i

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex” là công trình nghiên cứu của chính tác giả với sự cố vấn, hỗ trợ của
người hướng dẫn khoa học. Số liệu và kết quả trong luận văn thạc sĩ này là trung
thực và chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả luận văn


ii

MỤC LỤC
2.2.1. Tình thế cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn tại PLC......................................39
3.2.1. Giải pháp tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy......58
3.2.2.Giải pháp lựa chọn và quyết định chiến lược canh tranh............................61
3.2.4. Giải pháp phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược canh tranh................74
3.3.1. Xây dựng và tổ chức thực thi hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một khung
khổ pháp lý cho sự cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp........77
3.3.2. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu hệ thống chính sách hỗ trợ của Nhà nước
cho các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cạnh tranh thông qua các công cụ tài
chính, tiền tệ và các chính sách khuyến khích, bảo trợ, chính sách xã hội, các
chính sách thương mại và xuất nhập khẩu khác..................................................77
3.3.3. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng
với điều kiện cạnh tranh thị trường.......................................................................79


iii


CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

DMN

Dầu mỡ nhờn

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HNX

Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội

MIPEC

Công ty cổ phần hóa dầu quân đội

PLC

Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

QTCL

Quản trị chiến lược

R&D


đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh doanh của các
doanh nghiệp. Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng đối với Tổng công ty Hóa
dầu Petrolimex mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh nghiệp khác.
Với một nước có số lượng xe máy hơn 37 triệu chiếc, số lượng ô tô xấp xỉ 160
ngàn chiếc và ngày càng tăng trưởng như Việt Nam, dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy
ngày càng trở thành một thị trường nhiều doanh nghiệp và nhà đầu tư quan tâm.
Trong những năm gần đây, thị trường dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại Việt Nam đã có
sự thay đổi rất lớn, nhiều hãng dầu nhớt lớn trên thế giới xuất hiện tại thị trường
như: BP Castrol, Total, Motul, Nippon Oil... cùng những hãng dầu nhớt tại Việt
Nam như Mipec, PV Oil...tạo nên môi trường cạnh tranh đông đúc và khốc liệt.
Hãng dầu nhớt nào cũng có những chiến lược cụ thể để có thể chiếm thị phần lớn
trên thị trường, quảng bá rộng thương hiệu của mình đến người tiêu dùng. Với thị
trường có quá nhiều sự cạnh tranh, đối thủ lại là những doanh nghiệp hàng đầu thế
giới về mặt hàng này, Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex cần có những chiến lược
cạnh tranh một cách cụ thể và rõ ràng hơn nữa để có thể chiếm được chỗ đứng trên
thị trường.
Xuất phát từ lý do trên học viên chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện
chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty
Hóa dầu Petrolimex” để làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài, tôi đã tìm hiểu và tham khảo


2
các tài liệu liên quan đến vấn đề mình lựa chọn để phân tích. Một số các tài liệu đó
là các bài luận văn, luận án, bài báo hoặc các đề tài nghiên cứu khoa học liên quan
đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhờ những tài liệu đó mà tôi có cái
nhìn khái quát hơn về lý luận cũng như những định hướng phát triển cho đề tài của
mình. Có thể kể đến như một số các tài liệu liên quan trong nước như sau:
Một số các luận án tiến sĩ kinh tế như: “Chiến lược cạnh tranh và hội nhập của

doanh nghiệp. Tuy nhiên, đề tài “Chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô
tô, xe máy” của tôi không chỉ dừng lại ở việc nêu ra tầm quan trọng của việc nâng
cao chiến lược cạnh tranh mà còn đi sâu vào chiến lược cạnh tranh cụ thể của ngành
dầu mỡ nhờn của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu chứ không phải của cấp doanh
nghiệp hay cấp ngành như một số tài liệu đã nêu.
Ngoài những tài liệu trong nước này, tôi cũng tìm hiểu và tham khảo một số
các tài liệu nước ngoài như: cuốn sách “Marketing Communications for a higher
education sector” của Gabrie. Các tài liệu này giúp tôi nghiên cứu sâu hơn và bổ
sung các kiến thức nền cho bài luận văn thêm tính lý luận cao.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược
cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex. Từ đó đưa ra những định hướng
và giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh phát triển chung của ngành và định
hướng cụ thể của doanh nghiệp.
3.2. Nhiệm vụ
- Khái quát lý luận về chiến lược cạnh tranh, các lý thuyết về lựa chọn chiến
lược cạnh tranh.
- Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex, từ đó
xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở định hướng chiến lược
cạnh tranh của PLC;
- Đề xuất hoàn thiện chiến lược cạnh tranh phù hợp với PLC và hệ thống các
giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược cạnh tranh này.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phương pháp điều tra bằng cách gửi
phiếu đến 100 khách hàng người tiêu dùng (kết quả thu về 90 phiếu) và 60 phiếu
đến 60 cửa hàng cung cấp các sản phẩm dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy (thu về 50
phiếu), kết hợp với phỏng vấn 5 nhà quản trị của PLC để thu thập các thông tin liên
quan đến chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh của ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex trên thị trường miền Bắc.
- Về thời gian: các số liệu được khảo sát trong 4 năm từ năm 2011 đến năm
2014 và giải pháp phát triển giai đoạn đến năm 2020.
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tiễn về chiến lược cạnh tranh của
ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex và đưa


5
ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dưới góc độ của Tổng công ty
Hóa dầu Petrolimex.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
6.1. Ý nghĩa khoa học
Nghiên cứu, phân tích, trình bày một cách đầy đủ, có hệ thống các vấn đề
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp từ năm 2010 đến nay. Bên cạnh đó đối
chiếu và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc sử dụng các chiến lược cạnh tranh của
một số doanh nghiệp trong ngành.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đánh giá đầy đủ, chi tiết thực trạng chiến lược cạnh tranh tại doanh nghiệp,
phân tích đánh giá tác động của chiến lược cạnh tranh tới các mặt sản xuất kinh
doanh, chỉ ra những ưu điểm và tồn tại, đồng thời hệ thống hóa các mục tiêu và định
hướng chiến lược cạnh tranh. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và điều kiện để
hoàn thiện các chiến lược cạnh tranh đó nhằm đảm bảo mục tiêu chiếm lĩnh thị
phần, phát triển bền vững.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp
dầu mỡ nhờn.
Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược
Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thường
hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng.
- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ
chức công ty. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của
công ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh
trong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh
doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trong
những lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại các
nguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…
- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn
vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó. Đặc biệt quan trọng là phát
triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và
thiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở
đây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?
Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗi


7
dòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập với
nhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược
tổng thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,


8
cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm.
* Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và
quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp
dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và
chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp;
các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng
yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác
biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm
độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ
khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ
nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi
thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực
nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các khách
hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch
vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng
trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn
kém. Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều
quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố
hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao và công ty vẫn có
lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này.

làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
* Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các
đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”.
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là hướng trực tiếp phục vụ nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn
thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất
lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng
hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho
phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà
chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu


10
trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo
dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý,
loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
1.2. Nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp DMN
1.2.1. Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh
1.2.1.1. Các tình thế về thị trường
Thị trường hiện tại (the available market): tập hợp những khách hàng có quan
tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị trường.
Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những
qui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ, Chính
phủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại
sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ điều kiện.
Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là tập hợp những người tiêu dùng
thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

Bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ
tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh
doanh.Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để
có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí tổn này càng cao thì rào
cản càng cao và ngược lại.
Những rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập bao gồm:
- Sự khác biệt về sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu
sản phẩm của các công ty có vị thế uy tin vững vàng hoặc đã đứng vững.


12
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp,
do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế, bí quyết công nghệ, do chi phí
lao động, nguyên vật liệu thấp hoặc do những kỹ xảo trong quản lý.
Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với doanh nghiệp mới xâm
nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hìnhcủa Micheal Porter là
các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một
ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh
đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh
nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận
giảm. Do vậy cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty.
c. Khách hàng
Đây là nhân tố quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh
nào.Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối
quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
e. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại
hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường, khi giá
của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì
ngưỡng chạn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng.
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp
cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ.
- Các các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với
các sản phẩm thay thế.
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm.


14
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị
trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.2.2. Lựa chọn và quyết định chiến lược cạnh tranh
- Bản chất của lựa chọn chiến lược
+ Mục tiêu của lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài
hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để
theo đuổi.
+ Lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể

thị trường. Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công
ty cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá
khổng lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi
hỏi chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng
tiền vào và luồng tiền ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động và kế
hoạch kinh doanh.
+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;
+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá
với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnh
cho đạt với yêu cầu đặt ra.
- Triển khai chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến
những sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho triển khai chiến lược.
Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học
công nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế được sử dụng ở doanh nghiệp.
1.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh
- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác
động chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm. Các chính sách được sử dụng
trong việc quyết định các vấn đề như:
(1). Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối.
(2). Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, hay
không thực hiện.
(3). Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ.
(4). Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.
(5). Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế.


16
(6). Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng với


17

Quá trình

Đánh giá
chiến lược

Bước công việc

Nội dung thực hiện

1. Xem xét lại chiến
lược

Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến lược

2. Đánh giá lại
chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của
tổ chức trong thực tế

3. Thực hiện những
sửa đổi cần thiết

Dựa vào kết quả hai bước trên,
tiến hành điều chỉnh, sửa đổi
cần thiết

(7). Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?
(8). Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?
Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu
tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản...
1.2.6. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược
Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm
tra, vừa là cơ sở để đánh giá kết quả kiểm tra.
- Các tiêu chuẩn định tính: Là các tiêu chuẩn không đo lường được bằng các
số đo vật lý hoặc tiền tệ, song lại rất cần thiết cho công tác kiểm tra nhằm bổ sung
cho các tiêu chuẩn định lượng để xác định đúng đắn hơn các kết quả kiểm tra.
Các tiêu chuẩn định tính phải đảm bảo các tính chất sau đây:
+ Tính nhất quán: Kiểm tra và đánh giá mức độ nhất quán giữa chiến lược với
kế hoạch và chương trình thực hiện; giữa các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và tác
nghịêp; giữa chiến lược, sách lược và giải pháp thực hiện; giữa các hoàn cảnh môi
trường với các mục tiêu và giải pháp thích hợp...
+ Tính phù hợp: Kiểm tra và đánh giá sự phù hợp giữa chiến lược, chương
trình, kế hoạch với môi trường và điều kiện kinh doanh; giữa các mục tiêu thiết lập
với các khả năng và nguồn lực; giữa ý chí, mong muốn và thực hiện kinh doanh...
+ Tính khả thi: Kiểm tra và đánh giá mức độ sát thực của các mục tiêu, chính
sách và giải pháp chiến lược, mức độ phù hợp của các mục tiêu chính sách và giải
pháp điều chỉnh với các kết quả đo lường về xu hướng và mức độ thay đổi của các
yếu tố môi trường kinh doanh...
- Các tiêu chuẩn định lượng: Là tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá có thể lượng
hóa được, có thể đo lường, so sánh phân tích và đối chiếu được. Là các tiêu chuẩn
quan trọng và chủ yếu sử dụng trong công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược.


19
Các loại tiêu chuẩn định lượng gồm:
+ Các tiêu chuẩn liên quan đến mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp;



20
của doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm đi đặc biệt là đối với các đối thủ có tiềm lực
mạnh về tài chính.
Các nhân tố lạm phát, tỉ giá hối đoái, tiền công, tiền lương... cũng ảnh hưởng
tới hoạt động sản xuất kinh doanh sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp cũng như
là mức độ cạnh tranh trên thị trường.
1.3.1.2. Yếu tố chính trị và pháp luật
Chính trị và pháp luật là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sở
pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Luật
pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho
các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Mặt khác chúng
cũng có thể đem lại những trở ngại, khó khăn thậm chí là rủi ro cho các doanh
nghiệp. Ta có thể lấy ví dụ như các chính sách về xuất nhập khẩu về thuế, các
khoản nộp ngân sách, quảng cáo là những yếu tố tác động trực tiếp kìm hãm hay tạo
điều kiện để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Các nhân tố khoa học công nghệ kỹ thuật
Khoa học công nghệ tác động một cách mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của
doanh nghiệp thông qua chất lượng sảnphẩm và giá bán. Bất kỳ một sản phẩm nào
được sản xuất ra đều phải gắn liền với một công nghệ kỹ thuật nhất định. Công
nghệ sản xuất sẽ quyết định chất lựơng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá
biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ mới cũng sẽ giúp cho các doanh nghiệp xử lý thông tin
một cách chính xác và có hiệu quả nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện
nay. Để có thể cạnh tranh trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng cần phải có đầy đủ và chính xác thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh
và biết cách xử lý có hiệu quả và khoa học công nghệ hiện đại sẽ giúp cho các
doanh nghiệp có thể thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin một cách nhanh
nhất, đầy đủ và chính xác nhất.

nghiệp phải luôn luôn tìm cách bảo vệ phần thị trưởng của mình.
- Thêm vào đó số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh và các đối thủ tiềm ẩn
cũng là một nhân tố tác động đến sức cạnh tranh của một doanh nghiệp. Khi xem
xét nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp phải đánh giá nghiên cứu kỹ lưỡng từng
đối thủ của mình: Quy mô khả năng tài chính, trình độ công nghệ, đặc điểm sản
phẩm... để từ đó định ra mức độ cạnh tranh trên thị trường và đánh giá sức cạnh
tranh của đối thủ cũng như của doanh nghiệp mình.
Trong một ngành, nếu như các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có quy mô và
thế lực ngang nhau thì sự cạnh tranh trên thị trường sẽ trở nên gay gắt hơn và khi đó
sức cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc cao hơn hoặc thấp đi. Mức độ cạnh tranh sẽ
càng quyết liệt hơn khi mà có sự tham gia của các doanh nghiệp mới với công nghệ
hiện đại, chất lượng sản phẩm hơn hẳn, do vậy doanh nghiệp cần phải biết sử dụng