i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của công ty
TNHH VNT”là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Đề tài có đối tượng, phạm vi
và nội dung nghiên cứu không trùng lặp với các đề tài đã công bố trong thời gian
gần đây về luận văn thạc sĩ kinh tế.
Tác giả

Ngô Bảo Ngọc


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực của công ty TNHH VNT”. Học viên đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ
nhiệt tình từ các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại. Với lòng biết ơn sâu
sắc, học viên trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, khoa sau đại học cùng
các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành tới giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thị Liên - cô giáo đã tận tình hướng dẫn
em hoàn thành đề tài luận văn của mình. Đồng thời tác giả xin chân thành cảm ơn
sự quan tâm, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của Lãnh đạo Công ty TNHH VNT cùng
toàn thể các cán bộ, nhân viên công ty đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm việc, tìm
hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực và hoàn thiện nội dung đề tài này.
Mặc dù đã cố gắng nỗ lực trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu, tuy nhiên
do giới hạn về thời gian nghiên cứu, cũng như kiến thức và kinh nghiệm của bản
thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những góp ý quý báu của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

1.1.2 Quản trị nhân lực...............................................................................7
1.1.3 Đãi ngộ nhân lực...............................................................................8
1.2 Nội dung cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp......9
1.2.1 Xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực.........................9
1.2.2 Triển khai thực hiện kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực......20
1.2.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực................................................23


iv

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực...........................24
1.3.1 Môi trường bên ngoài......................................................................25
1.3.2 Môi trường bên trong......................................................................28
CHƯƠNG 2.....................................................................................................31
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA.........................31
CÔNG TY TNHH VNT..................................................................................31
2.1 Giới thiệu khát quát về Công ty TNHH VNT.......................................31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển......................................................31
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty............................................................31
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của Công ty...................................................34
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH VNT
trong 3 năm 2013, 2014, 2015.....................................................................35
2.3 Tình hình sử dụng lao động của Công ty...............................................37
2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực của
Công ty TNHH VNT...................................................................................39
2.4.1 Môi trường bên ngoài......................................................................40
2.4.2 Môi trường bên trong......................................................................43
2.5 Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH
VNT trong thời gian qua..............................................................................44
2.5.1 Thực trạng xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực của


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BVHTTDL
UBND
ĐH
CĐ
TC
SP
PP
TP
LĐ
GĐ, PGĐ
NXB
NLĐ

Giải nghĩa từ viết tắt
Bộ Văn Hóa Thể Thao Và Du lịch
Ủy ban nhân dân
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Số phiếu
Phương pháp
Thành phố
Lao động
Giảm đốc, Phó giám đốc
Nhà xuất bản
Người lao động


Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH VNT......................................31
Hình 2.1: Biến động nhân sự Công ty giai đoạn 2013 – 2015........................38
Hình 2.2: Mức độ hài lòng của NLĐ về nguyên tắc tập trung dân chủ...........47
Hình 2.3: Mức độ hài lòng của NLĐ về tính công bằng trong công tác đãi ngộ
của công ty.......................................................................................................49
Hình 2.4: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương......54
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thưởng...........56
Hình 2.6: Ý kiến của người lao động về chính sách trợ cấp, phụ cấp.............59


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Xu thế toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế trong thời gian qua đã và đang tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển kinh tế của nước ta. Tuy nhiên, nó cũng là một thách thức lớn
đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nước ta nói riêng.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều cần có các nguồn
lực, trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Làm thế nào để phát huy tối đa sự nhiệt tình
và năng lực của cán bộ, nhân viên luôn là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý.
Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết khai thác và quản lý hiệu quả nguồn
nhân lực thì sẽ có động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, thì việc nâng cao chất lượng công tác đãi
ngộ nhân lực là vấn đề mang tính chiến lược có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với
việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có
thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực.
Một chính sách đãi ngộ nhân lực công bằng hợp lý là động lực quan trọng kích
thích người lao động phát huy khả năng lao động sáng tạo cống hiến hết mình vì sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ngược lại sẽ khiến họ làm việc không hiệu

làm việc và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Qua cuốn sách cao học
viên đã từng bước học được những bí quyết, những phương pháp và kỹ thuật mà
chúng ta có thể áp dụng để chiêu mộ nhân tài và nâng cao hiệu quả làm việc của họ
sau khi tuyển dụng, cụ thể nó sẽ được đưa ra trong chương ba để hoàn thiện công
tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH VNT.
Vũ Anh Đức (2012), “Chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty Trách nhiệm
hữu hạn Ha 1 Việt Nam” luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Thương Mại. Đề
tài đưa ra những những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Ha 1 Việt Nam, phiếu điều tra, bảng câu hỏi phỏng vấn khá chi tiết và
chất lượng từ đó xác định được những ưu và khuyết điểm trong công tác đãi ngộ nhân
sự của công ty. Tuy nhiên luận văn có những hạn chế sau: về lý thuyết thiếu khá
nhiều lý thuyết về quản trị đãi ngộ nhân sự. Đối với luận văn này tôi dự định tham
khảo phiếu khảo sát và bảng câu hỏi phỏng vấn về công tác đãi ngộ nhân lực.
Phạm Tiến Đạt (2012), “Quản trị hoạt động đãi ngộ nhân viên của các chi
nhánh thuộc ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Dương trên địa bàn các thành phố
lớn”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Thương Mại. Tác giả đã hệ thống hóa


3

được lý thuyết về hoạt động quản trị, quản trị nhân lực, quản trị đãi ngộ nhân lực,
phân tích những thực trạng từ đó rút ra được những thành công, hạn chế của hoạt
động quản trị đãi ngộ nhân lực và đề xuất những giải pháp hiệu quả cho nhà quản trị.
Tăng thị Hằng (2011), “ Hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân lực trong các DN
nhà nước sau khi cổ phần hóa (Nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ phần tư vấn
đầu tư và thiết kế xây dựng Việt Nam)”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Thương
Mại. Tác giả đã hệ thống hóa được lý thuyết về hoạt động quản trị, quản trị nhân lực,
phân tích những thực trạng từ đó rút ra được những thành công, hạn chế của hoạt
động quản trị đãi ngộ nhân lực và đề xuất những giải pháp hiệu quả cho nhà quản trị.
Các công trình nghiên cứu đã chỉ rõ bản chất của quản trị nhân sự trong doanh

giải pháp đến năm 2017, và tầm nhìn đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• Phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm:
Thiết kế, xây dựng 01 mẫu phiếu điều tra với các câu hỏi trắc nghiệm với nội
dung liên quan tới công tác đãi ngộ nhân sự của công ty. Số phiếu phát ra 120
phiếu, đối tượng được phát phiếu điều tra là nhà quản trị và mọi nhân viên ở các
phòng ban, trong đó nhà quản trị 10 phiếu và nhân viên 110 phiếu. Khi thu phiếu
điều tra thì số phiếu hợp lệ thu về của nhà quản trị đạt 100%, số phiếu hợp lệ thu về
của nhân viên đạt 90%. Tổng số phiếu thu về là 99 phiếu. Thông qua phiếu điều tra
chúng ta có thể nắm được thực trạng và đánh giá được mức độ hài lòng của nhân
viên về công tác đãi ngộ nhân lực của công ty.
• Phương pháp phỏng vấn:
Đối tượng được hỏi ở đây là cấp quản trị bao gồm: Bà Tạ Thị Phương AnhTrưởng phòng nhân sự của công ty, Ông Nguyễn Hữu Ánh - trưởng phòng tổ chức
hành chính, dự định sử dụng các câu hỏi chuyên sâu liên quan đến công tác đãi ngộ
nhân lực. Thông qua câu hỏi phỏng vấn chúng ta có thể biết sâu hơn về thực trạng,
những khó khăn trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ, định hướng của công ty
trong thời gian tới về chính sách nhân lực và vị trí của công tác đãi ngộ nhân lực
trong công ty để từ đó chỉ ra được những hạn chế và đề xuất những giải pháp cho
công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tìm hiểu thông tin từ các nguồn sau đây:
- Nguồn thông tin bên trong của doanh nghiệp:
• Báo cáo tình hình nhân sự. Qua báo cáo này để có được cái nhìn tổng quát về
tình hình nhân sự của công ty, cơ cấu lao động.


5

• Hồ sơ giới thiệu công ty: từ đó hiểu cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các



6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét
con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các công
trình nghiên cứu của các tác giả trong nước đề cập đến khái niệm nhân lực với các
góc độ khác nhau.
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương (2010) “Giáo trình Quản trị
nhân lực”, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê thì nhân lực bao gồm tất cả
các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên
trong ban lãnh đạo DN) tức là tất cả các thành viên trong DN sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển DN.
Theo PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh (2009), nhân lực
là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.
Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến
một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con
người có sức lao động.
Theo GS. TS Kinh tế Đỗ Văn Phức (2010), nhân lực là toàn bộ khả năng lao
động mà tổ chức cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức. Nhân lực của tổ chức là sức mạnh của
lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động.
Theo khía cạnh cá nhân con người, trong tổ chức, nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi một con người trong tổ chức đó, bao gồm thể lực và trí lực và tâm lực.
Theo khía cạnh xã hội, nhân lực của một tổ chức được hiểu là toàn bộ những

doanh nghiệp”.
Như vậy ta có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản trị khác nhau như quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị


8

mua hàng, quản trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân
lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản
trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong
doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai
công tác quản trị nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực
là trách nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp và phòng hành chính tổ chức
nhân sự.
Đó là tổng hợp các hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp hiệu quả của
cá nhân để thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của Công ty. Hoạt động quản trị nhân lực
liên quan tới việc quản lý người lao động trong một tổ chức và bao gồm các quá
trình hoạch định.
1.1.3 Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác
quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của người lao động. Sự
thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và
đầy đủ về công tác này. Ông Akio Morita - người đồng sáng lập ra tập đoàn Sony
đã viết: “…đảm bảo công ăn, việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của
công nhân viên đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Công tác đãi ngộ

xây dựng
KH và
chính sách
ĐNNL
Các
hình

Triển khai
thực hiện
KH và
chính sách
ĐNNL
Xây dựng
hệ thống
đánh giá
thành tích

Đánh giá
công tác
ĐNNL

Xây dựng
văn bản
hướng dẫn

thức
ĐNNL

Đánh giá
chính sách

đánh giá, đối xử công bằng, từ đó tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp.
Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong
doanh nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nên phải
được công khai tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải
thích cho mọi người hiểu. Từ đó họ sẽ biết mình nhận được gì và làm việc tốt hơn.
Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần được bổ sung,
sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hưởng tới doanh
nghiệp không ngừng thay đổi.
Có lý, có tình: Các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải phù hợp với điều
kiện hiện tại của doanh nghiệp như: phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ
của nhà quản lý, trình độ, năng lực của nhân viên…Nếu chính sách đưa ra quá xa
với điều kiện hiện tại sẽ không thực hiện được mà có thể sẽ làm cho nhân viên
không muốn phấn đấu vì không phù hợp với mình.
Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách đưa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp cho mọi nhân
viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu. Từ đó họ sẽ có định hướng để
phát triển bản thân, đáp ứng yêu cầu, thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, đảm
bảo quyền lợi của bản thân.
Các căn cứ xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân sự


11

Chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp cần được xây dựng dựa trên
một số căn cứ chính sau:
- Những quy định của Nhà nước:
Chính sách đãi ngộ nhân sự trước hết phải đáp ứng các quy định của Nhà nước
về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào cũng có
những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được
coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động, những quy định này
thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu, các chế độ bảo hiển xã hội, các

- Thị trường lao động
Chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc điểm của thị
trường lao động cụ thể. Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường lao động, doanh
nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặp
những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành.
Các hình thức đãi ngộ nhân lực
a. Đãi ngộ tài chính
Công tác đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật chất của
người lao động thông qua công cụ là tiền bạc. Thông qua công tác đãi ngô tài chính,
doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sang tạo và
tạo ra sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Đãi ngộ thông qua tiền lương
“Tiền lương là sự trả công bất luận là tên gọi hay cách tính thế nào mà biểu
hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải
trả cho người lao động bằng một hợp đồng lao động được viết tay hay miệng, cho
một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm
hay sẽ phải làm” Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO).
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền
mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao
động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Một
chế độ tiền lương hợp lý phải đạt những yêu cầu sau:


13

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đảm bảo cho cá nhân lao động
có thể nắm bắt được tiền lương của mình.
Thứ hai, cơ cấu tiền lương phải đảm bảo có tính ổn định đồng thời linh họa có
thể điều chỉnh khi có sự thay đổi của các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ở một mức nào đó, tiền thưởng có tác
dụng kích thích mạnh mẽ hơn tiền lương bởi tiền thưởng là khoản không định trước,
người lao động không thể biết trước được nhận như tiền lương. Việc cân nhắc mức
thưởng rất quan trọng với nhà quản trị bởi nếu quá bình quân sẽ làm giảm giá trị
của phần thưởng cho nhân viên mình, quá cao sẽ gây ra những tiêu cực trong quá
trình làm việc của nhân viên.
Trong doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng sau:
•Thưởng năng suất, chất lượng tốt
•Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
•Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
•Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
•Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định
Đãi ngộ thông qua phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác
dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ thực tế. Cách tính mức phụ cấp như sau:
Đối với phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu
Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp
Đối với phụ cấp tính trên lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ
Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp
Một số loại phục cấp được áp dụng trong doanh nghiệp như sau:
•Phụ cấp trách nhiệm công việc
•Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
•Phụ cấp khu vực
•Phụ cấp thu hút
•Phụ cấp lưu động
Đãi ngộ thông qua các khoản phúc lợi


15



16

Lao động được kích thích sức sáng tạo khi được bố trí môi trường làm việc
thuận lợi, đầy đủ trang thiết bị cần thiết. Một nhà quản trị nhân lực tốt phải biết cách
tạo cho nhân viên của mình một không gian khi làm việc thoải mái, vui vẻ để họ
không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc. Để nhân viên làm việc trong môi
trường không thoải mái sẽ gây nhiều khó khăn trong việc hoàn thành công việc.
Công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thể hiện dưới các dạng sau:

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Bầu
không
khí làm
việc

Quan hệ
ứng xử
trong
DN

Điều kiện
làm việc
là vệ sinh
ATLĐ

Các
hoạt

Tất cả chúng ta khi được làm việc trong điều kiện tốt, đảm bảo vệ sinh an toàn
lao động chắc chắn sẽ đạt được năng suất lao động cao hơn khi làm việc ở một nơi
tồi tàn. Chính vì vậy, một nhà quản trị giỏi là người biết tạo điều kiện làm việc để
NLĐ có thể phát huy hết tài năng cho doanh nghiệp.
Các phong trào đoàn thể
Việc tổ chức các phong trào, hoạt động đoàn thể cũng là một hình thức đãi ngộ
phi tài chính đối với NLĐ. Một mặt tạo cho NLĐ những giây phút nghỉ ngơi, thư
giãn sau giờ làm việc căng thẳng, mặt khác là nơi gắn kết giữa các nhân viên, và
giữa nhân viên với doanh nghiệp. Các hoạt động đoàn thể như phong trào văn hóa,
văn nghệ, thể dục thể thao, cho NLĐ đi nghỉ mát…
Thời gian làm việc
Mỗi công việc khác nhau thì đòi hỏi những khoảng thời gian đầu tư khác nhau
cho nó. Nhà quản trị cần biết những khoảng thời gian mà NLĐ làm việc thấy hiệu
quả nhất để từ đó sắp xếp công việc cho phù hợp đảm bảo tiến trình lao động và
đảm bảo cho NLĐ có đủ thời gian tái sản xuất sức lao động, tránh tình trạng quản lý
nhân viên theo kiểu hành chính, điều này làm nhân viên cảm thấy mình bị giam
lỏng, gây ra ức chế, chống đối, làm việc để cầm cự.
Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với NLĐ trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là hoạt động cần thiết
mà họ được tổ chức giao cho và có nghĩa vụ hoàn thành. Công việc mà NLĐ đảm
nhận sẽ gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Nếu NLĐ được phân công thực
hiện một công việc quan trọng, phù hợp với chuyên môn, tay nghề, phẩm chất và sở
thích cá nhân sẽ làm cho họ có hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết
quả công việc.