BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÔNG TY TAYLOR NELSON SOFRES VIỆT NAM.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÔNG TY TAYLOR NELSON SOFRES VIỆT NAM.

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN

Thành phố Hồ Chí Minh 2015


2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .................................................................... 3
3.1.

Đối tượng nghiên cứu................................................................................... 3

3.2.

Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................... 4

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4

5.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .................................................................... 5

6.

Cấu trúc nghiên cứu ......................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC .............................................................................................. 7
1.1.

1.3.4.

Lãnh đạo ................................................................................................. 14

1.3.5.

Đồng nghiệp ............................................................................................ 14

1.3.6.

Phúc lợi ................................................................................................... 14

1.3.7.

Điều kiện làm việc .................................................................................. 15

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ THỰC NGHIỆM
CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM .......................................................................... 16
2.1.

Tổng quan về công ty nghiên cứu thị trường TNS Việt Nam ....................... 16

2.1.1.

Tổng quan về ngành nghiên cứu thị trường tại Việt Nam ...................... 16

2.1.2.

Tổng quan về công ty TNS Việt Nam .................................................... 18


Kết quả nghiên cứu ................................................................................. 28

2.2.2.1.

Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................... 28

2.2.2.2.

Phân tích sự khác biệt theo đặc tính cá nhân ................................... 31

2.2.2.3.

Phân tích thống kê mô tả trung bình ................................................ 36

Phân tích định tính các kết quả nghiên cứu định lượng ................................ 40

2.3.1.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 40

2.3.2.

Kết quả nghiên cứu ................................................................................. 40

2.3.3.

Đánh giá sự gắn kết của nhân viên với công ty TNS Việt Nam ............. 51



3.1.

Định hướng phát triển của công ty TNS Việt Nam ....................................... 57

3.1.1.

Định hướng phát triển chung .................................................................. 57

3.1.2.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực ................................................... 57

3.2. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty TNS Việt
Nam ....................................................................................................................... 59
3.2.1.

Bản chất công việc .................................................................................. 59

3.2.2.

Tiền lương ............................................................................................... 61

3.2.3.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến ................................................................... 62

3.2.4.

Lãnh đạo ................................................................................................. 64


CNTT

: Công nghệ thông tin

CV

: Bản chất công việc

TL

: Tiền Lương

DT

: Cơ hội đào tạo và thăng tiến

LD

: Lãnh đạo

DN

: Đồng nghiệp

PL

: Phúc lợi

DK


Hình 2.2: Biểu đồ giá trị trung bình của các biến ....................................................... 38


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn lực con người có ý nghĩa quan trọng
đối với sự tồn tại, đổi mới và xây dựng sản phẩm, dịch vụ vượt trội của một doanh
nghiệp. Thái độ của nhân viên đối với công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của họ. Các doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên năng động, sáng tạo, tràn đầy
nhiệt huyết và cống hiến hết mình vì tập thể, điều này tạo nên sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức. Nhưng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức lại rất khó kiểm soát
vì mỗi nhân viên có năng lực, kỹ năng làm việc, nhu cầu, nguyện vọng, sở thích và
hoàn cảnh cá nhân khác nhau. Để khai thác tốt nguồn nhân lực thì nhà
quản lý phải tìm ra điều gì ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
cũng như cách thức phù hợp để tác động đến nhân viên, làm gia tăng sự gắn kết của
nhân viên với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Công ty TNS Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường từ
năm 1996 do ông Ralf Matthaes làm giám đốc điều hành. Lĩnh vực nghiên cứu thị
trường đã xuất hiện khá lâu ở Châu Âu nhưng lại khá mới mẻ tại Việt Nam. Năm
1999, công ty hoạt động chỉ với 35 nhân viên và đến nay đã có hơn 1000 nhân viên
ở khắp các tỉnh thành trong cả nước để thu thập thông tin, thực hiện nghiên cứu theo
yêu cầu khách hàng. Trong quá trình thu hút và đào tạo nguồn nhân lực, công ty khá
chú trọng đến việc tạo dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy nhân
viên làm việc nhiệt tình và sáng tạo. Tuy nhiên, trong sáu tháng đầu năm 2015, nhân
viên hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty có thái độ làm việc không
tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Điều này khiến môi trường làm
việc trở nên tiêu cực, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động nghiên cứu thị trường
của công ty. Điển hình trong sáu tháng đầu năm, công ty phải đền hơn 500 triệu


Nhân viên thiếu thông tin về kế hoạch đào tạo cũng như tương lại phát triển

trong công việc tại công ty.


Nhân viên nhận thấy môi trường làm việc có nhiều biến động, viễn cảnh phát

triển của công ty không rõ ràng.


Một số nguyên nhân khác như: thiếu sự công bằng trong đánh giá kết quả

công việc, nhân viên ít nhận được hỗ trợ từ cấp trên…
Những điều này làm nhân viên không còn nhiệt huyết với công việc, từ đó
chán nản và muốn đi tìm cơ hội công việc khác tốt hơn. Đó chính là biểu hiện của
sự không gắn kết với tổ chức của nhân viên.


3

Đứng trước thực trạng khó khăn trên, phòng nhân sự đã nhờ vào mối quan hệ
trong ngành giải quyết tạm thời vấn đề thiếu nhân sự. Nhưng đây chỉ là giải pháp
tạm thời, không phải là giải pháp lâu dài giúp công ty phát triển bền vững. Vấn đề
đặt ra là cần làm gì để tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó nhân viên có
thái độ làm việc tích cực, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và gia tăng năng lực cạnh
tranh cho công ty. Từ thực tế đó, đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu
các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó tìm ra nguyên
nhân của những hạn chế trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,

tính bằng cách phỏng vấn 15 nhân viên theo thang đo của các nghiên cứu trước để
hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng hai phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay
khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, sử dụng kỹ thuật thu
thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp 150 nhân viên hai bộ phận nghiên
cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam. Sau khi xử lý số liệu khảo sát,
nghiên cứu định tính được tiến hành để giải thích kết quả của nghiên cứu định
lượng, qua các số liệu thứ cấp, đồng thời quan sát và phỏng vấn nhân viên và các
nhà quản lý để thu thập thông tin thực tế về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả tìm ra điểm mạnh và điểm
yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty và đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty.


5

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:
Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết
 Lý thuyết chung về sự gắn kết
 Các kết quả nghiên cứu trước

Nghiên cứu sơ bộ
(Khảo sát 15 nhân viên)
Hiệu
chỉnh
Thang đo và bảng câu hỏi


 Phần kết luận


7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
1.1. Lý thuyết về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức
1.1.1. Định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Gần đây, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được các doanh nghiệp
và các nhà nghiên cứu khá quan tâm, do đó cũng có nhiều quan điểm khác nhau về
khía cạnh này.
Một số tác giả cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là một
trạng thái mà người lao động hoàn thành công việc với thái độ tích cực, say mê và
đầy nhiệt huyết. Ngoài ra, trạng thái này còn được duy trì thường xuyên và liên tục
giúp người lao động vượt qua khó khăn và thách thức trong công việc (Schaufeli và
cộng sự, 2003).
Về bản chất, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được thể hiện qua
cách làm việc của họ. Công việc là một cái gì đó mà họ thực sự muốn dành thời
gian và nỗ lực để hoàn thành, nó là một mục tiêu quan trọng và có ý nghĩa để theo
đuổi (Bakker và cộng sự, 2008). Như vậy, sự gắn kết sự gắn kết của người lao động
với tổ chức không phải là lời nói suông mà là hành động thực tế của người lao động
trong công việc.
Bên cạnh đó, Truss và cộng sự (2009) cho rằng sự gắn kết của người lao
động với tổ chức là cơ hội cho người lao động kết nối với đồng nghiệp, các nhà
quản lý và các tổ chức rộng lớn hơn. Đây là một khái niệm cho những tổ chức linh
hoạt, lấy thay đổi và cải tiến liên tục làm tâm điểm cho cả người lao động và người
sử dụng lao động của thế kỷ hai mươi mốt.
Sự gắn kết của người lao động (employee engagement) khác với khái niệm
quen thuộc khác như sự hài lòng công việc (job satisfaction) và nghiện công việc

Người lao động gắn bó với công ty vì nhiều giá trị khác chứ không chỉ vì lương
bổng.



Người lao động cảm thấy gắn bó với hình ảnh công ty cũng như các giá trị đạo
đức của công ty.

1.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Hiện nay, sự gắn kết của người lao động với tổ chức đang được các nhà quản
lý khá quan tâm và chú trọng, nó quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp. Các
tập đoàn lớn như Castrol, Shell, BP… đã vượt qua thăng trầm một cách ngoạn mục
nhờ đội ngũ nhân viên gắn kết, cùng hợp sức giải quyết khó khăn. Khi mức độ gắn
kết của người lao động với tổ chức càng cao thì sự liên kết giữa hình ảnh của công
ty và hình ảnh cá nhân càng cao và khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm.
Nhân viên sẽ cảm thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần thành


9

công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với
nhau.
Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cho biết rằng những nhân viên tràn đầy
nhiệt huyết khi làm việc sẽ tạo năng suất cao hơn. Họ làm việc tích cực, chủ động
nên có thể tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn hoàn thành tốt công việc. Và theo
tạp chí Gallup, có tương quan chặt chẽ giữa những sáng kiến đổi mới với môi
trường làm việc có tính gắn kết cao. (Jerry Krueger và Emily Killham , 2007). Môi
trường làm việc có tính gắn kết càng cao thì người lao động càng chú tâm vào công
việc hơn, từ đó xuất hiện những sáng kiến đổi mới giúp công việc trôi chảy hơn, tổ
chức phát triển hơn.

được ghi nhận và trả công xứng đáng.
Gần đây, Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu về
cách các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết cao giữa người lao động với tổ chức. Nghiên
cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa vị trí, hành vi của người lãnh đạo với sự gắn kết.
Trong nghiên cứu này xuất hiện 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết là hỗ trợ đồng đội,
thực hiện có hiệu quả và hiển thị toàn vẹn.
Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) lại nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân
viên và mức độ gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa
mãn công việc (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp) kết hợp thêm 2 yếu tố phúc lợi, điều kiện làm việc và 3 yếu tố
của gắn kết công việc (sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào). Kết quả cuối cùng có
4 yếu tố tác động đến sự gắn kết là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội
thăng tiến.
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản
trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” sử dụng mô
hình thang đo 7 thành phần thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng,
phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch
định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động và 3
nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ
chức: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản


11

mô tả công việc. Kết quả cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ
là hai nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đến sự gắn kết của người lao động với
công ty.
Trong nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị Phương Dung và cộng
sự (2014) sử dụng 11 biến biến độc lập: lãnh đạo, quan hệ nhân viên, định hướng

kiện làm việc (Phụ lục 13).
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự gắn kết của người lao động với
tổ chức chỉ ra rằng có 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức là bản chất công
việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và
điều kiện làm việc. Nghiên cứu này khá phù hợp với điều kiện Việt Nam và tình
hình thực tế tại công ty nên tác giả sử dụng mô hình này để thực hiện nghiên cứu.
Bản chất công việc
Tiền lương
Đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo

(+)

Sự gắn kết với tổ chức

Đồng nghiệp
Phúc lợi
Điều kiện làm việc
Hình 1.1: Mô hình vận dụng
1.3.1. Bản chất công việc
Công việc phù hợp với người lao động là công việc phù hợp với kỹ năng mà
người lao động được đào tạo, người lao động hiểu rõ về công việc và có thể sử dụng


13

tốt năng lực cá nhân, từ đó phát huy tính sáng tạo để hoàn thành công việc bằng
cách tốt nhất. Bên cạnh đó, khối lượng công việc và thời gian làm việc cũng cần
hợp lý để ngưởi lao động không cảm thấy bị quá sức và không thoải mái khi làm
việc.

