BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----

KHUẤT NGÂN HẠNH

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO
BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY
TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----

KHUẤT NGÂN HẠNH

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO
BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY
TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN


1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến
lược của công ty ......................................................................................................... 7
1.2.1 Khía cạnh tài chính ............................................................................................ 7
1.2.2 Khía cạnh khách hàng ....................................................................................... 8
1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ ................................................................... 8
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................................... 8
1.3 Ưu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng ......................................................... 8
1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động ........ 10
1.5 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các
thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động ......................... 13
1.6 Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân
bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động. ........................................................ 25


1.7 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng
thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty ..................................................28
1.8 Bài học kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng của một số
công ty ở Việt Nam ...................................................................................................29
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................30
CHƢƠNG 2..............................................................................................................31
THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT .........................................................................31
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ...............................31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ...................................................31
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ .......................................................................................32
2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức .............................................................................33
2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp
Phát ............................................................................................................................35
2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2014) ...................................35
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh .........................................................................36

lược đến năm 2020 ................................................................................................... 52
3.1.3.1 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về
việc lựa chọn hệ thống các chỉ số đo lường cấp công ty nhằm đạt mục tiêu chiến
lược đến năm 2020 ................................................................................................... 54
3.1.3.2 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp khối chức năng........................................ 63
3.2 Đề xuất đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty sau khi triển khai ứng dụng thẻ
điểm cân bằng ........................................................................................................... 68
3.3 Giải pháp hỗ trợ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường
hiệu quả hoạt động ở công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát .................................. 68
3.3.1 Hỗ trợ về mặt truyền thông ............................................................................. 68
3.3.2 Hỗ trợ về chính sách nhân sự .......................................................................... 69
3.3.3 Hỗ trợ về công nghệ thông tin ......................................................................... 69
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 70
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐLC: Độ lệch chuẩn
EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
FA & IA: Kế toán tài chính và kiểm soát nội bộ
GTTB: Giá trị trung bình
HACCP: Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn
KPI: Chỉ số thành tích chính yếu
POSM: Vật Phẩm
TNHH-TMDV: Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ
VNR500: Viet Nam report (Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam)
SAP: Systemanalyse und Programmentwicklung, phần mềm quản lý doanh nghiệp
SKU: Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho bằng cách

đến việc tổ chức các nguồn lực của công ty và động lực của nhân viên để đạt được
mục tiêu trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng biến đổi phức tạp, và phần
lớn là không thể đoán trước được. Điều đó đã tạo ra thách thức lớn cho các công ty
muốn đón đầu sự thay đổi để thành công. Vậy, các công ty sử dụng bộ công cụ quản
trị chiến lược gì để có khả năng thu nhận, phân tích, đánh giá thông tin sát với thực
trạng của công ty mình nhằm thích ứng kịp thời với sự biển đổi của môi trường.
Trong những năm gần đây, mô hình thẻ điểm cân bằng đã góp phần giúp các
công ty thiết lập hành động phù hợp với chiến lược. Thẻ điểm cân bằng có liên quan
tới việc tạo ra chiến lược để chuyển hướng tương lai, xây dựng mối liên kết nhân
quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết định
thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh công ty (Kaplan và Norton,
2001)
(Kaplan và Norton,1992) đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng đầu những năm
1990 như một phương tiện chẩn đoán toàn diện hơn về hiệu suất của một công ty,
quá chú trọng vào việc giảm chi phí trong ngắn hạn để tăng chỉ số tài chính, đánh
giá thấp giá trị của các khoản đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển gây thiệt hại
cho các chiến lược tồn tại lâu dài của công ty.
Sự thành công của việc triển khai thẻ điểm cân bằng là những phản ứng tích
cực của đại đa số nhân viên đưa ra những đóng góp của tất cả mọi người để hoàn
thành nhiệm vụ của công ty (Kaplan và Norton, 2001)
Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu giúp công ty chuyển tầm nhìn và
chiến lược thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể xây dựng xung
quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển
trong một khuôn khổ duy nhất, là sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.


2

Để đạt được thành công thực hiện chiến lược, công ty đối mặt với rất nhiều


Do đó, ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo
lường dựa trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển để đánh giá hiệu quả hoạt động, đảm bảo tính liên kết mục tiêu với tầm nhìn,
sứ mạng và sự cân bằng giữa 4 khía cạnh là hết sức cần thiết nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động theo định hướng phát triển đến năm 2020 của công ty.
Đó cũng chính là lý do tác giả lựa chọn đề tài luận văn nghiên cứu:
“Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng
tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.”
Trên cơ sở kế thừa những cơ sở lý luận của các công trình nghiên cứu trước,
tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở của luận văn và từ đó sử dụng để tiếp cận
thực tế, đề xuất giải pháp hỗ trợ xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía
cạnh thẻ điểm cân bằng.
Thực hiện chiến lược đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và cam
kết nguồn lực của công ty. Luận văn khuyến cáo rằng khi một công ty ứng dụng thẻ
điểm cân bằng để hỗ trợ chiến lược, thì cần tùy chỉnh cơ cấu phù hợp với chiến lược
nếu cần thiết.
Lời mở đầu trình bày xu thế ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào hoạt động quản trị của
các công ty và thực tiễn quản trị hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân
Hiệp Phát để làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Tác giả trình bày khái quát cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, sự hình
thành và phát triển thẻ điểm cân bằng, các khía cạnh thẻ điểm cân bằng, mối quan
hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động, điều kiện cần và đủ
để xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể, luận văn này sẽ thực hiện xây dựng thẻ
điểm cân bằng với các hai mục tiêu chính:
- Nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động động tại công ty
TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát.


ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài


5

Ứng dụng công cụ “thẻ điểm cân bằng” vào việc xây dựng các chỉ tiêu đo
lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng của công ty đến năm 2020, hỗ
trợ hiệu quả cho giai đoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt các mục tiêu
đã đề ra. Từ việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường đánh giá tổng thể thành quả hoạt
động, tác giả đưa ra các giải pháp hỗ trợ để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược
công ty trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn nghiên cứu bao gồm 3 chương chính:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết – Tổng quan lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong thực
thi chiến lược.
- Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá hoạt động tại công ty TNHH-TMDV
Tân Hiệp Phát.
- Chương 3: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm
cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tổng quan về thẻ điểm cân bằng
và lý thuyết ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường
tổng thể.
1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng
Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của công ty trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc

nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của công ty,
nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động
của công ty so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan
chức cấp cao trong các công ty một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của
công ty.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một công ty trên bốn khía cạnh
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.


7

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho thấy một sự cân bằng giữa:


Thước đo tài chính và phi tài chính



Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn



Đánh giá khách quan và chủ quan



Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài


1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ
Khía cạnh quy trình nội bộ sẽ giúp công ty đo lường hiệu quả các quá trình
quản lý nội bộ mà bộ máy nhân sự đã thực hiện. Các thước đo của quá trình kinh
doanh nội tại sẽ tập trung vào quy trình nào có ảnh hưởng đến việc làm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính.
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ xác định cơ sở hạ tầng mà công ty đó
phải tạo ra sự cải tiến và phát triển dài hạn. Khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ được
xây dựng dựa trên ba nguồn lực: nhân sự, hệ thống và quy trình công ty. Để giảm
thiểu bớt những điểm yếu của đội ngũ nhân sự, cấp quản lý phải đầu tư vào việc đào
tạo, bồi dưỡng bộ máy nhân sự, kết nối hệ thống và quy trình quản lý công ty.
1.3 Ƣu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng
Ƣu điểm
Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, quán triệt và đồng nhất
được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ công ty vào
những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng chuyển
hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt được sự đồng thuận
- Lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu


9

- Gắn kết các sáng kiến
- Phân bổ nguồn lực
- Thiết lập các mốc
- Học tập và phản hồi chiến lược tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến lược
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược.

trung.
Kaplan và Norton – cha đẻ của thẻ điểm cân bằng - cũng đã đồng ý rằng sự
thành công của thẻ điểm cân bằng phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà
một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá
trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004). Nhận ra được những nhược điểm của
thẻ điểm cân bằng sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp
dụng tốt hơn cho công ty.
1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lƣợc hoạt động
Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ
thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một công ty, thẻ điểm cân bằng đã
vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản
lý chiến lược được sử dụng trong công ty để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và
chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngòai và
kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên các mục tiêu chiến lược. Triển
khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một công ty
nào.
Về bản chất, thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị tầm nhìn và
chiến lược thành hiện thực. Chính vì vậy, cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là
mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty. Xác định rõ thẻ điểm cân
bằng tạo ra một khung làm việc để công ty di chuyển từ việc quyết định thực hiện
chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm cân bằng mô tả chiến lược, chia nó
thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng
khía cạnh.
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu
trong toàn công ty


11



12

sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ
với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc
thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc
triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu. Thẻ điểm cân
bằng có thể giúp công ty liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và
cá nhân với chiến lược kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mô hình khái quát
về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành
công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ
phận và mỗi cá nhân. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể
tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các
mục tiêu chiến lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá
nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sẽ đạt được sự thành công trong triển
khai. Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch thực hiện mục tiêu sẽ bị lãng
phí.
Thẻ điểm cân bằng giúp tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng
trình hành động và phân bổ nguồn lực
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi công ty không thể
liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên
chiến lược. Do các công ty tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập
kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách thường không
liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có
đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai.
Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu
tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung
vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào
những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc triển khai thẻ điểm
cân bằng đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ

Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất để quản lý
chiến lược theo sơ đồ chu trình bên dưới:


14

Bảng 1.2: Sơ đồ chu trình quản lý chiến lược
(Nguồn: Tài liệu đào tạo thẻ điềm cân bằng. Chi cục TC-ĐL-CL TP.HCM)
Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
Tầm nhìn: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi
mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ


Phương hướng tương lai của công ty



Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ

của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn


Ngắn gọn, xúc tích



Hấp dẫn, lôi cuốn.

khung làm việc để công ty đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực
hiện chiến lược. Sử dụng thẻ điểm cân bằng đem lại cho công ty một cơ hội lớn
nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả. Thẻ điểm cân
bằng mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và
thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ
khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới.
Mục tiêu khía cạnh tài chính
Tài chính là khía cạnh được các công ty chú trọng nhất từ trước đến nay vì
nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong công ty. Trong khía cạnh này các công ty đặc
biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo
tài chính đưa ra một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một công ty và kết nối
trực tiếp với mục tiêu dài hạn của công ty. Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính
đối với mỗi loại hình công ty rất khác nhau. Với các công ty kinh doanh, phần lợi
nhuận tập trung vào tay những nhà đầu tư. Còn các công ty phi lợi nhuận luôn quan
tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động.
Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các công ty này có điều kiện tăng cường cơ sở vật
chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho
người lao động.


16

Thẻ điểm cân bằng luôn xuất phát từ chiến lược của công ty. Trong ngắn hạn
cũng như dài hạn, công ty nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi
nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của công ty luôn trong tình trạng thặng dư
hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn
thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà công ty có những mục tiêu
tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí công ty có thể chấp nhận hy sinh
mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những khía cạnh

hoạt động của công ty trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính
vượt trội của một công ty.
Các giá trị mà công ty phải cung cấp cho khách hàng gồm :


Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm.



Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông

qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung
thành của khách hàng.


Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản

phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ công ty
Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp
các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị
trường mục tiêu để phân biệt với các nhóm khách hàng khác.
Cho dù công ty lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thức trên,
các thước đo chủ yếu thường sử dụng như:


Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của công ty trong một thị trường

nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra. Với bộ phận
khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu