i
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Đỗ Lan Hương

Sinh ngày: 24/12/1992

Lớp: CH20B – QTKD

Nơi sinh: Thái Bình

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Trường: Đại học Thương mại

Tôi xin cam đoan:
Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân
tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình
thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Kiều Trang.
Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng và những kết quả trong luận văn là trung thực,
các đóng góp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu
trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào khác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 15 tháng 08 năm 2016
Tác giả
Đỗ Lan Hương


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giáo đã tham gia giảng

Bảng 2.3: Phân loại lao động theo tính chất công việc..................................................43
Bảng 2.4: Phân loại lao động theo giới tính..................................................................43
Hình 2.3: Đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ phi tài chính qua môi
trường làm việc tại công ty..........................................................................................56
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................56
Hình 2.4: Đánh giá của người lao động về các yêu cầu trong xây dựng chính sách đãi
ngộ nhân lực tại công ty...............................................................................................58
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................58
Hình 2.5: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền lương..................................65
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................65
Hình 2.7: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp....69
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................69
Hình 2.8: Đánh giá của người lao động về công tác ĐNNL tại công ty cổ phần LILAMA
10.................................................................................................................................71
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................71
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LILAMA 10..........................................................................................................76
Bảng 3.1: Dự kiến các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu đến năm 2020...................77


iv
Bảng 3.2: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động............................91
KẾT LUẬN.....................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................96

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................ii
MỤC LỤC.......................................................................................................................iii

KẾT LUẬN.....................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................96

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

BLĐTBXH

Bộ lao động thương binh và xã hội

4


VSATTP

Vệ sinh an toàn thực phẩm


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, sự di chuyển các
nguồn lực vật chất, tài chính trở nên dễ dàng giữa các quốc gia. Con người là yếu tố
duy nhất tạo nên sự khác biệt. Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi đòi hỏi
mọi yếu tố khác phải linh hoạt biến đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi
trường. Chính con người là chủ thể biến đổi các yếu tố đó. Để các yếu tố này biến
đổi thích nghi được với môi trường thì con người phải nắm vững được những thông
tin về sự biến đổi đó. Đãi ngộ nhân lực là cơ sở, tiền đề và là điều kiện để con người
có thể cập nhập thông tin, nắm bắt sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Gần đây, nhiều công ty lớn đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chú
trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thu
hút nhân tài thông qua công tác đãi ngộ nhân lực được ưu tiên hàng đầu.
Kết quả nghiên cứu của Towers Watson - công ty tư vấn chuyên nghiệp hàng
đầu thế giới, cung cấp các dịch vụ nhằm hỗ trợ các tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt
động thông qua việc quản lý nguồn nhân lực, tài chính và rủi ro một cách hiệu quả cho thấy nhiều ưu điểm từ việc có được công tác đãi ngộ đúng đắn. Các công ty có
công tác đãi ngộ ở cấp độ vượt trội (được xây dựng một cách chính thức dựa trên
chiến lược và kế hoạch kinh doanh, triển khai tốt, thiết kế cho từng phân khúc nhân
viên khác nhau và giúp doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ) thì hoạt động hiệu
quả hơn công ty chỉ có các công tác đãi ngộ mang tính chiến thuật (không chính
thức kết nối với chiến lược và kế hoạch kinh doanh, thiếu chiến lược đãi ngộ và
quản lý nhân lực tích hợp). Các công ty có công tác đãi ngộ vượt trội gặp ít khó
khăn trong việc thu hút và giữ nhân viên hơn những công ty có công tác đãi ngộ chỉ
mang tính chiến thuật. Tác dụng của một công tác đãi ngộ vượt trội được nhận thấy

- Sách “Human Resource Management, Framework for Human Resource
Management” tác giả TS. Gary Dessler, 2013. TS. Gary Dessler là tác giả của các
cuốn sách “Human Resource Management, Framework for Human Resource
Management”, và “Fundamentals of Human Resource Management” được xuất bản
bằng hơn 10 thứ tiếng và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Cuốn sách đề cập đến
các nội dung: quản lý tuyển dụng, nguồn tài năng; đào tạo và phát triển; lương
thưởng và phúc lợi (compensation); quan hệ nhân viên…
- Sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” tác giả Brian Tracy, dịch
giả Trương Hồng Dũng và Trương Thảo Hiền, NXB First News & NXB Tổng hợp
TP.HCM, năm 2015. Cuốn sách đưa ra các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ


3
chân những nhân viên tài năng, cách tuyển dụng và đãi ngộ hiệu quả để thu hút
nhân tài, hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một
tổ chức, xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên…
- Sách “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, Cẩm nang kinh doanh Harvard Business Esentials, NXB Tổng hợp TP.HCM, năm 2014. Đây là bộ sách có ý nghĩa
tham khảo đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam trong vấn đề tuyển dụng
và đãi ngộ nhân lực thời kỳ hội nhập kinh tế. Nội dung của bộ sách đúc kết những
giải pháp kinh doanh hiệu quả và thực tiễn nhất cùng những kinh nghiệm quý báu,
thiết thực về mọi mặt trong quản lý, kinh doanh và đãi ngộ người tài của trường Đại
học Harvard. Quyển sách cẩm nang kinh doanh này sẽ giúp bạn cải thiện và phát
triển những kỹ năng tuyển dụng và duy trì nhân viên, giúp bạn luôn có đủ nguồn lực
cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lược, mục tiêu của công ty.
- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả Ivancecich, Jonh M, NXB
Tổng hợp TP.HCM, năm 2010. Giáo trình giới thiệu khái niệm cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực và môi trường, tiếp cận nguồn nhân lực, khen thưởng cho các
nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực; mối liên hệ giữa người lao động –
ban quản lý; nhằm giúp cho các lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng nguồn nhân
lực trong các tổ chức.

trường như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân lực, thay đổi cách thiết kế hệ thống lương,
thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại.
Với đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần
LILAMA 10” tác giả đi sâu vào nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực tại một
doanh nghiệp cụ thể; với mục tiêu, phạm vi nghiên cứu rõ ràng, phương pháp
nghiên cứu phù hợp, là công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những đề
tài nghiên cứu trước đây.
3. Mục đích nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu các vấn đề lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực, đề
tài phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần LILAMA 10,
từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đãi ngộ nhân
lực tại công ty và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại công ty cổ phần LILAMA 10 trong thời gian tới.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu là câu hỏi được hình thành trên nền tảng của mục tiêu
nghiên cứu. Câu hỏi nghiên cứu được đưa ra để góp phần làm chi tiết hơn, định
hướng các bước cần tìm hiểu để đạt được mục tiêu nghiên cứu.
Với đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần
LILAMA 10”, tác giả đi sâu tìm hiểu nghiên cứu để trả lời câu hỏi:
- Các khó khăn, tồn tại và nguyên nhân trong công tác đãi ngộ nhân lực tại
công ty cổ phần LILAMA 10?
- Làm thế nào để khắc phục các tồn tại đó?


5
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp (nhân
lực bao gồm cả đối tượng nhân viên và nhà quản trị).
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung nghiên cứu, đề tài nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực tại công


6
phiếu điều tra gồm 08 câu hỏi, phát cho người lao động trong công ty. Hiện nay
công ty có hơn 3000 người lao động (trong đó ban quản trị gồm 13 người, còn lại là
các CBCNV), gồm cả lao động gián tiếp tại văn phòng và lao động trực tiếp tại các
công trình. Vì vậy, để quá trình điều tra nghiên cứu thuận lợi, tác giả tiến hành phát
phiếu điều tra cho 150 người lao động trong công ty. Chọn 150 người lao động dựa
trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Phương pháp này thường áp
dụng đối với tổng thể chung có quy mô lớn và địa bàn nghiên cứu quá rộng): muốn
chọn 150 người từ hơn 3000 lao động (bao gồm 6 đơn vị trực thuộc của công ty),
trước tiên đánh số thứ tự người lao động ở từng đơn vị, dùng phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên đơn chọn ra 25 người ở mỗi đơn vị, ta sẽ có đủ mẫu cần thiết. Thời
gian thực hiện điều tra là 20 ngày (từ 10/01/2016-30/01/2016). Sau đó thu thập lại
phiếu điều tra và tiến hành tổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu.
(Chi tiết các câu hỏi điều tra tại phụ lục 01)

- Phương pháp phỏng vấn: Để thu thập thông tin phục vụ cho đề tài của mình
tác giả đã tiến hành phỏng vấn với những người thuộc ban quản trị công ty về công
tác đãi ngộ nhân lực của công ty nhằm thu thập thông tin về các chính sách đãi ngộ
đã, đang và sẽ triển khai, các căn cứ để xây dựng các chính sách đãi ngộ, mục tiêu
và định hướng của nhà quản trị trong tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực; đồng thời
nhằm bổ sung những thông tin còn thiếu sót từ phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.
Đối tượng mà tác giả lựa chọn để phỏng vấn bao gồm: Trưởng phòng Tổ chức nhân
sự, chủ tịch Công đoàn, trưởng phòng Hành chính y tế, trưởng phòng Tài chính kế
toán. Đây là những người trực tiếp đề ra và thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân
lực đối với người lao động trong công ty. Thời gian thực hiện từ 10/01/2016 20/01/2016. Những thông tin được ghi chép, tổng hợp lại và phân tích.
(Chi tiết mẫu câu hỏi phỏng vấn xem tại phụ lục 02)
 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp so sánh: So sánh các dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh,
tình hình lao động tại công ty qua các năm, những đánh giá của người lao động về

ngộ nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong việc phát triển nhân lực.


8
Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh,
thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu tư có tinh chiến lược,
là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, của quốc gia.
Chính vì vậy tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát triển
nguồn nhân lực của mình.
Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau nên có nhiều cách
hiểu khác nhau khi bàn về khái niệm nhân lực.
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao
gồm thể lực và trí lực”(1). Trong đó, thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc
vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc
vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự
tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…
của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các
tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể
nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí
lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn
nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa “Nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng
của con người”. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về
chất lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi tiềm năng
của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong
quản lý, sử dụng. Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được phần
nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.

thôi việc. Do đó, các nhà quản trị cần phải nhận thức chính xác về đãi ngộ nhân lực
trước khi triển khai nó trên thực tế.
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ
đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chăm lo đời sống
vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này có giới hạn trong một
khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của
doanh nghiệp: quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, quan hệ
giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về
đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết nhà quản trị phải là
người hoạch định xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, sau đó là tổ chức thực hiện
(2)

Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.


10
và quan trọng hơn là gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã
hoạch định.
Với các phân tích trên có thể hiểu “Đãi ngộ nhân lực là một quá trình chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”.
Để thực hiện được nhiệm vụ chăm lo đời sống cho người lao động của doanh
nghiệp, các nhà quản trị cần sử dụng các chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp. Các
chính sách đãi ngộ nhân lực chính là công cụ, là phương tiện để doanh nghiệp
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Các chính sách
đãi ngộ nhân lực được hiểu là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động
mà doanh nghiệp sử dụng nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn

Mục tiêu đánh giá

Thiết lập các quy
đinh, quy tắc, thủ
tục hỗ trợ cho việc
thực hiện các chính
sách ĐNNL

Phương pháp đánh
giá

Tiêu chí đánh giá

Căn cứ

Yêu cầu

Các chính
sách ĐNNL
cơ bản

Hình 1.1: Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực.
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.2.1. Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực
1.2.1.1. Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Các nhà quản trị cần tuân thủ và thực hiện một cách đồng bộ các nguyên tắc
tập trung dân chủ, khoa học - thực hiễn và nguyên tắc hài hòa. Bởi vì chúng có mối
liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau; góp phần xây dựng các chính
sách đãi ngộ nhân lực phù hợp với doanh nghiệp.
Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nguyên tắc tập trung dân chủ đòi hỏi quá trình

nhân sự phải gắn với mục tiêu chiến lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực
hiện chúng. Muốn vậy, hệ thống đãi ngộ tài chính và phi tài chính phải tạo nên động
lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thành viên làm việc tích cực để được hưởng sự
đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện các mục tiêu đầy thách thức của
chiến lược.


13
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mỗi
doanh nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh
nghiệp. Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải được xây
dựng sao cho vừa phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các
yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc
đấy sự phát triển của chính văn hóa doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn
chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ nhân lực
thành công là chính sách hướng người lao động đến với việc nâng cao hiệu quả
công việc của bản thân và qua đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, cần làm cho người lao động thấy rằng, nếu hiệu quả kinh doanh càng
cao thì mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ đối với họ.
Thị trường lao động: Đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc
điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường
lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng
như có thể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp
trong ngành.
b) Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
Các chính sách đãi ngộ nhân lực được xây dựng dựa trên các căn cứ, tuân thủ
các nguyên tắc nhất định, đồng thời phải đảm bảo các yêu cầu như công bằng, công
khai, kịp thời, có lý có tình và rõ ràng dễ hiểu.
Công bằng: Các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với

muốn nhận được một khoản thù lao xứng đáng với kết quả lao động của mình.
Trước hết là để bù đắp những hao phí lao động, duy trì cuộc sống; sau đó là nâng
cao chất lượng cuộc sống, khẳng định địa vị, uy tín của họ đối với mọi người xung
quanh. Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính
như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…; mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động do họ đã thực hiện những công việc mà người
sử dụng lao động giao.
 Chính sách tiền lương
Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động”.


