MỤC LỤC
Lời cam đoan ........................................................................................................... ii
Lời cảm ơn ............................................................................................................. iii
Mục lục .................................................................................................................. iv
Danh mục bảng ..................................................................................................... vii
Danh mục sơ đồ...................................................................................................... ix
Danh mục biểu đồ................................................................................................... ix
Danh mục các từ viết tắt .......................................................................................... x
PHẦN I. MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 3
1.2.1 Mục tiêu chung ........................................................................................... 3
1.2.1 Mục tiêu cụthể ............................................................................................ 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 4
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................. 4
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 4
PHẦN II. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN ....................................................... 5
2.1 Lý luận về kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự trong doanh nghiệp ............. 5
2.1.1 Một số kháiniệm cơ bản.............................................................................. 5
2.1.2 Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ........................................ 11
2.1.3 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ .......................................... 26
2.1.4 Kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự .................................................... 27
2.2 Cơ sở thực tiễn ................................................................................................ 38
2.2.1 Bài học kinh nghiệm quốc tế về xây dựng hệ thống kiểm soát nội
bộ trong doanh nghiệp .............................................................................. 38
2.2.2 Bài học kinh nghiệm về kiểm soát nội bộ trong một số doanh
nghiệp ở Việt Nam.................................................................................... 42
2.2.3 Một số công trình nghiên cứu có liên quan ............................................... 43
PHẦN III. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............. 44
3.1 Đặc điểm chung về Tổng công ty Mạng lưới Viettel ........................................ 44


4.3.2 Hoạt động đánh giá rủi ro ......................................................................... 95
4.3.3 Hệ thống thông tin và truyền thông ........................................................... 96
4.3.4 Hoạt động kiểm soát ................................................................................. 97

v


4.4 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự
tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel ................................................................. 98
4.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, biên chế.......................................................... 98
4.4.2 Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro ......................................................... 99
4.4.3 Hoàn thiện các thủ tục, cơ chế và hệ thống giám sát, kiểm soát .............. 100
4.4.4 Bổ sung và nâng cao chất lượng nhân viên kiểm soát ............................. 102
4.4.5 Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin ............................................... 103
PHẦN V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 105
5.1 Kết luận ......................................................................................................... 105
5.2 Kiến nghị ....................................................................................................... 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 108

vi


DANH MỤC BẢNG
Số bảng

Tên Bảng

Trang

2.1: Đánh giá rủi ro ......................................................................................... 17

4.14: Dự đoán rủi ro quy trình chấm công tính lương tại Tổng công ty
Mạng lưới Viettel ..................................................................................... 84
4.15: Đánh giá hệ thống thông tin và truyền thông tại Tổng Công ty ................. 87
4.16: Tình hình phân phối quỹ lương và xét nâng ngạch lương cho cán bộ
nhân viên Tổng công ty Mạng lưới Viettel năm 2014 ............................... 89
4.17: Đánh giá của nhân viên về chế độ tiền lương của Tổng công ty................ 90
4.18: Đánh giá của cán bộ nhân viên về hệ thống giám sát tại Tổng công ty
Mạng lưới Viettel ..................................................................................... 92
4.19: Thủ tục kiểm soát trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới
Viettel ...................................................................................................... 95
4.20: Khả năng xảy ra rủi ro .............................................................................. 99

viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

2.1:

Mô hình tổ chức kiểm soát nội bộ ........................................................... 25

2.2:

Quy trình sử dụng lao động ..................................................................... 30


4.1: Tình hình đào tạo nhân sự cho Tổng công ty ............................................ 80

ix


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

BQ

Bình quân

CC

Cơ cấu

CNTT

Công nghệ thông tin

CP

Cổ phần

GP

Giải pháp


Quản lý

SL

Số lượng

TGĐ

Tổng giám đốc

TSCĐ

Tài sản cố định

XDCB

Xây dựng cơ bản

x


PHẦN I. MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp có quy mô hoạt động lớn, việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ có vai
trò đặc biệt quan trọng nhằm giảm thiểu những rủi ro làm cho doanh nghiệp
không đạt được mực tiêu của mình. Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ chính là
thiết lập một cơ chế giám sát, trong đó các nhà quản lý không quản lý bằng lòng
tin, cảm tính mà bằng các quy định, quy chế rõ ràng. Có thể hiểu đơn giản, hệ
thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm

hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các
điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội
nhập nền kinh tế toàn cầu (Lại Thị Thu Thủy, 2014).
Để ngăn ngữa những tổn thất và các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình
hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mạng lưới Viettel, ngoài các biện pháp
thanh tra, giám sát của các cơ quan quản lý nhà nước, đòi hỏi Tổng công ty cần
phẩn có biện pháp hữu hiệu tự bảo vệ mình. Biện pháp quan trọng và có ý nghĩa
thiết thực nhất là thiết lập, củng cố hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị mình
một cách đầy đủ và hiệu quả.
Tổng công ty Mạng lưới Viettel là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn
thông Quân đội, là một doanh nghiệp quân đội sau gần 6 năm hoạt động đã đạt
được sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận. Tuy vậy, do mới được
sáp nhập và hình thành, mô hình tổ chức lớn nên vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt
là quá trình nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ của Tổng công ty. Trong
những năm vừa qua Tổng công ty chỉ tập trung chủ yếu vào hoạt động tài chính,
kiểm toán để phòng tránh những rủi ro trong các hoạt động tài chính của doanh
nghiệp. Trong lĩnh vực quản lý nhân sự thì hoạt động kiểm soát nội bộ chưa tập
trung chú trọng nhiều. Mặc dù đã ban hành những quy trình, quy định, quy chế
về tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm, song vẫn còn những bất cập nhất định.
Bên cạn đó, hiện nay các nghiên cứu về kiểm soát nội bộ mới chỉ tập
chung và các hoạt động kiểm soát nội bộ trong quản lý tài chính, quản lý tài sản
quản lý thu tiền bán hàng như nghiên cứu của tác giả Đinh Thụy Ngân Trang với
nghiên cứu về “hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Resins
Việt Nam”; Hoăc các tác giả như Đinh Thị Hằng với nghiên cứu “Đánh giá hệ
thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, bán hàng trong siêu thị Smat, Long
Biên, Hà Nội’; tác giả Trần Thị Thanh Tâm với nghiên cứu “Hệ thống kiểm soát
nội bộ chu trình nhân sự tiền lương trại Công ty TNHH POONGSHINVINA”; tác

2



3


1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý
nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian
- Đề tài nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý
nhân tự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel.
Phạm vi về thời gian
- Số liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu đánh giá thực hiện từ năm
2011 - 2014.
- Số liệu sơ cấp được tiến hành điều tra trong năm 2014, 2015
- Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ tháng 5/2014 đến tháng 9/2015.
Phạm vi nội dung
Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan đến hệ thống kiểm soát
nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel và đề xuất
những giải pháp hoàn thiện hệ thống này tại Tổng công ty.

4


PHẦN II. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 Lý luận về kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
KSNB là phương sách tối ưu để các nhà quản lý đạt được mục tiêu đã đặt
ra. Căn cứ vào phạm vi kiểm soát chia thành KSNB và kiểm soát bên ngoài.

quy định có liên quan. Thuật ngữ “kiểm soát” được hiểu là bất cứ khía cạnh nào
của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ(VAS 400).
Với định nghĩa này chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 tiếp cận KSNB
theo hướng đánh giá rủi ro và tương đồng với quan điểm của COSO về các yếu
tố cấu thành nên KSNB cũng bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá
rủi ro, hệ thống thông tin, hoạt động kiểm soát và giám sát, coi KSNB không
phải là một hệ thống như trước kia mà là một quá trình, cũng do con người thiết
kế và vận hành để đảm bảo độ tin cậy của BCTC, đảm bảo hiệu quả hoạt động và
sự tuân thủ pháp luật(VAS 400).
Hiện nay, trên Thế giới đang sử dụng rộng rãi định nghĩa về KSNB theo
COSO đưa ra năm 1992. Theo quan điểm COSO “Kiểm soát nội bộ là một quá
trình do con người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi
phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lí nhằm thực hiện mục
tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy, các luật lệ và quy định được tuân thủ, hoạt
động hữu hiệu và hiệu quả”(VAS 400).
Với khái niệm này COSO nhìn nhận KSNB khá toàn diện và nhấn mạnh
vào bốn nội dung chính đó là: quá trình, con người, đảm bảo tính hợp lý và đảm
bảo các mục tiêu:
KSNB là một quá trình: KSNB không chỉ là một thủ tục hay một chính sách
được thực hiện ở một vài thời điểm nhất định mà bao gồm một chuỗi hoạt động
kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và kết hợp với nhau thành một
thể thống nhất. Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được
các mục tiêu của mình(VAS 400).
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người: KSNB không chỉ là những
chính sách, thủ tục, biểu mẫu đơn điệu, độc lập,…mà phải bao gồm cả yếu tố con
người – Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhân viên của tổ chức. Chính con
người định ra mục tiêu kiểm soát, thiết lập nên cơ chế kiểm soát và vận hành
chúng. Cụ thể: Hội đồng quản trị và các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm

6

ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát điều chỉnh(VAS 400).

