LỜI CẢM ƠN
Xuất phát từ thực trạng của công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại
Vinexad nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhóm em thấy được tầm
quản trọng của việc tạo động lực và tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên hiện
nay vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu
tính chuyên nghiệp. Vì vậy nhóm đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Quảng cáo và
hội chợ thương mại Vinexad”.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, nhóm đã nhận được sự hướng
dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, ban giám đốc và toàn thể nhân viên Công ty cổ
phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad. Nhóm xin chân thành cảm ơn Ban
giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong trường Đại học Thương mại nói chung và các
thầy cô trong khoa Sau đại học nói riêng đã tạo mọi điều kiện cho nhóm tham gia học
tập, rèn luyện, nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kiến thức thực tế trong quá
trình học tập tại trường. Đặc biệt, nhóm xin cảm ơn giảng viên TS. Mai Thanh Lan đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Mặc dù, đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất.
Nhưng do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những sai sót
nhất định. Nhóm rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô để đề tài được hoàn
chỉnh hơn.
Nhóm xin chân thành cảm ơn

i


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ...................................................................................................... iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................................................... vi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI............................................................................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài.....................................................................................................1

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.....................................................................................................24
3.1.2 Cơ cấu tổ chức......................................................................................................................................25
3.1.3 Tình hình lao động................................................................................................................................26
3.2. Thiết kế nghiên cứu....................................................................................................................................27
3.2.1. Thiết kế và phát triển các công cụ khảo sát........................................................................................27

ii


3.2.2. Chọn mẫu.............................................................................................................................................28
3.2.3. Thu thập số liệu...................................................................................................................................29
3.2.4. Phân tích số liệu...................................................................................................................................29
3.2.5. Trình bày kết quả.................................................................................................................................29
3.3 Kết quả phân tích thực trạng.......................................................................................................................30
3.3.1. Nhóm nhân tố về chính sách của công ty............................................................................................30
3.3.2. Nhóm nhân tố về môi trường làm việc...............................................................................................36
3.3.3 Đánh giá chung.....................................................................................................................................43
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT............................................................................................... 46
4.1. Phương hướng của công ty........................................................................................................................46
4.2. Một số đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại CTCP quảng cáo và hội chợ
thương mại Vinexad...........................................................................................................................................46
4.3. Một số kiến nghị.........................................................................................................................................48
4.3.1. Đối với Nhà nước:................................................................................................................................48
4.3.2. Đối với công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad.................................................48
KẾT LUẬN .................................................................................................................................................... 50
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................. 1
Chúc Anh/Chị luôn thành công trong công việc và cuộc sống!.........................................................................4

iii


iv


Hình 3.20. Mức độ hài lòng về văn hóa doanh nghiệp trong công ty.............................................................43
Hình 3.21. Tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc.........................................................44
Hình 3.22. Tổng hợp mức độ hài lòng về các yếu tố trong công ty.................................................................45

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CTCP
NLĐ
ĐLLV
BHXH
BHYT
TD-ĐT
NV
MTLV

Nghĩa Tiếng Việt
Công ty cổ phần
Người lao động
Động lực làm việc
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Tuyển dụng-đào tạo
Nhân viên
Môi trường làm việc

kết, cùng nhau hưởng đến lợi ích chung của công ty.
Xuất phát từ thực trạng của công ty công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ
thương mại Vinexad nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung ta thấy được
việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động hiện nay chưa được
quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyên nghiệp. Vì vậy
đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
tại Công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad” được xây dựng với
1


mong muốn đem lại cho công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad
và các doanh nghiệp những thông tin, phân tích chi tiết về các các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc người lao động, từ đó giúp công ty khắc phụ được những điểm
hạn chế của công ty trong vấn đề này.
1.2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Việc tạo động lực nhân sự là một công việc đầu tiên và không kém phần quan
trọng trong mỗi doanh nghiệp. Những năm gần đây đã có nhiều đề tài về tạo động lực
cho người lao động, có thể kể đến một số đề tài như:
Chuyên đề tốt nghiệp: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên công ty cổ phần du lịch An Giang”, Lê Thị Ngọc Diễm – chuyên
ngành Kinh tế đối ngoại - Đại học An Giang. Chuyên đề tốt nghiệp của bạn đã đưa ra
những lý thuyết về động lực làm việc, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc. Từ đó, chuyên đề cũng đưa ra một số kiến nghị về việc tao động lực làm việc
cho nhân viên tại công ty cổ phần du lịch An Giang.
Luận văn tốt nghiệp: “Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại công ty TNHH Đồng Phú – Đồng Nai”, Lê Hoài Phương – Ngành quản
trị kinh doanh thương mại, Đại học Nông lâm TP. Hồ Chí Minh. Luận văn tốt nghiệp
này đã làm rõ một số lý thuyết và phân tích các yếu tố tạo động lực cho người lao
động. Tuy nhiên tính ứng dụng thực tiễn chưa cao và còn nhiều điều chưa phù hợp và
thiếu thực tế.

phòng công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad.
Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2014- 2016.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nguồn bên trong doanh nghiệp : Các dữ liệu được thu thập từ các bộ phận,
phòng ban của công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad.
- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp : Thu thập bài báo, internet, đề tài nghiên cứu
khoa học của bộ thương mại.
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm:
- Sử dụng mẫu điều tra dành riêng cho từng đối tượng: các nhà quản trị cấp trung
cấp cơ sở, nhân viên các bộ phận chức năng.

3


- Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 10/11/2016 đến ngày
20/11/2016. Địa điểm phát phiếu là tại công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương
mại Vinexad.
- Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểu
Excel và tiến hành xử lý các dữ liệu
- Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu điều
tra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra.
1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp
- Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích để lựa chọn các tài
liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ những thông tin hay
tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại.
- Phương pháp tổng hợp các thông tin liên quan tới các hoạt động của nhân viên

mại Vinexad.
Phần này trình bày các kết quả nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phẩn Quảng cáo và hội chợ
thương mại Vinexad.
Chương 4: Một số đề xuất và kiến nghị.
Chương 4 của đề tài đưa ra một số đề xuất và kiến nghị để giải quyết vần đề tạo
động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phẩn Quảng cáo và hội chợ
thương mại Vinexad.

5


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm về người lao động
Trong khuôn khổ nghiên cứu, Nhóm nghiên cứu sử dụng khái niệm “Người lao
động” theo Điều 3 Bộ luật lao động 2012 Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam:
“Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử
dụng lao động”
2.1.2. Khái niệm về động lực làm việc
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo
trình quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân, “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá
nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người. Do đóm hành vi có động lực (hay hành vi
được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp
tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức

định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp
luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết
học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh
7


thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình
giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng
nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
- Nhu cầu được quý trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu
được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu
cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin
vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một
đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích
lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã
hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn
được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để
cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
- Nhu cầu được thể hiện mình:
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình
thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa.
Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất.
Maslow mô tả nhu cầu này như sau: nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là

trong công việc.
Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
• Các chính sách và các chế độ quản trị của công ty.
• Sự giám sát công việc
• Tiền lương
• Các quan hệ con người
• Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và
không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản
lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định
nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự
giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được
Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đản bảo đầy đủ,
9


mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo động
lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến
thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến. Đây là các đặc
điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động. Bởi vì,
một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công
việc đó là chấp nhận được.
Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất,
nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn

nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong
công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của
nhân viên
A. Quan hệ nỗ lực - thành tích
B. Quan hệ thành tích- phần thưởng
C. Sự hấp dẫn của phần thưởng
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị
hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian
buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của
một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình
có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người
đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần
thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

11


Hình 2.2. Mô hình kỳ vọng Victor Vroom
(Nguồn: theo wikimedia Tiếng Việt)
Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc
lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người
lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo
âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có
đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn
– nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người
khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những
người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết

quan đến vấn đề nhân thức. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự
thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của
người đó (mức độ nỗ lực).
2.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam:
J. Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từ công
việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào
– đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào,
13


như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những
đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người
khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà
mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những
hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.
Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan
điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức
phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động
có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người
lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong
lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.
2.2.6. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác
nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm
tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà hà quản lý cư sử với nhân
viên của mình, Mc. Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của
con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện
pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.
- Người có bản chất X là người:
• Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể
• Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng
hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
• Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc, nên
đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
• Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm len trên tất cả các yếu tố khác liên quan
đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

15


Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đơn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng

16


Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người
lao động. Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực
làm việc cho người lao động
2.3. Giả thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.3.1. Chính sách công ty
2.3.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Có nhiều hình thức trả lương khác nhau,
mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào
thời gian làm việc thực tế.
+ Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán.
+ Nhược điểm: chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết
quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng
suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức
được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
- Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ
vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động
được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao
động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
+ Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác
dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
+ Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng
dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.
+ Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
• Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với
những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định

hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng
mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho
doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách
ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt
động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía
cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát
triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này
cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy
bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời
gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.
18


Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt
và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao,
cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế
hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo…Có công ty thưởng nhân
viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần,
có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể. Phần thưởng chia hàng tháng thường
giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được
sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Những công ty thưởng vào
cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh
doanh, xuất nhập khẩu…). (Bwportal.com)
2.3.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho