỏi Nhà máy
phải đa dạng hóa sản phẩm, giữ vững và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Do đó nhà
máy cần có những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.Trong các yếu tố cấu
thành nên hiệu quả sản xuất nhƣ vốn, công nghệ, thiết bị, vật tƣ, con ngƣời... thì ngành
nghề thuốc lá do tính chất độc hại nên không đƣợc nhà máy khuyến khích đầu tƣ về
công nghệ và thiết bị nên con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quyết định nhất. Các lý thuyết
về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng
cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị chung. Do đó, nhu cầu hoàn thiện

Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập
đƣợc tại Nhà máy trong các năm, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực
tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy.
Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Phƣơng pháp này thu thập số liệu bằng bảng câu
hỏi.
Đối tƣợng điều tra: CBCNV trong Nhà máy.
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập
thông tin về môi trƣờng, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa, phỏng vấn tập trung vào
các đối tƣợng: Ban giám đốc, Trƣởng, Phó các phòng, phân xƣởng trong Nhà máy.
2


Trên cơ sở lý luận của tác giả Trần Kim Dung, và số liệu thực tế tại Công ty, để
có thêm thông tin khách quan tác giả xây dựng bảng câu hỏi về công tác quản trị
nguồn nhân lực xung quanh các vấn đề: hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, tiền lƣơng và đãi ngộ.
Trong đó tác giả khảo sát 105 CBCNV ở các bộ phận phòng ban trong Nhà máy với 4
nội dung: đào tạo và phát triển, tiền lƣơng và đãi ngộ, đánh giá kết quả thực hiện công
việc.
Phƣơng pháp xử lý số liệu: Phần mềm SPSS
5. Ý nghĩa của luận văn
Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về vấn đề ứng dụng lý thuyết về
quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Kết quả của luận văn tốt nghiệp còn có thể giúp cho ban lãnh đạo nhà máy thuốc
lá Khatoco Khánh Hòa thấy rõ tình hình quản trị nhân lực tại nhà máy. Qua đó, ban
lãnh đạo nhà máy có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp đƣợc đề xuất trong
luận văn này để áp dụng vào thực tế nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa.

nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su.
Những tài liệu và nghiên cứu kể trên đã hệ thống hóa đƣợc lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực và có đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp. Tuy nhiên từng doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau
có đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau. Ngành sản xuất thuốc lá là một ngành sản
xuất độc hại, công tác quản trị nguồn nhân lực ở đây có những điểm khác biệt mà
những nghiên cứu trên chƣa đề cập tới. Do đó luận văn này tập trung vào điểm khác
biệt của nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa nhằm đi sâu nghiên
cứu về quản trị nguồn nhân lực của cho ngành nghề độc hại nhƣ ngành sản xuất thuốc
lá.
7. Kết cấu của đề tài
Với mục đích và đối tƣợng, phạm vi, phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc xác định,
luận văn này dự kiến đƣợc thiết kế thành 3 chƣơng, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể
nhƣ sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 1 giới thiệu những vấn đề tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Qua
đó, giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. Đặc biệt, đó là
cơ sở để tác giả luận văn so sánh, đối lập giữa lý thuyết và thực tiễn ở những chƣơng
sau.
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy thuốc lá
Khatoco Khánh Hòa.
4


Chƣơng 2 cung cấp cái nhìn tổng quan về nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh
Hòa và công tác quản trị nguồn nhân sự tại nhà máy. Đồng thời, hiện trạng về quản trị
nguồn nhân sự tại nhà máy cũng sẽ đƣợc đánh giá. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để tác
giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại nhà máy ở
chƣơng 3.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân sự tại nhà máy thuốc lá

đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh những vốn vật chất khác nhƣ vốn tiền, vốn
công nghệ, tài nguyên nhiên nhiên…đầu tƣ cho con ngƣời giữ vị trí trung tâm và đƣợc
coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đƣa ra khái niệm nguồn
nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con ngƣời có quan hệ tới sự
phát triển của đất nƣớc. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội
– kinh tế.
Từ những khái niệm nếu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là
lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu
tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc…gắn với sự tác động của môi trường đối
với lực lượng lao động đó.
6


* Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực :
Trƣớc khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực (NNL) chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì
con ngƣời nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
ngƣời đƣợc thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con
ngƣời tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trƣớc hết cho phép những ngƣời làm việc và tổ chức thuê họ đạt đƣợc thỏa thuận
về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng
tất cả các thỏa thuận đều đƣợc thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:

chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi
tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phƣơng pháp
mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng
của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phƣơng pháp quản trị mới thông qua
việc phối hợp các chức năng quản trị con ngƣời với quản trị chiến lƣợc của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ
chức. Tiêu biểu cho trƣờng phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp
Michigan, Trƣờng Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà
nghiên cứu nhƣ: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nƣớc phát triển có trình độ
năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, ngƣời lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về
chất lƣợng quản lý và chất lƣợng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp
dụng quan điểm mới, phƣơng pháp mới trong quản trị con ngƣời để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
8


quản trị nhân sự. Theo trƣờng phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe,... Đây đƣợc xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm
trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con ngƣời trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con ngƣời nhƣng lại không có những đòi
hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nƣớc đang phát triển.

thƣờng chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy
định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ
này, quản trị con ngƣời trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp
cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con
ngƣời và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa
học, quản trị theo các mối quan hệ của con ngƣời đều đã phai nhạt, nhƣờng chỗ cho
cách tiếp cận quản trị NNL đƣợc sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay.
1.3.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chƣa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều đƣợc coi là có năng lực làm việc nhƣ nhau. Trong
các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ
bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Ngƣời chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân
viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này đƣợc coi là
hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xƣớng, đƣợc nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hƣởng ứng, tích cực phát triển nhƣ:
Gilbreth, Gantt,... đã mở đƣờng cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phƣơng pháp làm việc,
xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm
việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phƣơng pháp quản trị trên cơ sở khoa học đƣợc áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lƣợng. Tuy nhiên phƣơng pháp này
cũng có nhƣợc điểm là không quan tâm đến quyền lợi của ngƣời lao động, hạ thấp vai
trò của ngƣời công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú
trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor
nhƣ: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu
chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền
lƣơng, tiền thƣởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chƣơng

các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hƣởng ít hoặc thậm chí không ảnh hƣởng đến năng suất lao động.
- Không đánh giá đƣợc yêu cầu công việc, không kiểm tra đƣợc ảnh hƣởng của
công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu
và các quy chế làm việc nhằm hƣớng dẫn công nhân đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.

11


- Quan hệ con ngƣời là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác đƣợc.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã
quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên và thƣờng có
thêm trách nhiệm thực hiện các chƣơng trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo
và cách đối xử với công nhân.
1.3.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con ngƣời trong tổ
chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm
quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự đƣợc nhấn
mạnh. Nhiệm vụ quản trị con ngƣời là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng
trƣởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ nhƣ trƣớc đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng ngƣời đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con ngƣời với
mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL đƣợc
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con ngƣời không chỉ
đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí

thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng
với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nƣớc, y tế cộng đồng, giáo
dục miễn phí,...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi ngƣời dân, đặc biệt là các
cán bộ công nhân viên chức Nhà nƣớc. Những chính sách này của Nhà nƣớc đƣợc
thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi ngƣời lao động đều có quyền
đƣợc làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển đƣợc thực hiện nhƣ một
quyền lợi đƣơng nhiên của ngƣời lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức
Nhà nƣớc nhằm phát triển NNL cho xã hội, không đƣợc coi là đầu tƣ cá nhân. Hệ
thống tiền lƣơng mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ƣu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tƣ bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy
trong ngƣời lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tƣơng
lai xã hội chủ nghĩa tƣơng sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có
tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài khi môi trƣờng kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất
đi tính ƣu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích ngƣời lao động
13


tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh
nặng của ngân sách Nhà nƣớc. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của
nhiều cán bộ nhân viên Nhà nƣớc trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập
trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trƣờng dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nƣớc vào trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phƣơng thức quản lý mới và một môi
trƣờng mới cho quản trị con ngƣời trong các doanh nghiệp đƣợc hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã đƣợc thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự
chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá