BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
 

HOÀNG BẢO KHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP
CAD/CAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
 

HOÀNG BẢO KHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP
CAD/CAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

1.1 Các khái niệm ...............................................................................3
1.1.1

Chiến lược ...................................................................................... 3

1.1.2

Vai trò của chiến lược..................................................................... 3

1.2 Phân loại chiến lược .....................................................................4
1.2.1

Chiến lược công ty .......................................................................... 4

1.2.2

Chiến lược kinh doanh .................................................................... 4

1.2.3

Chiến lược chức năng ..................................................................... 4

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược.....................................................5
1.3.1

Sứ mạng .......................................................................................... 5

1.3.2

Phân tích môi trường bên ngoài...................................................... 5

Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................. 16

1.3.4.1 Phân tích SWOT ................................................................................17
1.3.4.2 Ma trận QSPM ..................................................................................18

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH
Giải Pháp CAD/CAM Việt
2.1 Giới thiệu công ty TNHH Giải pháp CAD/CAM Việt .............19
2.1.1

Thông tin chung ............................................................................ 19

2.1.2

Tầm nhìn & Sứ mạng .................................................................... 19

2.1.2.1 Tầm nhìn............................................................................................19
2.1.2.2 Sứ mạng.............................................................................................19

2.1.3

Sản phẩm & thị trường ................................................................. 19

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ................................................22
2.2.1

Môi trường vĩ mô .......................................................................... 23

2.2.1.1 Kinh tế ...............................................................................................23
2.2.1.2 Chính trị pháp luật.............................................................................24

Tài chính ...................................................................................... 43

2.3.3

Marketing ..................................................................................... 43

2.3.4

Quản lí hệ thống thông tin ............................................................ 44

2.3.5

Ma trận nội bộ .............................................................................. 46

Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp
CAD/CAM Việt
3.1 Dự báo nhu cầu...........................................................................49
3.2 Định hướng phát triển của công ty............................................52
3.3 Xây dựng chiến lược...................................................................53
3.3.1

Ma trận SWOT .............................................................................. 54

3.3.2

Ma trận QSPM.............................................................................. 55

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược............................................ 59
3.4.1


GDP - Gross Domestic Product: tổng sản phẩm quốc nội
IFE matrix - Internal Factors Evaluation matrix: ma trận các yếu tố bên trong
SHTT: Sở hữu trí tuệ
SWOT matrix: ma trận SWOT
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng
VPĐD: văn phòng đại diện


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Các tính năng của phần mềm PTC Creo Parametric
Hình 2.2: Các tính năng của phần mềm Autodesk Moldflow


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Danh mục bảng
Bảng 1.1: Ma trận SWOT tổng quát
Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.3: Ma trận nội bộ
Bảng 3.1: Dự báo số phần mềm PTC Creo Parametric bán được trong tương lai
Bảng 3.2: Dự báo số phần mềm PTC Creo Parametric bán được trong tương lai
Bảng 3.3: Ma trận SWOT cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm S – O
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S – T
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W – O
Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W – T

Danh mục biểu đồ

2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Đánh giá lại tình hình hoạt động hiện nay của công ty

-

Phân tích và dự báo những biến động của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng

như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Giải Pháp CAD/CAM Việt trong những
năm sắp tới
-

Đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH Giải Pháp

CAD/CAM Việt trong giai đoạn 2016 - 2020


2

3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này dựa trên các lý thuyết và công cụ đã được áp dụng rộng rãi trong
việc xây dựng chiến lược như lý thuyết cạnh tranh của Micheal Porter, ma trận
SWOT, ma trận QSPM … kết hợp với việc tổng hợp, phân tích các số liệu thống kê
và phương pháp chuyên gia để dự báo nhu cầu và xu hướng đầu tư của các doanh
nghiệp từ đó tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp.

4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu để tìm ra chiến lược kinh doanh phần mềm
ứng dụng CAD/CAM/CAE và các dịch vụ đi kèm cho công ty TNHH Giải Pháp

Từ những cách hiểu trên, ta có thể đi đến một tổng kết về chiến lược
Chiến lược là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các
chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án
hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm
thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

1.1.2 Vai trò của chiến lược
Dù không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia
tăng lợi nhuận của công ty vì môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức
tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp và lợi nhuận của quản
trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Cụ
thể, quản trị chiến lược mang lại các lợi ích sau (Greenley, 1986, p.106):
-

Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội

-

Cung cấp quan điểm khách quan về vấn đề quản lí


4

-

Cho thấy các khuôn khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn

-

Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi


-

Đưa ra các tiếp cận hợp tác, nhiệt tình để giải quyết vấn đề và tận dụng các cơ

-

Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

-

Xây dựng kỉ cương để quản lí một doanh nghiệp

hội

1.2 Phân loại chiến lược
1.2.1 Chiến lược công ty
Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ
yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm
sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược
công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì ?”

1.2.2 Chiến lược kinh doanh
Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh
đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là
gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh
chính là ai ? ... Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.


-

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

-

Lãi suất và xu hướng lãi suất

-

Tỉ lệ lạm phát

-

Năng suất lao động

-

Chính sách tiền tệ và chính sách tỉ giá

-

Hệ thống thuế và mức thuế


6

1.3.2.2 Chính trị - Pháp luật
Chính trị là mối quan tâm hàng đầu của các nhà đầu tư và nhà quản trị khi họ
quyết định thiết lập quan hệ thương mại hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị

cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình xây dựng và triển khai chiến
lược ở tổ chức. Những yếu tố quan trọng của môi trường văn hóa bao gồm:
-

Những quan điểm về đạo đức, lối sống

-

Phong tục, tập quán, truyền thống

-

Những quan tâm và ưu tiên của xã hội: trình độ nhận thức, học vấn, địa vị xã

hội
Bên cạnh đó, dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu
tố khác của môi trường vĩ mô đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Những thông tin
của môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc
hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược quản cáo …Những
khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
-

Tổng dân số

-

Tỉ lệ tăng dân số

-



Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng

rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so
với trước.


8

Bên cạnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
-

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất

lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn
-

Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn

và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của
công ty
1.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất của mô
hình 5 áp lực cạnh tranh. Chiến lược của một công ty chỉ được xem là thành công khi
có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ. Để làm
được điều này, một trong những việc làm cần thiết là phân tích đối thủ cạnh tranh để
có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của đối thủ. Nội dung then
chốt của một phân tích cạnh tranh bao gồm những điểm cơ bản sau đây (Nguyễn Thị
Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010):

điểm của họ trong các yếu tố sản phẩm, hệ thống phân phối, điều hành, sản xuất,
R&D, tiềm lực tài chính, năng lực quản lí, tổ chức nhân sự, quan hệ xã hội …
-

Khả năng chịu đựng: khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài.

Khả năng này phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng
lâu dài trong các mục đích tài chính của hãng và không bị sức ép trên thị trường chứng
khoán
1.3.2.6 Khách hàng
Khi khách hàng tập trung số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng
của họ tạo áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Công ty cạnh
tranh có thể đưa ra thời gian bảo hành dài hơn hoặc dịch vụ đặc biệt để có khách hàng
trung thành. Bất cứ khi nào quyền thương lượng của khách hàng cũng là quan trọng.
Quyền thương lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm
tiêu chuẩn và không có sự khác biệt. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng
thương lượng giá bán, hình thức bảo hành,
Quyền thương lượng của khách hàng có thể là áp lực quan trọng nhất có ảnh
hưởng lên lợi thế cạnh tranh. Khách hàng tăng quyền thương lượng trong những
trường hợp sau:
-

Nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay thế là không đắt đỏ

-

Khi họ đặc biệt quan trọng với bên bán

-


1.3.2.8 Đối thủ tiềm ẩn
Khi có một công ty mới gia nhập vào một ngành cụ thể thì cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên. Dù mỗi ngành đều tồn tại những rào cản gia
nhập ngành như lợi thế nờ qui mô, bí quyết công nghệ, chính sách của chính phủ,
thương hiệu, sự trung thành của khách hàng … các doanh nghiệp mới vẫn có thể thâm
nhập nhờ vào chất lượng sản phẩm cao, giá thấp, nguồn lực marketing vững chắc. Do
đó công việc của nhà chiến lược là xác định những công ty tiềm năng sẽ gia nhập thị
trường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này để phản công khi cần và tận
dụng những cơ hội có sẵn của mình. Khi áp lực xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới trên
thị trường ngày càng cao, các công ty hiện tại sẽ củng cố vị thế của mình và ngăn
chặn các công ty mới gia nhập bằng cách giảm giá, gia hạn thời gian bảo hành, bổ
sung tính năng, hoặc cung cấp các tài trợ tài chính đặc biệt.
1.3.2.9 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn


11

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn
đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển
hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình
1.3.2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation - EFE)
cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn
hóa, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển
một ma trận EFE (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010)
1. Lập danh mục những yếu tố có vai trò quyết định đối với thành công của tổ

trận EFE
3. Xếp hạng và điểm theo trọng số cho các doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh
với công ty mẫu

1.3.3 Phân tích nội bộ
1.3.3.1 Sản xuất
Chức năng sản xuất vận hành của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động
nhằm biến đổi các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Theo Roger
Schroeder, quản trị sản xuất và điều hành bao gồm 5 chức năng hay loại quyết định:
qui trình, năng lực, tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.
Các hoạt động sản xuất vận hành chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn và nhân
lực của một công ty. Trong đa số các ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một
sản phẩm hay dịch vụ bắt nguồn từ vận hành. Do đó, sản xuất và vận hành có giá trị
như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược chung của công ty. Nếu sở hữu nhiều
diểm mạnh trong sản xuất và vận hành, công ty sẽ có thể cắt giảm được chi phí để gia
tăng lợi thế cạnh tranh.
Những vấn đề cần xem xét khi thu thập thông tin về sản xuất và vận hành:
-

Qui mô của công ty lớn hay nhỏ ?

-

Có kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay không ?

-

Phương thức tổ chức hoạt động có linh hoạt và hiệu quả không ?

1.3.3.2 Tài chính

thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Có tất cả bảy chức năng cơ bản gồm: phân tích khách hàng, bán sản phẩm/dịch vụ,
hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu marketing, phân
tích cơ hội
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ
của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kì và quyết định
phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động
nhằm quản lí các công việc có hiệu quả
Muốn phân tích và đánh giá hoạt động markting trong doanh nghiệp cần thu
thập những thông tin cơ bản như sau:
-

Hoạt động marketing có nhắm đúng thị trường mục tiêu không ?

-

Khả năng hiểu biết của công ty đối với thị trường

-

Hiệu quả của việc triển khai các hoạt động marketing mix

-

Mức độ ảnh hưởng của thương hiệu trong thị trường mục tiêu

1.3.3.4 Nhân sự
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của lao động đối với tổ
chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất


Người lao động có yên tâm làm việc lâu dài với tổ chức không ?

-

Mối quan hệ giữa nhà quản trị các cấp với người thừa hành ra sao ?

1.3.3.5 Quản trị hệ thống thông tin
Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho
tất cả quyết định quản trị. Thế nên, hệ thống thông tin là nền tảng cho tất cả các tổ
chức. Thông tin thể hiện nguồn chủ yếu của lợi thế cũng như bất lợi về cạnh tranh.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống thông tin của một doanh nghiệp là
một khía cạnh quan trọng của việc đánh giá nội bộ
Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp,
cần phải xem xét những nội dung sau:
-

Toàn bộ quản lí công ty có dùng hệ thống thông tin để ra quyết định không ?

-

Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật thường xuyên không ?

-

Hệ thống thông tin của công ty có được liên tục cải tiến về nội dung và thân

thiện với người dùng không ?
1.3.3.6 Nghiên cứu & Phát triển


Các sản phẩm hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không ?

1.3.3.7 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực, niềm tin căn bản được
tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi
trường bên trong. Các giá trị và chuẩn mực này được xác lập qua thời gian, được
truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức để tiếp cận, tư duy và định
hướng giải quyết những vấn đề mà họ gặp phải (Đỗ Tiến Long, 2015, p.23). Văn hóa
doanh nghiệp bao gồm tập hợp các thành tố như: các tạo tác hữu hình, giao tiếp, câu
chuyện, huyền thoại, lễ nghi, hội họp, chuẩn mực hành vi, biểu tượng, giá trị, niềm
tin, thái độ, đạo đức, triết lí …
Văn hóa doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì văn hóa doanh nghiệp được xem là động lực quan
trọng trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng, củng cố văn hóa
doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng năng lực cạnh tranh.
Để đánh giá văn hóa doanh nghiệp cần trả lời 4 câu hỏi
-

Doanh nghiệp có hiểu rõ về định hướng và con đường phát triển ?