7


Kiểm soát ngăn ngừa tập trung chủ yếu vào việc quản lý nhân sự, xây
dựng các quy trình, quy phạm thực hiện các thao tác tác nghiệp. Kiểm soát phát
hiện tập trung vào việc phát hiện các gian lận, sai sót, sai lầm và rủi ro trong
quá trình tác nghiệp một cách nhanh chóng, nhằm giúp các cấp lãnh đạo có
những quyết định xử lý kịp thời, hạn chế tới mức thấp nhất những thiệt hại có
thể xảy ra(VAS 400).
Kiểm soát điều chỉnh hướng tới việc cung cấp những thông tin cần thiết
cho việc ra các quyết định điều chỉnh các sai sót được phát hiện.
Theo thời điểm kiểm soát gồm kiểm soát trước, kiểm soát tác nghiệp và
kiểm soát sau tác nghiệp:
Kiểm soát trước hay còn gọi là kiểm soát lường trước, kiểm soát lường
trước về tương lai, nhằm khắc phục độ trễ thời gian trong kiểm soát thực hiện:
Đó là sự tự liệu những diễn biến có thể xảy ra trong quá trình tác nghiệp đề
phòng những rủi ro và các khó khăn tiềm ẩn(VAS 400).
Kiểm soát tác nghiệp là hoạt động kiểm soát được tiến hành ngay trong
quá trình tác nghiệp nhằm ngăn ngừa, phát hiện sai lầm, kiểm tra việc thi hành
các quyết định quản lý trong quá trình tác nghiệp. Loại kiểm soát này có tác dụng
lớn trong việc làm giảm các rủi ro, các sai sót, đảm bảo hiệu quả của công việc.
Kiểm soát sau tác nghiệp hay còn gọi là kiểm soát thông tin phản hồi hoặc
còn gọi là kiểm soát thông tin trở về trước là kiểm soát thông dụng nhất hiện nay.
Mặc dù bị để trễ về thời gian, song bù lại kiểm soát sau khi tác nghiệp lại có đầy
đủ căn cứ để đánh giá đo lường kết quả tác nghiệp(VAS 400).
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB)
Theo liên đoàn kế toán Quốc tế IFAC: “Hệ thống KSNB là một hệ thống
các chính sách và thủ tục được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu sau: Bảo đảm

bảo cho tổ chức đó hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra một cách
hợp lý. Nói cách khác đây là tập hợp những việc mà công ty cần làm để có
được những điều muốn có và tránh được những điều muốn tránh. Hệ thống này
không đo đếm kết quả dựa trên các con số tăng trưởng, mà chỉ giám sát nhân
viên, chính sách, hệ thống, phòng ban của công ty đang vận hành ra sao và nếu
vẫn giữ nguyên cách làm đó thì có khả năng hoàn thành kế hoạch không. Thiết
lập một HTKSNB hữu hiệu sẽ hạn chế đến mức thấp nhất việc thất thoát tài sản
của công ty (VAS 400).

9


Qua các định nghĩa đã nêu cho thấy KSNB được phân biệt thành hai dạng
là kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý.
KSNB về kế toán là hệ thống các chế độ, thủ tục và các quy định mà ban
giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức, thiết lập nhằm tập trung vào các hệ thống
cung cấp số liệu cho việc đưa ra quyết định như hệ thống sổ sách kế toán, báo
cáo tài chính cùng các phương tiện sử dụng để xác định, định lượng phân loại
thông tin. Mục tiêu của KSNB về kế toán là đảm bảo tin cậy, tính xác thực và
toàn vẹn của thông tin tài chính và thông tin nghiệp vụ nhằm đưa ra các biện
pháp bảo vệ tài sản và thẩm tra sự tồn tại của tài sản đó(VAS 400).
KSNB về quản lý là hệ thống các chế độ, thủ tục và các quy định mà ban
giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thiết lập nhằm:
- Đảm bảo sự tuân thủ của tổ chức đối với các chính sách, kế hoạch, thủ
tục pháp luật và các quy định hiện hành, từ đó tránh các sai phạm do thiếu
tuân thủ.
- Đề ra những chuẩn mực điều hành rõ ràng để định hướng việc sử dụng
các nguồn lực tiết kiệm và có hiệu quả.
- Xây dựng các mục tiêu và mục đích cho các hoạt động hoặc chương
trình, triển khai và thực hiện các thủ tục kiểm soát và hướng tới các kết quả hoạt