định hướng, chỉ đạo và xây dựng mối quan hệ giữa những thành viên trong cùng
một tập thể cùng vận hành theo một hệ thống nhất định.
Lãnh đạo thành công là người biết quân tâm đến cấp dưới và hỗ trợ họ khi
cần thiết. Người lãnh đạo cần phải đối xử công bằng với tất cả nhân viên, không để
tình cảm cá nhân ảnh hưởng đến quyết định trong công việc. Đặc biệt, người lãnh
đạo cần có năng lực, tầm nhìn và khả năng ảnh hưởng đến người khác. Có như vậy,
cấp dưới mới nể phục và đi theo sự hướng dẫn của người lãnh đạo, từ đó tăng sự
gắn kết cới tổ chức.
1.3.5. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người cùng làm chung trong một tổ chức hay một tập
thể, thường xuyên tương tác với nhau trong công việc. Đồng nghiệp là yếu tố góp
phần tạo nên môi trường làm việc của tổ chức.
Đồng nghiệp tốt là người biết giúp đỡ những người khác, có khả năng phối
hợp làm việc trong nhóm, thân thiện và đáng tin cậy. Trong công việc, không ai có
thể tự tin đảm bảo mình lúc nào cũng có thể hoàn thành tất cả các công việc đạt kết
quả tốt mà chỉ có một mình. Sẽ có những lúc bệnh tật, công việc cao điểm hay gặp
những sự việc bất khả kháng thì sự hỗ trợ của đồng nghiệp là rất cần thiết. Vì vậy,
xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp nhân viên vượt qua khó khăn dễ
dàng hơn, cảm thấy thoải mái hơn và muốn gắn kết với rổ chức hơn.
1.3.6. Phúc lợi
Phúc lợi là hình thức trả công cho người lao động có tính phi tài chính. Phúc
lợi bao hồm các khoản như nghỉ lễ, nghỉ phép, chế độ ăn trưa, tài trợ du lịch, bảo
hiểm sức khỏe, quà tặng sinh nhật…Những điều này không giúp làm tăng thu nhập


15

cho người lao động nhưng lại tác động mạnh đến tinh thần, làm người lao động cảm
thấy được quan tâm và muốn gắn kết với tổ chức.
Một chính sách phúc lợi tốt cần công khai và minh bạch, tất cả các nhân viên

THỰC NGHIỆM CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về công ty nghiên cứu thị trƣờng TNS Việt Nam
2.1.1. Tổng quan về ngành nghiên cứu thị trường tại Việt Nam
Hiện nay, thế giới đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng tài chính toàn cầu
nhưng các dự báo về mức tăng trưởng của ngành nghiên cứu thị trường vẫn khá lạc
quan. Hầu hết các nhà kinh tế học và chuyên gia trong lĩnh vực này đều nhận thấy
khả năng tăng trưởng bền vững từ 4-5% của ngành xuất phát từ những nhu cầu nắm
rõ thông tin thị trường, đối thủ và khách hàng của các công ty trên thị trường. Riêng
ở khu vực châu Á, mức tăng trưởng được giữ vững hàng năm với tốc độ tăng trưởng
lên đến 6,5%. Doanh thu toàn cầu của ngành nghiên cứu thị trường năm 2007 đạt 28
tỷ USD, tương đương với tỷ lệ tăng trưởng là 6,5% và 3,9% nếu điều chỉnh theo
lạm phát.
Theo báo cáo Global Market Research của tổ chức ESOMAR-công ty
chuyên nghiên cứu thị trường, ngành nghiên cứu thị trường ở Việt Nam vẫn còn
nhiều tiềm năng phát triển. Doanh thu hàng năm của ngành khoảng 40 triệu USD và
tốc độ tăng trưởng đến hơn 10%, một con số khá ấn tượng so với mức trung bình
của thế giới là 6,5% trong năm 2007. Tuy nhiên, ngành nghiên cứu thị trường ở
Việt Nam vẫn còn khá non trẻ với tổng mức chi cho nghiên cứu thị trường chỉ
khoảng 22 triệu USD (2007), được đánh giá là khá thấp so với các nước trong khu
vực như: Hàn Quốc (392 triệu USD), Thái Lan (80 triệu USD) và Malaysia (57 triệu
USD). Theo Công ty nghiên cứu thị trường TNS - Việt Nam, tổng chi nghiên cứu
thị trường của Việt Nam tính trên đầu người chỉ đạt 0,12 USD, đây là mức thấp nhất
trong 60 quốc gia được điều tra, Thái Lan là 1,21 USD, Malaysia là 2,13 USD,
Singapore là 13,16 USD, cũng thuộc vào hàng thấp trong khu vực và gần như thấp
nhất trên quy mô thế giới. Vì vậy hầu hết các quan điểm nghiên cứu đều thừa nhận
rằng các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị