BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH TÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH
KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH TÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH
KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu. ................................................................................. 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài. ............................................................................. 4
6. Kết cấu đề tài. ..................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THEO MÔ HÌNH
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG. ......................................................................................... 6
1.1

Khái niệm hiệu quả hoạt động. .................................................................. 6

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình
BSC. ....................................................................................................................... 7
1.2.1 Tổng quan về BSC. ..................................................................................... 7
1.2.1.1 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng. ................................................................ 8
1.2.1.2 Sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của
BSC.................................................................................................................... 9
1.2.1.3 Vai trò của BSC. ................................................................................. 10
1.2.2 Các chỉ tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng. ...... 12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. ............. 15
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. .................................................. 16
1.3.1.1 Nguồn nhân lực. .................................................................................. 16


1.3.1.2 Năng lực tài chính. .............................................................................. 16
1.3.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển..................................................... 17
1.3.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức. ................................................................. 18
1.3.2 Các yếu tố vi mô trong môi trường ngành. ............................................. 18
1.3.2.1 Khách hàng. ........................................................................................ 18
1.3.2.2 Những người cung ứng. ...................................................................... 18

2.2.1.1 Nguồn nhân lực. .................................................................................. 28
2.2.1.2 Năng lực tài chính. .............................................................................. 29
2.2.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển..................................................... 29
2.2.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức. ................................................................. 29
2.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành. ................................................................. 30
2.2.2.1 Khách hàng. ........................................................................................ 30
2.2.2.2 Những người cung ứng. ...................................................................... 30
2.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh. ...................................................................... 31
2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế. ....................................................................... 33
2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. ................................................. 33
2.2.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị. .............................................................. 33
2.2.3.2 Môi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước............................... 34
2.2.3.3 Môi trường văn hóa xã hội. ................................................................ 35
2.2.3.4 Môi trường dân số............................................................................... 35
2.2.3.5 Môi trường tự nhiên. ........................................................................... 36
2.2.3.6 Môi trường công nghệ......................................................................... 36
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần
giai đoạn 2010 – 2014. .......................................................................................... 37
2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng
Thần trong giai đoạn 2010 – 2014 theo mô hình BSC. ................................... 37
2.3.1.1 Về phương diện tài chính. ................................................................... 39
2.3.2.2 Về phương diện khách hàng................................................................ 49
2.3.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ. ....................................................... 54
2.3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển. ................................................ 56


2.3.2.5 Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh .................... 62
2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh chưa cao. .. 63
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN TRONG ĐỊNH HƯỚNG

NHTMCP Á Châu

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

ATM

Máy giao dịch tự động (Automatic Teller Machine)

BIDV

NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card)

CIC

Trung tâm tổ chức thông tin tín dụng

CIR

Tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu nhập

DPRR

Dự phòng rủi ro



Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NII

Thu nhập ròng ngoài lãi

NIM

Thu nhập từ lãi biên

NOI

Thu nhập ròng từ lãi

NPM

Hệ số biên lợi nhuận ròng

PGD

Phòng giao dịch

Bảng 2.2: Thống kê một số chỉ tiêu Chi nhánh với một số đối thủ cạnh tranh trên địa
bàn ............................................................................................................................. 32
Bảng 2.3: Kết quả Chi nhánh đạt được so với kế hoạch Trụ sở chính giao trong
giai đoạn 2010 – 2014 ...................................................................................... 38
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 –
2014 ................................................................................................................. 39
Bảng 2.5: Tỷ lệ NOI/DTT của một số ngân hàng lớn và trung bình ngành từ năm
2010 – 2014...................................................................................................... 41
Bảng 2.6: LNTT, NPM và NIM của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 ... 41
Bảng 2.7: Tỷ lệ NIM của một số ngân hàng lớn và trung bình ngành giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 42
Bảng 2.8: Tỷ lệ hiệu quả sử dụng nguồn vốn và ROA của Chi nhánh trong giai
đoạn 2010 – 2014 ............................................................................................. 42
Bảng 2.9: Tỷ lệ ROA của một số ngân hàng lớn từ năm 2010 – 2014 .............. 44
Bảng 2.10: Năng suất nhân viên và tỷ lệ CIR của Chi nhánh trong giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 44
Bảng 2.11: Kết quả các chỉ tiêu về khả năng thanh toán và an toàn của Chi
nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 .................................................................. 45
Bảng 2.12: Kết quả các chỉ tiêu về khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng của Chi
nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ............................................................................ 46
Bảng 2.13: Thu nhập trung bình của nhân viên Chi nhánh mỗi năm giai đoạn
2010 – 2014...................................................................................................... 47
Bảng 2.14: Tỷ lệ thị phần cho vay và huy động của Chi nhánh giai đoạn 2010 –
2014 ................................................................................................................. 49
Bảng 2.15: Kết quả các chỉ tiêu về tỷ lệ duy trì và gia tăng khách hàng của Chi
nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ............................................................................ 50


Bảng 2.16: Kết quả tổng hợp mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ
Chi nhánh .................................................................................................................. 52

Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 ..................................................................... 56



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trải qua một thời gian dài, nền kinh tế trên thế giới cũng như Việt Nam hiện
nay đã có những sự thay đổi rõ rệt theo hướng phát triển và vẫn tiếp diễn thay đổi
không ngừng. Điều này tạo áp lực cho tất cả các công ty, tổ chức kinh tế phải liên
tục cải thiện và cải tiến tổ chức của mình nhằm cạnh tranh với các tổ chức khác, tồn
tại được trong cuộc chiến quyết liệt của nền kinh tế. Vì vậy mỗi một tổ chức đều đề
ra những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn và đưa ra các chiến lược, hành động
cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đó. Việc đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động
trở nên quan trọng vì nó giúp cho tổ chức biết họ đang thực hiện được những gì để
đạt được các mục tiêu đề ra. Và không thể quên rằng, việc đo lường, đánh giá là
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Xuất phát từ thực tế hiện tại, tác giả đang làm việc tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Chi nhánh Khu công nghiệp
(KCN) Sóng Thần có trụ sở tại địa bàn tỉnh Bình Dương – trung tâm kinh tế sôi
động với hàng chục khu công nghiệp đang hoạt động. Nền kinh tế đang phát triển
của Bình Dương với tốc độ tăng trưởng cao, ổn định, chính sách thông thoáng và
môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư đã tạo nên sức thu hút mạnh mẽ các thành
phần kinh tế trong nước và ngoài nước đến hoạt động sản xuất - kinh doanh. Chính
vì vậy hàng loạt ngân hàng, trong thời gian gần đây, đã tăng tốc mở rộng thị phần,
mạng lưới giao dịch đáp ứng kịp thời nhu cầu đang tăng cao của dân cư và các
doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Theo Báo cáo tổng kết của Ngân hàng
Nhà nước (NHNN) tỉnh Bình Dương năm 2014, tính đến cuối năm 2014, trên địa
bàn tỉnh có 55 chi nhánh tổ chức tín dụng, 10 quỹ tín dụng nhân dân và 144 phòng

nhược điểm trên của phương pháp phân tích các chỉ số tài chính?. Có rất nhiều
phương pháp khác để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một ngân hàng
như mô hình Camels, mô hình phi tham số DEA, phương pháp Delphi, phương
pháp phân tích hồi quy, phương pháp phân tích thứ bậc AHP, mô hình Thẻ điểm
cân bằng (BSC)… Tuy nhiên, chỉ có mô hình BSC là có thể đo lường, đánh giá hiệu
quả hoạt động của ngân hàng một cách toàn diện bao gồm cả khía cạnh tài chính và
phi tài chính.
Với những lý do đã nêu ở trên cùng với mong muốn đóng góp một phần sức
lực của mình trong sự phát triển của Chi nhánh đã đưa tác giả đến đề tài nghiên cứu:
“Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của


3

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Khu
công nghiệp Sóng Thần” để làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị kinh
doanh tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là tìm một số giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần, thông qua các mục
tiêu cụ thể sau:
- Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh tìm ra nguyên nhân
Chi nhánh hoạt động có hiệu quả chưa cao.
- Kiến nghị giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN
Sóng Thần.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian:
+ Đối với phần đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh: từ năm 2010

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng đa phương pháp gồm:
- Phương pháp định lượng: phân tích, so sánh các dữ liệu và diễn giải các kết
quả.
- Phương pháp định tính: thống kê mô tả các kết quả khảo sát.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Đề tài có thể được vận dụng trong việc xây dựng các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động cho Chi nhánh, hỗ trợ Chi nhánh đạt được kết quả hoạt động
bền vững trong tương lai.
6. Kết cấu đề tài.
Kết cấu đề tài bao gồm các phần và các chương sau:
-

Phần mở đầu gồm:
 Lý do chọn đề tài
 Mục tiêu nghiên cứu
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Phương pháp nghiên cứu
 Ý nghĩa thực tiễn


5

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động và phương pháp đo
lường, đánh giá hiệu quả theo mô hình Thẻ điểm cân bằng.
- Chương 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Agribank Chi
nhánh KCN Sóng Thần theo mô hình Thẻ điểm cân bằng trong giai đoạn 2010 –
2014.
- Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Agribank Chi
nhánh KCN Sóng Thần trong định hướng phát triển đến năm 2019.
- Phần kết luận

chi phí để đạt được kết quả, phản ánh được mối quan hệ bản chất của hiệu quả kinh
tế. Tuy nhiên kết quả và chi phí là hai đại lượng luôn vận động nên định nghĩa này
chưa thể hiện được sự tương quan về lượng và chất giữa kết quả và chi phí.
Manfred Kuhn là một giáo sư triết học tại trường Đại học Purdue của Mỹ. Hiện ông đang giảng
dạy tại trường Đại học Boston.
2


7

Và cho đến năm 1992, khi mô hình BSC lần đầu được giới thiệu bởi hai giáo
sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy
và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, thì quan điểm về hiệu
quả hoạt động đã thực sự thay đổi, được mở rộng hơn. Hiệu quả hoạt động không
chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, ở các chỉ số về lợi nhuận hay nói cách khác là chỉ
tập trung ở khía cạnh tài chính. Hiệu quả hoạt động ngày nay mà theo quan điểm
của mô hình BSC thể hiện toàn diện ở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản
ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề
ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Như vậy mới thích hợp với cơ
chế tạo ra giá trị ngày nay của các tổ chức kinh doanh khi mà tài sản vô hình đóng
vai trò quan trọng, và cũng là để thể hiện được mục tiêu dài hạn của công ty chính
là sự phát triển bền vững trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài
chính ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt.
Khái niệm hiệu quả hoạt động theo quan điểm của mô hình BSC đến nay vẫn
đang được sử dụng phổ biến trên khắp thế giới trong đó có Việt Nam. Và kể từ khi
mô hình Thẻ điểm cân bằng ra đời đến nay hơn 20 năm thì nó vẫn là một trong
những công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.3
1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình
BSC.
1.2.1 Tổng quan về BSC.

“Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các
khách hàng?”. (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các khách hàng ở đây bao gồm
cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan
trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh


9

doanh nào. Vì vậy các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng
mục tiêu của chúng ta?. Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách
hàng là gì?. Và Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?. (Paul R. Niven,
2006, trang 44). Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng,
duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ
khách hàng. (Paul R. Niven, 2006).
Phương diện các quy trình nội bộ:
“Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình
kinh doanh nào?”. (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Phương diện này đề cập tới
những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép
các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm,
dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Các vấn đề chủ yếu cần quan
tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương
lai?. Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng?. Nhìn vào trong tương
lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn?. Cái gì sẽ là giá trị trong tương
lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?. (Kaplan & Norton, 1996).
Phương diện học tập và phát triển:
“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như
thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các phép đo trong phương diện này
là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác. Trong bất cứ
trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công
của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.

vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng
tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt, nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất
lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ
lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng
lực tổ chức, năng lực thông tin. (Ngô Quý Nhâm, 2015). Chỉ cần không làm tốt một
phương diện này nó sẽ dẫn đến hệ quả của phương diện khác. Mối quan hệ ràng
buộc này sẽ tác động đến hệ thống mục tiêu của toàn tổ chức.
1.2.1.3 Vai trò của BSC.
Ngoài vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn có các vai trò khác cho
thấy nó là một công cụ hiệu quả trong việc triển khai, thực thi chiến lược.
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC chỉ là
hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả
của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày
càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn
hạn với chiến lược của công ty.
- Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp: Nó diễn đạt chiến lược một
cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ thông qua các thước đo, chỉ tiêu, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.
- Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi
chiến lược:
4

TS. Ngô Quý Nhâm là trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực trường Đại học Ngoại thương.