thành nên KSNB là rất quan trọng để tìm cách nâng cao cách thức kiểm soát. Báo
cáo COSO đã chỉ ra KSNB bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi
ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Các thành phần này
hoạt động trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau.
a. Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát được thiết lập trong nội bộ tổ chức phản ánh sắc
thái chung của đơn vị và có ảnh hưởng đến nhận thức kiểm soát của tất cả các
nhân viên trong đơn vị, ảnh hưởng đến việc thiết kế và hoạt động của bốn yếu tố
còn lại: đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin truyền thông và
giám sát.
Các yếu tố của môi trường kiểm soát và vai trò của các yếu tố:
Thứ nhất, đặc thù về quản lý: Là quan điểm khác nhau của nhà quản lý
đơn vị đối với BCTC cũng như đối với rủi ro kinh doanh trong hoạt động DN.
Các quan điểm đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách, chế độ, các quy định và
cách thức tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong DN. Bởi chính họ, đặc biệt là các nhà
quản lý cấp cao sẽ là người ký duyệt, phê chuẩn các quyết định chính sách và thủ

11


tục kiểm soát đó. Nếu nhà quản lí có quan điểm kinh doanh trung thực, cạnh
tranh lành mạnh, họ có xu hướng coi trọng tính trung thực của BCTC đồng thời
có những biện pháp để hạn chế tối đa rủi ro kinh doanh. Môi trường kiểm soát sẽ
mạnh do ý muốn thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ để thực hiện các mục
tiêu đã đề ra của nhà quản lý. Ngược lại nếu nhà quản lý có tư tưởng gian lận,
không lành mạnh rất có thể BCTC sẽ ẩn chứa các sai phạm và từ đó môi trường
kiểm soát sẽ không xuất hiện (Lại Thị Thu Thủy, 2014).
Thứ hai, cơ cấu tổ chức: Đề cập đến cách thức thiết lập quyền lực và trách
nhiệm cũng như việc tổ chức và phát triển công việc trong tổ chức. Mỗi người phải
nhận thức được công việc của mình có ảnh hưởng như thế nào trong việc góp phần

tiếp thực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong hoạt động của Công ty. Nếu nhân viên
có năng lực, tin cậy, học vấn cao nhiều quá trình kiểm soát có thể không được
thực hiện vẫn đảm bảo được các mục tiêu đề ra của KSNB. Bên cạnh đó, mặc dù
DN có thiết kế và vận dụng các chính sách, thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với
đội ngũ nhân viên kém năng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm
chất đạo đức thì KSNB không thể phát huy hiệu quả. Để có được một đội ngũ
nhân viên tốt, các nhà quản lý DN cần có những chính sách cụ thể và rõ ràng về
tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Việc đào
tạo, bố trí cán bộ và đề bạt nhân sự phải phù hợp với năng lực chuyên môn, phẩm
chất đạo đức và phải mang tính kế tục và liên tiếp. Một chính sách nhân sự tốt là
một nhân tố đảm bảo cho môi trường kiểm soát mạnh (Lại Thị Thu Thủy, 2014).
Thứ tư, Uỷ ban kiểm soát: Bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo
cao nhất của đơn vị như thành viên của Hội đồng quản trị nhưng không kiêm
nhiệm các chức vụ quản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm soát.
Uỷ ban kiểm soát thường có nhiệm vụ và quyền hạn sau: giám sát sự chấp hành
pháp luật cuả Công ty, kiểm tra và giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ,
giám sát tiến trình lập BCTC, dung hòa những bất đồng (nếu có) giữa Ban giám
đốc với các kiểm toán viên bên ngoài (Lại Thị Thu Thủy, 2014).
Nhiều nước trên Thế giới yêu cầu các Công ty Cổ phần có niêm yết trên
thị trường chứng khoán phải thành lập Ban kiểm soát. Ở Việt Nam, theo luật
Doanh nghiệp 2005 có quy định Công ty Cổ phần có trên mười một cổ đông là cá
nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của Công ty
phải có Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông (Lại Thị Thu Thủy,
2014).

13


Môi trường kiểm soát chung của một DN còn phụ thuộc vào các nhân tố
bên ngoài. Các nhân tố này tuy không thuộc sự kiểm soát của các nhà quản lý



+ Doanh nghiệp có các văn bản quy định chung cũng như hướng dẫn cụ
thể trong hoạt động quản lý tổng thể và trong các hoạt động chuyển ngân.
+ Doanh nghiệp có hệ thống văn bản thống nhát quy định chi tiết việc
tuyển dụng. đào tạo, đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương, phụ cấp để khuyến
khích mọi người làm việc liêm chính, hiệu quả.
+ Doanh nghiệp đã sử dụng `Bản mô tả công việc” quy định rõ yêu cầu
kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức.
+ Doanh nghiệp không đặt ra những chuẩn mực tiêu chí thiếu thực tế hoặc
những danh sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng... bất hợp lý tạo cơ hội cho các
hành vi vô kỷ luật, gian dối, bất lương.
+ Doanh nghiệp đã áp dụng những quy tắc, công cụ kiểm toán phù hợp
với những chuẩn mực thông dụng đã được chấp nhận cho loại hình hoạt động
SXKD của mình đảm bảo kết quả kiểm toán không bị méo mó, sai lệch do sử
dụng các chuẩn mực, công cụ kiểm toán không phù hợp.
+ Doanh nghiệp thường xuyên luân chuyển nhân sự trong các khu vực vị
trí nhạy cảm. Quan tâm, nhắc nhở, bảo vệ quyền lợi của những người làm việc
trong các khu vực vị trí độc hại, nặng nhọc theo đúng quy định.
b. Đánh giá rủi ro
Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ
chức, DN nào trong quá trình sản xuất kinh doanh đếu phải đối mặt với rủi ro.
Rủi ro là khả năng xảy ra sự cố bất lợi cho chủ thể, hay có thể hiểu nó là những
nguy cơ một hành động hay một sự việc có ảnh hưởng bất lợi đến việc đạt được
những mục tiêu cũng như việc thực hiện thành công những chiến lược kinh
doanh của một tổ chức. Những rủi ro này có thể do bản thân DN hay từ môi
trường kinh tế, chính trị, xã hội bên ngoài tác động và khó có thể kiểm soát tất cả.
Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân tích những nhân tố tạo nên rủi ro
làm cho những mục tiêu khó có thể đạt được và cố gắng kiểm soát để tối thiểu
hoá những tổn thất do các rủi ro này gây ra (Lại Thị Thu Thủy, 2014).

như sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm,
chính sách nhà nước… hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể như hoạt
động bán hàng, mua hàng, kế toán… rồi liên quan đến mức độ rộng hơn. Để đánh
giá rủi ro, nhà quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau: phương tiện
dự báo, phân tích dữ liệu, rà soát hoạt động thường xuyên. Với các DN nhỏ, nhà
quản lý có thể tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng, các buổi họp nội bộ (Lại Thị
Thu Thủy, 2014).

16


Phân tích và đánh giá rủi ro: đây là công việc khá phức tạp vì rủi ro rất
khó định lượng và có nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình
phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau đây: Ước lượng
tầm cỡ của rủi ro có thể ảnh hưởng đến mục tiêu, xem xét khả năng xảy ra rủi ro
và những biện pháp có thể sử dụng đối phó với rủi ro (Lại Thị Thu Thủy, 2014).
Bảng 2.1: Đánh giá rủi ro
Bộ phận (hoạt động):………
Rủi ro

Điểm cho mức độ
ảnh hưởng

Điểm cho khả năng
xảy ra

Nguồn: Lại Thị Thu Thủy, 2014

Trên cơ sở những rủi ro có thể xảy ra, bộ phận KSNB lựa chọn các nhân
tố chủ yếu và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để làm cơ sở đánh giá. Do có nhiều rủi

những thủ tục để giúp bảo vệ tài sản của Công ty.
Thông qua các hoạt động kiểm soát mà nhà quản lý sẽ tự tin hơn là tài sản
Công ty được bảo đảm và báo cáo tài chính là đáng tin cậy. Nội dung hoạt động
kiểm soát bao gồm:
Một là, thủ tục phê duyệt: Phê duyệt cho phép một nghiệp vụ được phát
sinh. Phê duyệt cho phép tiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công
ty.Việc phê duyệt phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty. Phê duyệt
cũng có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó hay chấp
nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm
quyền.Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định(Viện FMIT, 2014).
-

Quy định về cấp phê duyệt

-

Quy định về cơ sở của phê duyệt

-

Quy định về dấu hiệu của phê duyệt

-

Quy định về cấp ủy quyền
Phê duyệt phải nặng về nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ

chế kiểm soát sẽ không được xác lập, và do đó việc kiểm soát cũng không được
thực hiện. Phê duyệt phải là tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời
gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt