BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

ĐỀ TÀI:
CÁC YẾU TỐ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TRONG CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN Ở TP.HCM

Giảng viên hƣớng dẫn : Th.s NGUYỄN KHÁNH DUY
Sinh viên thực hiện
Lớp
MSSV

: TRẦN HUY LỘC
: KẾ HOẠCH ĐẦU TƢ 01 – K33

: 107203425

TP.HCM 2007 – 2011


CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Văn hóa doanh nghiệp một khái niệm còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt
Nam trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp, tuy nhiên khi nhắc đến văn hóa
doanh nghiệp ở các quốc gia có nền kinh tế phát triển với các công ty tập đoàn lớn mạnh và có
truyền thống phát triển nhƣ Nhật Bản và một số nƣớc phƣơng Tây thì “văn hóa doanh nghiệp”
đƣợc xem nhƣ là giá trị cốt lõi và quan trọng nhất trong tiến trình phát triển và tồn tại của tổ
chức trƣớc sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng. Chúng ta có thể thấy qua hình

cho thấy sự năng động và hấp dẫn của thị trƣờng cũng nhƣ khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trƣớc các công ty nƣớc ngoài. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một cơ sở nền tảng vững chắc dựa trên các giá trị cạnh tranh cốt lõi của
doanh nghiệp mà thể hiện trƣớc hết là giá trị văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh của tổ chức và
con ngƣời, môi trƣờng làm việc, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đặc biệt là những con
ngƣời tài giỏi đóng vai trò nòng cốt trong tổ chức sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng trong việc giữ chân các nhân tài cũng nhƣ thu hút nguồn nhân lực có chất
lƣợng gắn bó với tổ chức thực sự là quan trọng trong chiến lƣợc phát triển dài hạn. Đề tài
nghiên cứu về “ các yếu tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức của các nhân viên làm việc trong các công ty cổ phần ở TP Hồ Chí Minh” sẽ tìm hiểu
các khía cạnh về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự cam kết gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức qua đó giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn rõ hơn về tầm quan trọng của việc
xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng phát triển con ngƣời.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Khám phá các yếu tố chính của văn hóa công ty tác động nhƣ thế nào đế mức độ cam kết
gắn bó với tổ chức (công ty cổ phần) của nhân viên. Qua đó giúp các nhà quản trị có thêm cái
nhìn rõ hơn về các khía cạnh con ngƣời trong tổ chức để đƣa ra những chiến lƣợc nhằm giữ
chân các nhân tài.
Nghiên cứu còn chỉ ra hiệu quả hoạt động về lâu dài của tổ chức (công ty cổ phần) chịu
ảnh hƣởng của sự gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Đề xuất các giải pháp nhằm làm tăng hiệu quả trong các chiến lƣợc giữ chân nhân tài và
tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt hơn trong các tổ chức ( công ty cổ phần) để tăng hiệu quả
làm việc của nhân viên.
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài đƣợc thực hiện tại các doanh nghiệp( công ty cổ phần, công ty tƣ nhân, công ty
TNHH) ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, là một trong những trung tâm Kinh tế lớn nhất cả


nƣớc, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp dƣới nhiều loại hình sở hữu và ngành nghề đa dạng với


CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1

GIỚI THIỆU
Chƣơng này trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ

sở nền tảng cho nghiên cứu này. Những thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chƣơng này sẽ đƣợc
sử dụng cho các chƣơng sau. Nội dung bao gồm các vấn đề: (1) các khái niệm về văn hóa
doanh nghiệp; (2) Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức; (3) Mối quan hệ giữa văn hóa
tổ chức và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức; Xây dựng mô hình nghiên cứu và các
giả thiết nghiên cứu.

2.2

CÁC KHÁI NIỆM VÀ THUẬT NGỮ
Để đi vào khái niệm văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố hình thành nên nền tảng văn

hóa doanh nghiệp chúng ta phải tìm hiểu các khái niệm chung về văn hóa qua đó chúng ta thấy
rằng văn hóa doanh nghiệp hình thành nhƣ thế nào và tầm quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

2.2.1

Khái niệm chung về văn hóa.
Văn hóa đƣợc hình thành cùng với lịch sử phát triển của loài ngƣời qua các thời kì, các

giai đoạn phát triển của xã hội. Ở mỗi thời kì văn hóa đƣợc biểu hiện dƣới nhiều hình thức

đoạn lịch sử khác nhau và với những đối tƣợng khác nhau, nó đƣợc biểu hiện qua tính dân tộc,
giá trị truyền thống, ngôn ngữ, các phong tục tập quán, niềm tin tôn giáo tín ngƣỡng… Những
giá trị văn hóa tích cực đƣợc gìn giữ và phát triển theo thời gian sẽ tác động tích cực đến đời
sống con ngƣời làm cho xã hội trở nên tốt hơn, hiệu quả hơn, mang lại những giá trị tinh thần,
niềm tin tích cực hơn giúp con ngƣời lao động hiệu quả hơn.

2.2.2

Văn hóa doanh nghiệp
Qua tìm hiểu về khái niệm văn hóa thì ta có thể rút ra đƣợc rằng văn hóa doanh nghiệp

cũng đƣợc hình thành từ các hoạt động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp kể từ khi
doanh nghiệp đƣợc thành lập và trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình
cùng làm việc cùng thực hiện các mục tiêu chung trong doanh nghiệp con ngƣời đã hình thành
những mối quan hệ gắn bó và những quy ƣớc chung trong giao tiếp ứng xử, cách ăn mặc, giao
tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… qua thời gian sẽ trở thành các giá trị, quan niệm, tập quán
và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu
chung đó đƣợc gọi là văn hóa doanh nghiệp.


Theo hai tác giả Recardo & Jolly (1997) thì văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị
và niềm tin đƣợc hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và văn hóa giúp định hình và
xác định các hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức qua việc thực hiện các công việc
và các mục tiêu chung của tổ chức.
Còn theo TS Trần Ngọc Thêm thì cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa
(subculture). “Văn hoá doanh nghiê ̣p là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiê ̣p sáng tạo
và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mố i quan hê ̣ với môi trường xã hội và tự
nhiên của mình”.
Là một tiểu văn hoá, nó cũng có đầy đủ các đặc trƣng và đƣợc xác lập bởi các yếu tố:

tƣợng, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính
là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một doanh nghiệp có trụ sở to
đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều ngƣời ra vào ăn mặc lịch sự…
nhiều ngƣời có thể có thiện cảm và bƣớc đầu đánh giá văn hóa doanh nghiệp này có thể
ở mức cao.

Các giá trị mục tiêu theo đuổi
Giá trị mục tiêu của doanh nghiệp thƣờng đƣợc thể hiện trong tuyên bố về sứ mệnh và
chiến lƣợc. Thông qua tuyên bố sứ mạng ta có thể hiểu doanh nghiệp theo đuổi các mục
tiêu nào và tạo dựng cá giá trị gì. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản
phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng
khách hàng bằng chất lƣợng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn
tại và mục tiêu chiến lƣợc lâu dài là mang đến cho khách hàng một cuộc sống tốt đẹp
hơn... Những giá trị mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi thể hiện tham vọng của doanh
nghiệp qua đó định hình đƣợc các xu hƣớng phát triển và đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý.
Đạo đức kinh doanh
Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách
hàng và tìm kiếm lợi nhuận thông qua các giá trị sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong
quá trình đó doanh nghiệp cũng thể hiện trách nhiệm, đạo đức của mình đối với cộng
đồng nơi doanh nghiệp hoạt động, đối với khách hàng, đối với các nhân viên làm việc
trong công ty, đối với các đối tác kinh doanh qua các hoạt động nhƣ cam kết cung cấp
các sản phẩm có chất lƣợng, giảm thiểu các tác động đến môi trƣờng nơi doanh nghiệp
hoạt động, giữ chữ tín trong kinh doanh, tuân thủ các quy định pháp luật… Tuy nhiên
vẫn có một vài doanh nghiệp vì lợi nhuận mà bất chấp các quy tắc đạo đức, hủy họai
các giá trị văn hóa, truyền thống, vi phạm pháp luật biểu hiện qua các hành động nhƣ
trốn thuế, lừa đảo trong các hoạt động kinh doanh, hủy hoại môi trƣờng… Đạo đức kinh
doanh là một phần của văn hóa doanh nghiệp mà qua đó nó thể hiện rằng một doanh
nghiệp có đƣợc sự tin tƣởng của đối tác kinh doanh, niềm tin của khách hàng khi lựa
chọn sản phẩm của doanh nghiệp và nó quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp về lâu
dài.

dựng mối quan hệ này một cách tốt đẹp đòi hỏi nỗ lực và những phẩm chất đạo đức từ
những nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có năng lực và có phẩm chất đạo đức tốt sẽ
thuyết phục đƣợc cấp dƣới của mình nỗ lực làm việc cho công ty với một thái độ tự
nguyện, hài lòng và nhiệt tình với công việc. Ngƣợc lại một nhà lãnh đạo thiếu năng
lực, lãnh đạo bằng quyền lực, mệnh lệnh khó gần gũi đƣợc với cấp dƣới , do đó khó có
đƣợc sự đồng tình ủng hộ của cấp dƣới và dĩ nhiên công việc sẽ khó mà suông sẻ đôi
khi còn tạo áp lực rời bỏ công việc của nhân viên. Để xây dựng mối quan hệ này một


cách tích cực cần thực hiện các nguyên tắc là biết tuyển chọn, dùng ngƣời đúng việc,
đúng chỗ, đƣa ra chế độ thƣởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng
nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội
tại có hiệu quả. Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng đƣợc nét
văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp
- Tuyển chọn, dùng ngƣời đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn
đúng ngƣời và dùng đúng ngƣời, đúng việc sẽ phát huy đƣợc tiềm năng của nhân
viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc.
- Chế độ thƣởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà
lãnh đạo phải có khiển trách, khen thƣởng và phải tiến hành công bằng. Khi khiển
trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách
cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu
làm tốt hơn. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thƣởng nhân viên trƣớc tập thể.
- Thu phục nhân viên dƣới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đƣa ra các
yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật,
am hiểu tâm lý con ngƣời để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao
việc cho nhân viên, nhƣng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống
nhƣ mình bắt tay vào làm.
- Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên
cũng giống nhƣ những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét
tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.

việc. Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh
nghiệp.
Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải
có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả
công việc cao nhất. Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn
góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau doanh nghiệp mới xây dựng đƣợc các mối
quan hệ tin cậy trong nội bộ. Tạo nên những đội nhóm mạnh có năng lực hợp tác, giải
quyết vấn đề tốt và trở thành sức mạnh của doanh nghiệp.
 Nguyên tắc ứng xử đối với công việc
Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử đối với công việc đều là phải tôn
trọng, đặt trách nhiệm hoàn thành công việc lên hàng đầu, tuân thủ những quy định mà
công ty đặt ra. Chỉ khi đó mọi thành viên trong doanh nghiệp mới thấy đƣợc tầm quan
trọng của công việc mình đang làm và giá trị mà mình cống hiến cho doanh nghiệp qua
đó thể hiện niềm vui, sự gắn bó trong công việc.
Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc. Hãy
nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ
không xảy ra nữa. Thực hiện công việc đƣợc giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng


tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt đƣợc kết quả cao nhất. Song nhân viên cũng không nên
dừng lại ở công việc đƣợc giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở
những lĩnh vực mới.
Thái độ tôn trọng với công việc đƣợc thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm
việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay
thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty... khi thực hiện đƣợc các công việc
trên một cách thoải mái vui vẻ thì lúc đó các thành viên trong doanh nghiệp đang góp
phần xây dựng một nền văn hóa vững mạnh tạo tiền đề cho những bƣớc phát triển lâu
dài của doanh nghiệp.
Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp nếu đƣợc xây dựng tốt sẽ tạo ra những tác động tích cực
lên toàn bộ doanh nghiệp mà trƣớc hết nó tạo ra một môi trƣờng làm việc mang tính xây


Thuật ngữ lòng trung thành, sự cam kết gắn bó thƣờng đƣợc nhắc đến nhiều trong các nghiên
cứu về tâm lý học hành vi ( lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, lòng trung
thành của nhân viên với tổ chức hoặc sự trung thành với một lý tƣởng, tôn giáo, chủ nghĩa dân
tộc…) Vậy sự trung thành là một trạng thái tâm lý, tình cảm thể hiện sự gắn kết chặt chẽ, niềm
tin, sự hài lòng thỏa mãn, các giá trị nhận đƣợc của một đối tƣợng từ một đối tƣợng cụ thể
khác ( các đối tác làm ăn đối với công ty;khách hàng đối với sản phẩm của công ty; sự cam kết
gắn bó của nhân viên với tổ chức; lòng trung thành đối với tín ngƣỡng, tôn giáo…) và trạng
thái này đƣợc duy trì lâu dài theo thời gian. Lòng trung thành sẽ mất đi khi các giá trị niềm tin
bị phản bội, khi sự hài không còn đƣợc đáp ứng khi đó mối dây liên kết này sẽ bị phá vỡ, đó là
khi một công ty làm ăn gian dối cung cấp những sản phẩm kém chất lƣợng, lừa đảo chiếm đoạt
tiền lƣơng của nhân viên, không giữ đúng lời hứa về các chính sách phúc lợi, đào tạo phát triển
đối với nhân viên…
Theo Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm
lý biểu thị qua mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự liên hệ mật thiết gắn bó và
mong muốn làm một thành viên trong tổ chức. Thông qua lời hứa cam kết gắn bó của cá nhân
với tổ chức thể hiện qua sự cam kết trong công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá
trị của tổ chức.
Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979) thì sự cam kết gắn bó với tổ chức
đƣợc định nghĩa là sức mạnh của sự đồng thuận của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong tổ chức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công
việc, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức.
Sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố đó là môi trường
giao tiếp, làm việc( lãnh đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, làm việc nhóm, bầu không khí
trong tổ chức…), giá trị niềm tin( niềm tin về tƣơng lai của doanh nghiệp, về các lý tƣởng, tầm
nhìn mà doanh nghiệp hƣớng đến…) và các giá trị nhận được khi gắn bó với tổ chức( lƣơng
thƣởng, các chính sách phúc lợi, chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến…). Nói tóm lại, một
khi các yếu tố trên đƣợc ban lãnh đạo quan tâm xây dựng một cách hợp lý sẽ tạo đƣợc sự hài
lòng, thoải mái cho nhân viên khi thực hiện công việc, tạo lòng tin nơi nhân viên của mình,
làm cho họ cảm thấy yên tâm công tác, cảm thấy thoải mái trong công việc và các giá trị đƣợc

VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN
VIÊN

2.3 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
2.3.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997)
Mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) đƣợc xây dựng dựa trên tám khía cạnh:
Giao tiếp (Communications); Đào tạo và Phát triển (Training and Development); Lƣơng
thƣởng (Remuneration & reward); Các quyết định (Decision Making); Chấp nhận rủi ro
(Risk Taking); Định hƣớng kế hoạch(planning); Làm việc nhóm ( teamwork). Nghiên cứu
cho rằng việc xác định và phát triển các yếu tố văn hóa trong tổ chức sẽ tác động đến việc hình
thành môi trƣờng làm việc trong tổ chức (hình thành đội nhóm công tác, mối quan hệ giao tiếp
trong công viêc) và ảnh hƣởng đến thái độ, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức
nhƣ sự hài lòng trong công việc, các giá trị đƣợc công nhận và niềm tin vào tƣơng lai của tổ


chức.Các khái niệm mà Recardo & Jolly đã đƣa ra khá đầy đủ và phù hợp với bài nghiên cứu
nên nghiên cứu sẽ chủ yếu dựa vào các khái niệm này và có điều chỉnh một số thang đo để tiện
với việc nghiên cứu nhƣng không làm thay đổi nội dung của thang đo trên.
Việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực đến sự cam kết
gắn bó với tổ chức của nhân viên và chính thái độ này sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trong tƣơng lai ,thông qua việc xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên
có chất lƣợng và sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp, phấn đấu vì mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp.
Hình 2.2 : Mô hình Recardo & Jolly về Văn hóa tổ chức

Môi trƣờng làm việc

Hiệu quả hoạt động
của tổ chức


Thái độ cam kết gắn bó với
tổ chức của nhân viên

2.3.3 Mô hình Halil Zaim & Selim Zaim (2007)
Theo Halil Zaim & Selim Zaim (2007) sự hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ ảnh
hƣởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức : sự hài lòng từ lƣơng và lợi ích
(Pay & Benefits), sự hài lòng từ các đồng nghiệp (Peers), sự hài lòng từ quản lý
(Managerment), sự hài lòng từ môi trƣờng làm việc (Work Environment), và sự hài lòng từ
cấp trên (Superior). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tổ chức muốn thực hiện đƣợc các chính sách
giữ chân các nhân tài thì phải xây dựng đƣợc các yếu tố khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng
trong công việc, thấy đƣợc những lợi ích mà họ nhận đƣợc khi làm việc cho tổ chức. Yếu tố
hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ đƣợc sử dụng để đƣa vào mô hình khái niệm nghiên
cứu để xây dựng sự liên kết giữa các yếu tố văn hóa tổ chức với sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên.
Nghiên cứu của Halil & Selim cũng nhƣ các nghiên cứu trƣớc đây của Allen & Meyer
(1990), Mowday, Steers, & Porter (1979) cho thấy lời cam kết gắn bó của nhân viên với tổ
chức đƣợc đảm bảo từ sự hài lòng trong công việc của họ trong tổ chức. Qua đó để thấy đƣợc
rằng việc tạo dựng một môi trƣờng văn hóa vững mạnh sẽ là cơ sở để xây dựng một môi
trƣờng làm việc tốt hơn, thúc đẩy nhân viên phát huy năng lực cá nhân, khuyến khích sự tự chủ


trong việc đề xuất các cải tiến sang tạo, phát huy tinh thần làm việc nhóm… từ đó nâng cao
hiệu quả trong công việc và tạo mối dây gắn kết sự phát triển của tổ chức gắn liền với sự phát
triển của các cá nhân trong tổ chức, công nhận sự đóng góp của cá nhân vào sự phát triển của
tổ chức.
Hình 2.4 : Mô hình Halil Zaim & Selim Zaim (2007) về sự hài lòng trong công việc ảnh hƣởng đến sự cam
kết gắn bó với tổ chức

Pay & Benefits



Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề nghị

Lãnh đạo
Đồng nghiệp
H1-1
Đào tạo và phát
triển
Lương và phần
thưởng

H1-2
SỰ CAM KẾT
GẮN BÓ

H1-3
H1-4
H1-5

Môi trường
công việc

H1-6

Chính sách
phúc lợi

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.4.2 Các giả thiết nghiên cứu


H1-5

Môi trƣờng công việc có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

H1-6

Các chính sách phúc lợi có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó

2.5 TÓM TẮT
Chƣơng này trình bày cơ sở lý thuyết phục vụ cho mô hình nghiên cứu và các mô hình
nghiên cứu thực nghiệm tham khảo, qua đó xây dựng mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả
thiết nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên. Mô hình nghiên cứu đề nghị các khái niệm của văn hóa doanh nghiệp:
Lãnh đạo (leadership); Đồng nghiệp (Colleagues); Lƣơng và phần thƣởng (Pay & reward);
Đào tạo và phát triển (Development & Trainning); Môi trƣờng công việc ( Work Evironment);
Chính sách phúc lợi ( Benefits) ảnh hƣởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

CHƢƠNG 3:

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU


3.1

GIỚI THIỆU
Trong chƣơng trƣớc đã giới thiệu về tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề

nghị, các giả thiết nghiên cứu. Dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề nghị và các mô hình lý
thuyết, chƣơng này sẽ tiếp tục thực hiện bƣớc tiếp theo là xây dựng phƣơng pháp nghiên cứu,

nghiên cứu dự tính khoảng 250 - 300 quan sát.

3.4

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu


Dữ liệu đƣợc thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bản câu hỏi khảo sát đã
lập và gửi trực tiếp đến các nhân viên, hoặc qua địa chỉ email, nhờ bạn bè và các anh/chị
quen biết đang làm việc tại doanh nghiệp trong TP HCM để thực hiện khảo sát.
3.4.2 Công cụ thu thập thông tin.
Công cụ thu thập thông tin là bản câu hỏi điều tra lấy ý kiến của các đổi tƣợng khảo sát.
Dạng câu hỏi là có cấu trúc đóng, với các câu hỏi và câu trả lời đã đƣợc liệt kê sẵn,
ngƣời trả lời chỉ việc chọn câu trả lời dựa vào đặc điểm của đối tƣợng, câu trả lời chủ
yếu là dạng một lựa chọn theo thang điểm cho trƣớc và câu trả lời xác định đối tƣợng.
(Nội dung bản câu hỏi ở phần phụ lục 2)
Bảng câu hỏi bao gồm 2 phần:
Phần thứ 1: thiết kế thu thập thông tin liên quan đến các khía cạnh của văn hóa công ty
ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc, và sự cam kết gắn bó của
nhân viên với doanh nghiệp.
Phần thứ 2 : Thiết kế câu hỏi để thu thập thông tin về đối tƣợng tham gia trả lời và gạn
lọc đối tƣợng

Bảng 3.1 : Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức

Thành phần

Biến



+ Đánh giá cao công việc hiện khoảng cách từ 1=
tại

hoàn toàn không

+ Gắn bó lâu dài với công ty

đồng ý tới 7= hoàn

+ Xem công ty nhƣ gia đình toàn đồng ý
thứ 2
Thông tin cá nhân về + Bộ phận công tác

Sử dụng thang đo


đối tƣợng khảo sát

+ Vị trí công tác

định danh và định

+ Độ tuổi

khoảng cách.

+ Mức lƣơng
+ Trình độ học vấn
+ Giới tính


Cronbach’s Alpha và hệ số tƣơng quan biến tổng. Thang đo độ tin cậy đáng kể khi hệ số
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7
Hệ số tƣơng quan biến tổng là hệ số tƣơng quan của một biến với trung bình các
biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tƣơng quan của biến
với các biến trong nhóm càng cao.
3.5.3. Độ giá trị
Độ giá trị hội tụ và độ phân biệt của thang đo đƣợc đánh giá sơ bộ thông qua
phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis ). Các
tham số thống kê trong phân tích nhân tố khám phá bao gồm:
Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua giá
trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Khi đó, trị số của KMO lớn hơn 0.5 thì phân
tích nhân tố là thích hợp, ngƣợc lại nếu giá trị KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố
không thích hợp với dữ liệu đang có.
Số lƣợng nhân tố: Số lƣợng nhân tố đƣợc xác định dựa vào chỉ số eigenvalue đại
diện cho phần biến thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì
những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu ( Theo
Garson 2003).
Phƣơng sai trích ( Variance explainced criteria): Tổng phƣơng sai trích phải lớn
hơn 50%.
Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giái trị hội tụ thì hệ số tƣơng quan đơn giữa các biến
và hệ số tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.4 trong một nhân tố.
Độ giá trị phân biệt: Để đạt độ giá trị phân biệt thì sự khác biệt giữa các hệ số chuyển
tải Factor loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3

3.5.4. Hồi quy tuyến tính
Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã đƣợc kiểm định thì sẽ đƣợc xử lí chạy hồi
quy tuyến tính với mô hình cơ bản ban đầu là:
Y = α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + u1
Y là sự cam kết gắn bó

Kết quả của mô hình hồi quy sẽ giúp xác định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố
văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Yếu tố nào có β
thì mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới sự cam kết với doanh nghiệp càng lớn.

3.6

CÁC THANG ĐO ĐƢỢC SỬ DỤNG.


3.6.1 Thang đo Lãnh đạo (leader), Đồng nghiệp (collegues), Đào tạo và phát triển cá
nhân (Training & Developing), Lƣơng và phần thƣởng (Pay & Reward), Môi trƣờng
công việc (workenvironment), Chính sách phúc lợi (Benefit).
Các thang đo đƣợc sử dụng chủ yếu dựa vào các thang đo của mô hình văn hóa tổ chức của
Recardo & Jolly (1997) đã đƣợc hiểu chỉnh một số thang đo để phù hợp với việc nghiên cứu ở
Việt Nam và thuận lợi cho quá trình phỏng vấn.
Thang đo Lãnh đạo (leader) gồm sáu biến quan sát và thang đo Đồng nghiệp (Collegues) gồm
bốn biến quan sát đã đƣợc hiệu chỉnh từ thang đo Giao tiếp trong tổ chức (communication) và
thang đo làm việc nhóm (Teamwork) trong mô hình.Thang đo Đào tạo - phát triển cá nhân
(Training & Developing) gồm năm biến quan sát và thang đo Lƣơng – Phần thƣởng (Pay &
Reward) gồm năm biến quan sát các biến quan sát đƣợc hiệu chỉnh để ngƣời khảo sát dễ trả lời
và các câu hỏi khảo sát phù hợp với các thang đo.
Thang đo Môi trƣờng công việc (workenvironment) gồm năm biến quan sát và thang đo Chính
sách phúc lợi (Benefit) gồm bốn biến quan sát.
Hầu nhƣ các thang đo đều đƣợc hiệu chỉnh các biến quan sát để phù hợp và tiện lợi cho quá
trình khảo sát. Các thang đo trong mô hình dự kiến sẽ đƣợc điều chỉnh sau khi chạy kiểm định
các giả thiết bằng phần mềm SPSS với phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA.
3.6.2 Thang đo Sự cam kết gắn bó của nhân viên (Commitment)
Thang đo sự cam kết gắn bó gồm năm biến quan sát với các biến quan sát cụ thể. Thang
đo này hầu nhƣ không có sự hiệu chỉnh nhiều.
Sự cam kết gắn bó