15
Ở Nhật Bản “Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm
công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với
thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày
nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng góp của
người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và
phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này. Khoản tiền
được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là
tiền lương”.
Ở Việt Nam, theo điều 90, Bộ luật Lao động (sửa đổi) năm 2012 ghi rõ: "Tiền
lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện
công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc
chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác". Văn kiện Đại hội XI của
Đảng ghi: “Tiền lương, tiền công phải được coi là giá cả sức lao động, được hình
thành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước”.
Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu “Chính sách tiền lương là các quyết sách

Hệ thống thang bảng lương xác định các công việc khác nhau trong cùng nội
bộ doanh nghiệp sẽ được trả lương như thế nào. Mục đích khách quan của các quyết
định về hệ thống thang bảng lương là trả lương như nhau cho các công việc có giá
trị như nhau. Việc phát triển hệ thống thang bảng lương đòi hỏi phải phân tích, so
sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp.
Hệ thống thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các
quy chế về trả lương như:

- Thỏa thuận tiền lương trong hợp đồng lao động;
- Xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thỏa
thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể;
- Đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật;
- Trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao
động.
 Quy chế trả lương trong doanh nghiệp
Nội dung này phản ánh những quy định liên quan đến việc xếp lương, tăng
lương, trả lương… cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp, bao gồm hai
loại quy chế cơ bản sau:
Quy chế xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương,
đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác nhau của
công việc và môi trường làm việc.


17
Quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề, thâm
niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc như
nhau, được dựa theo nguyên tắc những người có thâm niên cao hơn, trình độ học
vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công việc tốt hơn được trả lương cao hơn và
ngược lại.
Trong doanh nghiệp một quy chế trả lương có các phần mục sau:

Thực chất, tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền
lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở
một mức độ nào đó tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích hiệu
quả về mặt tinh thần đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều
năng lực làm việc. Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất. Trong
doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng như sau:
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (theo quý hoặc theo năm),
Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng),
Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu,
Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định,
Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,
Thưởng do năng suất, chất lượng tốt,
Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký hợp đồng mới,
Thưởng do đảm bảo ngày công...
Các căn cứ xác định mức thưởng:
- Mức độ hoàn thành công việc: Doanh nghiệp đưa ra những tiêu chí thưởng
tùy theo mức độ hoàn thành công việc. Người lao động cần được biết một cách
công khai.
- Kết quả hoạt động kinh doanh: Các loại hình doanh nghiệp khác nhau sẽ có
những cách thưởng và mức thưởng khác nhau. Kết quả hoạt động kinh doanh cũng
quy định quỹ tiền thưởng của công ty.
- Quỹ tiền thưởng của người lao động được trích từ quỹ khen thưởng, phúc lợi
của công ty theo quy định của Chính phủ.
 Chính sách đãi ngộ thông qua cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh
nghiệp. Cổ phần là hình thức doanh nghiệp cho người lao động nắm giữ một số cổ
phần trong doanh nghiệp. Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần
dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Khi

Những trợ cấp tự nguyện bao gồm: Bảo hiểm y tế tự nguyện, trợ cấp giáo dục,
trợ cấp đi lại, trợ cấp ăn trưa; trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà, trợ cấp đắt đỏ...
 Chính sách phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp
có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Chính sách phụ cấp là các quy


20
định của doanh nghiệp về các loại phụ cấp và trả phụ cấp cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Cách tính mức phụ cấp:

- Đối với phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu:
Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp
- Đối với phụ cấp tính trên lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ:
Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp
Một số loại phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, nguy
hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp đắt đỏ…
 Chính sách phúc lợi
Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có
thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Phúc lợi là một công cụ có tác dụng
rất lớn trong việc thu hút, giữ chân người lao động làm việc cho doanh nghiệp. Nó
có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận đạt được của doanh nghiệp. Chính sách phúc
lợi là các quy định về các lợi phúc lợi và trả phúc lợi cho người lao động trong
doanh nghiệp. Phúc lợi có hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc
lợi tự nguyện của doanh nghiệp. Do đó khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi các nhà
quản trị cần chú ý tới các yếu tố khác nhau như khả năng tài chính, mức độ phát
triển, các yếu tố và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, quy định của chính phủ, tập
quán trong nhân dân... mà đề ra các mức phúc lợi phù hợp sao cho dung hòa lợi ích