ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MAI TIẾN DŨNG

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ KHU VỰC CÔNG:
NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP TỈNH HÀ NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 62 34 05 01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
1. PGS. TS. Phùng Xuân Nhạ
2. TS. Trần Đoàn Kim

Hà Nội, 2016


LỜI CẢM ƠN
Nghiên cứu sinh xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Phùng
Xuân Nhạ và TS. Trần Đoàn Kim, những ngƣời thầy đã hƣớng dẫn Nghiên
cứu sinh tận tình trong suốt quá trình thực hiện luận án.
Nghiên cứu sinh xin cảm ơn các thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế – Đại
học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ Nghiên cứu sinh hoàn thành luận án.
Nghiên cứu sinh xin chân thành cảm ơn sự khích lệ và ủng hộ nhiệt
tình của gia đình, ngƣời thân, bạn bè và đồng nghiệp trong thời gian thực
hiện luận án này.
Hà Nội, ngày…… tháng…… năm 2016
Tác giả luận án


CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ...................................................... 8
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG ..................................................................... 8
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận ................................................................................................................. 13
1.2.1. Khái quát chung về khu vực hành chính công ....................................................... 13
1.2.2. Khái niệm và vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công ..... 14
1.2.3. Phát triển lãnh đạo khu vực công theo tiếp cận khung năng lực................................... 19
1.2.4. Một số khung năng lực lãnh đạo khu vực công điển hình ..................................... 31
1.3. Cơ sở thực tiễn .............................................................................................................. 34
Tiểu kết chƣơng I ................................................................................................................. 36
LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG ......................................................................................... 38
2.1. Khung năng lực mẫu đƣợc sử dụng làm cơ sở phân tích .............................................. 38
2.2. Nghiên cứu tình huống điển hình của một số quốc gia dựa trên 3 nhóm năng lực ....... 40
2.2.1. Phân tích nhóm năng lực thứ nhất – “TÂM” ......................................................... 40
2.2.2. Phân tích nhóm năng lực thứ hai – “TẦM” ........................................................... 42
2.2.3. Phân tích nhóm năng lực thứ ba – “TÀI” .............................................................. 45
2.2.4. Một số bài học cho việc xây dựng khung năng lực lãnh đạo công tại Việt Nam ... 50
2.3. Phân tích một số tình huống điển hình tại Việt Nam dựa trên 3 nhóm năng lực .......... 51
2.3.1. Phân tích nhóm năng lực thứ nhất – “TÂM” ......................................................... 51
2.3.2. Phân tích nhóm năng lực thứ hai – “TẦM” ........................................................... 60
2.3.3. Phân tích nhóm năng lực thứ ba – “TÀI” .............................................................. 67
2.3.4. Tình huống tổng hợp cả 3 nhóm năng lực “TÂM – TẦM – TÀI” ........................... 71
2.3.5. Một số bài học cho việc xây dựng khung năng lực lãnh đạo công tại Việt Nam ... 73
Tiểu kết chƣơng II ................................................................................................................ 77
CHƢƠNG III. KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG TẠI TỈNH HÀ
NAM: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ THỬ NGHIỆM GIẢI PHÁP ....... 78
3.1. Khung năng lực mẫu và phƣơng pháp xây dựng khung năng lực cho lãnh đạo cấp sở,
huyện và phòng tại tỉnh Hà Nam ......................................................................................... 78
3.1.1. Khung năng lực mẫu đƣợc sử dụng làm cơ sở để phân tích .................................. 78
3.1.2. Mô tả phƣơng pháp xây dựng Khung năng lực cho lãnh đạo cấp Sở, Huyện và

PHỤ LỤC........................................................................................................................... 166
PHỤ LỤC 1: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT DỰ THẢO ....................................................... 166
PHỤ LỤC 2: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC ................................................. 170
PHIẾU KHẢO SÁT KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP SỞ ................................. 170
PHỤ LỤC 3: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC PHIẾU KHẢO SÁT KHUNG
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP HUYỆN ......................................................................... 174
PHỤ LỤC 4: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC PHIẾU KHẢO SÁT KHUNG
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG.......................................................................... 178

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCHTW

Ban Chấp hành Trung Ƣơng

CIPD

Chartered Institute
Development

ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội

EMERGE

Khung năng lực EMERGE của Trƣờng
Hartfiled (Hoa Kỳ)


Cooperation and Development
PCI

Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh

TTT

Tâm – Tầm – Tài

TQ

Trung Quốc

TW

Trung ƣơng

UBND

Ủy ban Nhân dân

UK

Anh Quốc

USAID

Cơ quan Viện trợ Hoa Kỳ


Hình 3.7. Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 1 mà cán
bộ cấp Huyện đáp ứng ở mức cao ........................................................................................ 99
Hình 3. 8. Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 2 mà cán
bộ cấp Sở đáp ứng ở mức cao ............................................................................................ 103
Hình 3.9. Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 2 mà cán
bộ cấp Sở đáp ứng ở mức thấp ........................................................................................... 103
Hình 3.10. Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 2 mà cán
bộ cấp Phòng đáp ứng ở mức thấp ..................................................................................... 108
Hình 3.11. Đồ thị biểu diễn ĐTB nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Huyện ....................... 112
Hình 3.12. Đồ thị biểu diễn ĐTB về nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Phòng .................. 116
Hình 3.13. Đồ thị biểu diễn ĐTB về nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Huyện .................. 117
Hình 3.14. Đồ thị biểu diễn ĐTB về nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Sở ........................ 119

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các lý do sử dụng mô hình khung năng lực trong tổ chức công ......................... 25
Bảng 1.2: Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len .................................................................. 28
Bảng 3.1: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Sở .............................. 87
Bảng 3.2: Tƣơng quan giữa các tiêu chuẩn trong nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Sở....... 90
Bảng 3.3: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Phòng ........................ 93
Bảng 3.4: Tƣơng quan giữa các tiêu chuẩn trong nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Phòng................. 95
Bảng 3.5: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Huyện ........................ 97
Bảng 3.6: Tƣơng quan giữa các tiêu chuẩn trong nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Huyện
........................................................................................................................................... 100
Bảng 3.7: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Sở ............................ 102
Bảng 3.8: Tƣơng quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Sở ......... 105
Bảng 3.9: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Phòng ...................... 107
Bảng 3.10: Tƣơng quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Phòng . 109

nhằm nghiên cứu vận dụng một cách có chọn lọc những phƣơng thức lãnh
đạo của phƣơng Tây vào hoàn cảnh thực tế của các cơ quan hành chiń h công
tại Vi ệt Nam, đặc biệt là tại các cấp lãnh đạo Phòng, Sở, Huyện tại địa
phƣơng. Các địa phƣơng đang rất cần có những công cụ hiện đại và phù hợp
để xây dựng các chính sách đánh giá, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo bồi
dƣỡng cán bộ lãnh đạo các cấp. Bộ Nội vụ cũng đang trình Chính phủ nghị
định về đánh giá, phân loại cán bộ, công chức viên chức nhằm tránh tình
trạng nể nang, dĩ hòa vi quý; đƣa ra những tiêu chí để xác định những cán bộ
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc không làm đƣợc việc, hạn chế về năng
lực, không chấp hành kỷ luật tốt, v.v.
1


Đề tài Luận án sẽ tập trung nghiên cứu xây dựng một khung năng lực
cho cán bộ lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng ở địa phƣơng để phục vụ cho
công tác đánh giá, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo bồi dƣỡng cán bộ địa
phƣơng, trong đó tập trung nghiên cứu trƣờng hợp một địa phƣơng cụ thể tại
khu vực đồng bằng Bắc Bộ - tỉnh Hà Nam. Lý do chọn Hà Nam để nghiên
cứu là bởi vì các địa phƣơng ở Việt Nam hiện phổ biến ở đồng bằng, với đặc
trƣng là có yếu tố hiện đại, trong khi đó Hà Nam là một tỉnh có tính đặc trƣng
tiêu biểu của vùng đồng bằng Bắc Bộ, vừa có nông thôn lại có thành thị. Việc
chọn Hà Nam làm trƣờng hợp nghiên cứu sẽ có tính lan tỏa tốt, các tỉnh khác
ở Việt Nam có thể tham khảo đƣợc. Một lý do nữa là bản thân Nghiên cứu
sinh là một lãnh đạo của tỉnh Hà Nam nên trong quá trình nghiên cứu đã có
điều kiện thử nghiệm vận dụng một số kết quả nghiên cứu sơ bộ để đúc kết
một số bài học, từ đó đƣa ra những giải pháp mang tính thực tiễn cao cho
công tác nâng cao năng lực lãnh đạo cán bộ tại tỉnh Hà Nam.
Xuất phát từ những lý do trên và căn cứ vào yêu cầu thực tiễn công tác
của bản thân, đề tài nghiên cứu “Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực
công – nghiên cứu trường hợp tỉnh Hà Nam” nhằm góp phần giải quyết

- Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của năng lực lãnh đạo khu vực
công ở Việt Nam;
- Tiến hành điều tra, khảo sát nhằm xác định các năng lực cần thiết để
đƣa vào khung năng lực lãnh đạo cho các vị trí lãnh đạo cấp Sở, Huyện,
Phòng tại địa phƣơng (tỉnh Hà Nam);
- Sử dụng các khung năng lực nói trên để phát hiện ra các khoảng
cách về năng lực đối với các vị trí lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng, từ đó đề
xuất các giải pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ các cấp nói trên
tại Hà Nam.
4. Kết quả nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án sẽ có các sản phẩm cụ
thể sau:
3


- Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực lãnh đạo khu vƣ̣c công và
khung năng lực lãnh đạo khu vực công đƣợc hệ thống hóa;
- Khung năng lực lãnh đạo cho cán bộ lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng
tại mô ̣t điạ phƣơng (tỉnh Hà Nam) đƣợc xây dựng;
- Những khoảng cách năng lực lãnh đạo của cán bộ các cấp nói trên
tại tỉnh Hà Nam đƣợc xác định bằng cách vận dụng công cụ khung năng lực
nói trên;
- Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ các
cấp nói trên tại tỉnh Hà Nam đƣợc đƣa ra.
Ngoài ra, sản phẩm nghiên cứu của Luận án sẽ là tài liệu tham khảo có
giá trị cả về lý luận lẫn thực tiễn cho các nhà hoạch định chính sách, các cơ
quan quản lý các cấp, những ngƣời làm công tác nghiên cứu và giảng dạy liên
quan đến lãnh đạo nói riêng và quản lý kinh tế nói chung. Đặc biệt, việc xây
dựng đƣợc các khung năng lực lãnh đạo, quản lý sẽ là một tài liệu tham khảo
rất tốt cho Bộ Nội vụ trong việc xây dựng các văn bản hƣớng dẫn thực hiện

 Phương pháp điều tra khảo sát:
 Khảo sát bằng bảng hỏi:
Khảo sát bằng bảng hỏi nhằm tham vấn một cách rộng rãi ý kiến của cán
bộ nhân viên của một số đơn vị hành chính công và cấp trên trực tiếp về năng
lực lãnh đạo tại tổ chức của họ (hoă ̣c do ho ̣ trƣ̣c tiế p quản lý ) để đo lƣờng
GAP (khoảng cách) về năng lƣ̣c lañ h đa ̣o ta ̣i điạ phƣơng.


Phỏng vấn trực tiếp:

-

Đối tƣợng: Tiến hành các cuộc phỏng vấn chi tiết với lãnh đạo tin̉ h
Hà Nam và lãnh đạo các cơ quan cấp trên của các lãnh đạo là đối tƣợng
nghiên cƣ́u trong Luâ ̣n án này ;
-

Nội dung phỏng vấn các đối tƣợng nêu trên sẽ tập trung vào :

o Đánh giá tính chất quan trọng và phù hợp của các phẩm chất, phong cách
và phƣơng thức lãnh đạo khác nhau đối với tổ chức của ngƣời đƣợc phỏng vấn;
o Bổ sung thêm những phẩm chất, phong cách và phƣơng thức lãnh
đạo mà ngƣời đƣợc phỏng vấn cho là quan trọng đối với hoàn cảnh thực tiễn
tại Việt Nam và chƣa đƣợc ngƣời phỏng vấn đề cập đến; tƣ̀ đó hiǹ h thành nên
Bô ̣ khung năng lực chuẩ n để đánh giá cán bô ̣ lañ h đa ̣o các cấ p của tỉnh ;
5


o Đánh giá mức độ đáp ứng so với năng lực chuẩn và đề xuất, kiến
nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo cấp

lý luận liên quan đến năng lực lãnh đạo địa phƣơng (cấp tỉnh) tại Việt Nam
trong cơ sở lý luận quốc tế về năng lực lãnh đạo công;
- Về khoa học: xây dƣ̣ng đƣơ ̣c một công cụ định lƣợng - khung phân
tích hệ thống để đo lƣờng năng lực lãnh đạo ở một địa phƣơng tại Việt Nam
trên cơ sở điều tra khảo sát để đúc kết những phẩm chất, năng lực phù hợp
nhất với từng nhóm đối tƣợng cán bộ lãnh đạo tại địa phƣơng và đƣa vào
khung năng lực cho từng nhóm đối tƣợng (cấp Sở, cấp Huyện, cấp Phòng);
- Đánh giá đƣợc thực trạng năng lƣ̣c lañ h đa ̣o khu vƣ̣c công áp du ̣ng
cho mô ̣t điạ phƣơng (tỉnh Hà Nam ) tại Việt Nam và mô hình lãnh đạo khu
vực công địa phƣơng;
- Về thực tiễn: đƣa ra đƣợc một nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng
lực lãnh đạo khu vực công của một tỉnh, trong đó có một số giải pháp có thể
đóng góp cho công tác hoạch định chính sách quy hoạch, đánh giá, bổ nhiệm
và đào tạo cán bộ lãnh đạo của tỉnh Hà Nam.
8. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo
và phụ lục, Luận án kết cấu thành 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của năng lƣ̣c lañ h đa ̣okhu vực công
Chƣơng 2: Khung phân tić h năng lƣ̣c lañ h đa ̣o khu vƣ̣c công
Chƣơng 3: Khung năng lực lãnh đạo khu vực công tại tỉnh Hà Nam: xây
dựng, đánh giá thực trạng và thử nghiệm giải pháp
Kết luận và Kiến nghị
Phụ lục
Tài liệu tham khảo

7


CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG

 David Farnham (2006) nghiên cứu việc áp dụng các công cụ trong
quản trị nguồn nhân lực để phát triển năng lực cho các nhà lãnh đạo. Những
mô hình đƣợc tham khảo nhiều là mô hình phát triển nhà lãnh đạo toàn diện
của trƣờng Kennedy thuộc Đại học Harvard (Mỹ), mô hình phát triển nhà
lãnh đạo hiệu quả với ba cách tiếp cận là định hƣớng hành vi và công việc,
theo quá trình và theo cấu phần năng lực. Điểm chung của các mô hình này
cũng tiếp cận theo hƣớng làm rõ mỗi chức danh lãnh đạo cần có kiến thức, kỹ
năng và phẩm chất gì? cấp độ nào? và cần đƣợc đào tạo những nội dung gì để
đạt chuẩn.
 Oren Harari (2002) đã đúc kết lại những bài học về năng lực lãnh đạo
của Đại tƣớng Hoa Kỳ Colin Powell, một số bài học này đƣợc tổng hợp trong
chƣơng 2 dƣới đây.


Michael Bar-Zohar (2007) đã chia sẻ về những phẩm chất lãnh đạo của

lãnh tụ Israel – cựu Tổng thống Simon Peres – đƣợc tổng hợp trong chƣơng 2
dƣới đây.


Dean Williams (2005) phân tích tình huống Thủ tƣớng Đông Timor

Mari Alkatiri xử lý khủng hoảng của quốc gia để minh họa cho khái niệm
“lãnh đạo đích thực”: giúp con ngƣời và các tổ chức đối mặt với những thách
thức lớn nhất. Nội dung này cũng đƣợc tổng hợp trong chƣơng 2 dƣới đây.
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Một số công trình nghiên cứu và bài viết do các nhà nghiên cứu trong
nƣớc thực hiện liên quan đến đề tài lãnh đạo bao gồm:
 Đề tài nghiên cƣ́u đ ộc lập cấ p Nhà nƣớc v ới tựa đề “Nghiên cứu xác
lập cơ sở khoa học cho quy trình phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng

đạo; viế t mô ̣t số case study ngắ n về mô ̣t số lañ h đa ̣o tiêu biể u của Viê ̣t Nam ;
biên dịch một số giáo trình, tài liệu về lãnh đạo. Trong khuôn khổ dự án,
chƣa có nghiên cứu tiêu biểu nào về lãnh đạo khu vƣ̣c công đƣ ợc thực hiện
tại Việt Nam để chỉ ra những phƣơng thức lãnh đạo nào phù hợp với đặc thù
10


lãnh đạo khu vƣ̣c công t ại Việt Nam cũng nhƣ tiế n hành nhƣ̃ng nghiên cƣ́u
điề u tra mang tin
́ h thƣ̣c tiễn ta ̣i điạ phƣơng . Tuy nhiên, dƣ̣ án nói trên là mô ̣t
dƣ̣ án có thể nói là hiế m hoi ta ̣i Viê ̣t Nam cho ra đƣơ ̣c mô ̣t khung chƣơng
trình đào tạ o (tham khảo ) về lañ h đa ̣o khu vƣ̣c công với tên go ̣i là Khung
EMERGE.
 Nhóm tác giả Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Lƣơng Vũ Mai Hoa
(2014) của Đại học Quốc gia Hà Nội đã nghiên cứu và đƣa ra một số đề xuất
về xây dựng khung năng lực cán bộ lãnh đạo quản lý hành chính công trong Kỷ
yếu Hội thảo phát triển bền vững vùng Tây Bắc tại Đại học Quốc gia Hà Nội.
 Lê Quân, Phùng Xuân Nhạ (2014) đã nghiên cứu và đƣa ra kiến nghị
về áp dụng quản trị theo khung năng lực vào nâng cao chất lƣợng lãnh đạo
khu vực công và đào tạo cán bộ khu vực công dựa trên khung năng lực. Những
nghiên cứu này có thể đƣợc sử dụng làm cơ sở để phân tích một số tình
huống lãnh đạo điển hình trên thế giới, từ đó xác nhận, bổ sung và hoàn thiện
thêm khung năng lực do nhóm tác giả trên đƣa ra.
Theo bài viết của Lê Quân, Phùng Xuân Nhạ (2014) nói trên, nhóm tác
giả đƣa ra một số nhìn nhận ban đầu về ứng dụng khung năng lực vào xây
dựng chuẩn và đào tạo đạt chuẩn lãnh đạo khu vực công tại Việt Nam. Theo
đó, khung năng lực bao gồm 3 nhóm chính là Tâm (nhóm năng lực văn hóa,
thái độ, hành vi) - Tầm (năng lực dẫn dắt, định hƣớng) - Tài (năng lực quản
trị, thực thi). Khung năng lực đƣợc xây dựng bám sát đặc thù của từng tổ
chức công, cấp độ lãnh đạo (cao/trung/cơ sở) và đƣợc hình thành theo 5 cấp

đạo. Đây chính là nguồn thông tin đầu vào quan trọng cho Luận án này. Tuy
nhiên, vẫn còn rất hiếm công trình đi sâu vào nghiên cứu những đặc thù của
lãnh đạo khu vƣ̣c công trong đi ều kiện, hoàn cảnh của Việt Nam (đặc biệt là
ở một môi trƣờng tỉnh đồng bằng nhƣ Hà Nam) để đƣa ra những đề xuất nâng
cao năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công tại địa phƣơng. Cần có một
nghiên cứu toàn diện, có độ sâu - nghiên cứu về năng lực lãnh đạo khu vực
công nhƣng đào sâu vào một địa phƣơng cụ thể. Đây cũng chính là khoảng
trống nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn của luận án này. Chính vì vậy,
việc thực hiện Đề tài “Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công –nghiên cứu
trƣờng hợp tỉnh Hà Nam” sẽ đóng góp về mặt lý luận và có ý nghĩa thực tiễn cho
việc nâng cao năng lực lãnh đạo ở Việt Nam, đă ̣c biê ̣t là ta ̣i các cơ quan quản lý
hành chính công ở các địa phƣơng trong nh
ững năm tới.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1. Khái quát chung về khu vực hành chính công
Theo nghĩa chung, hành chính công là thiết chế thực hiện quyền hành
pháp, đƣa chính sách, pháp luật vào cuộc sống. Tiếp cận theo nghĩa rộng,
13


hành chính công là nền hành chính (Public Administration). Khi đó, nền
hành chính là khái niệm tổng quát, bao gồm các yếu tố: hệ thống thể chế,
pháp luật, thủ tục hành chính; chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và cơ
chế vận hành của bộ máy hành chính Nhà nƣớc các cấp; đội ngũ cán bộ,
công chức; nguồn lực tài chính, công sản và các điều kiện vật chất, kỹ thuật
đảm bảo thực thi công vụ hiệu quả.
Theo từ điển Bách khoa toàn thƣ mở: Khu vực hành chính công chỉ
sự phát triển, triển khai và nghiên cứu các lĩnh vực chính sách của chính
phủ để có thể có đƣợc hàng hóa công cộng bằng việc phát triển xã hội dân
sự, đảm bảo dịch vụ công cộng công bằng.

Bennis (2002) đƣa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhƣng lại rất đầy đủ.
Theo học giả này, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng mang tính xã hội
nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dƣới để thực hiện một cách tốt
nhất các mục tiêu của tổ chức; là khả năng gây ảnh hƣởng, động viên khuyến
khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dƣới đóng góp nhiều nhất
vào thành công của tổ chức.
Thế nào là nhà lãnh đạo khu vực công? Theo Kelleman (2007) rất đơn
giản đó là những ngƣời đang nắm giữ các vị trí lãnh đạo, quản lý trong các tổ
chức công. Lãnh đạo trong tổ chức công là một quá trình ở đó có sự tƣơng tác
giữa ngƣời lãnh đạo và cấp dƣới để tạo ra các thay đổi có ý nghĩa với cộng
đồng, với xã hội.
David Farnham và cộng sự (2006) định nghĩa lãnh đạo khu vực công là
những ngƣời chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành một tổ chức công.
Theo Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2003), lãnh đạo, quản lý
trong khu vực hành chính công có thể hiểu đơn giản đó là những ngƣời đang
nắm giữ các vị trí lãnh đạo, quản lý trong các tổ chức công. Đó là các tổ chức
thuộc các lĩnh vực chính trị, chính sách công và chính phủ. Lãnh đạo, quản lý
trong tổ chức công là một quá trình ở đó có sự tƣơng tác giữa ngƣời lãnh đạo,

15


quản lý và cấp dƣới để tạo ra các thay đổi có ý nghĩa với cộng đồng, ngƣời
dân.
Nghiên cứu của Kettl (2002) đƣa ra định nghĩa lãnh đạo, quản lý khu
vực hành chính công là những ngƣời chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành
một tổ chức công.
Tƣơng tự khu vực tƣ, có sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong
khu vực công. Cụ thể, theo Kouzmin (2001), đó là sự khác biệt về vai trò và
nhiệm vụ. Ngƣời quản lý có nhiệm vụ đảm bảo tổ chức vận hành ổn định và

vực hành chính công, (Boyne & Walker, 2004) đã khẳng định rằng nhân lực
lãnh đạo, quản lý là yếu tố quyết định tới sự thành công hay thất bại trong
những thay đổi nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ hành chính công.
Vai trò của đội ngũ nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính
công không chỉ dừng lại ở việc điều hành, quản lý những công việc của đơn
vị thƣờng ngày, vai trò của nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính
công dần tiến tới dẫn dắt sự thay đổi trong tổ chức, nâng cao chất lƣợng dịch
vụ hành chính công.
Vị trí lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công trong các tổ chức
không còn là nơi “không thể đụng tới” của những nhà quản trị, lãnh đạo lão
luyện với nhiều chục năm kinh nghiệm. Những vị trí này trong bối cảnh hiện
nay cần nâng cao sự chuyên nghiệp. Trong một tổ chức có thể cần nhiều cấp
lãnh đạo, quản lý. Do vậy, vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành
chính công là phát triển đội ngũ kế cận (đội ngũ những nhà lãnh đạo, quản lý
ở các cấp thấp hơn). Trong mỗi cấp đều cần thiét có sự minh bạch, sáng tạo
và kỹ năng giải quyết vấn đề một cách hiệu quả (Boyne & Walker, 2004).
Vai trò của ngƣời lãnh đạo, quản lý không chỉ liên quan tới quản trị,
điều hành mà còn ở phát triển văn hóa học tập trong tổ chức. Đây là yếu tố
quan trọng để tổ chức có thể liên tục thay đổi, thích nghi với yêu cầu, bối cảnh
mới. Nói cách khác, thách thức từ yêu cầu phát triển khiến tổ chức công phải
trở thành một tổ chức học tập (Meier, O‟Toole, Boyne & Walker, 2007).
17