BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********

ĐỖ THỊ THANH TÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********

ĐỖ THỊ THANH TÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC


3.

Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................................ 4

4.

Phạm vinghiên cứu: ................................................................................................................ 3

5.

Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................................... 3

6.

Cấu trúc nghiên cứu: .............................................................................................................. 4

7.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: .................................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ................................................................................................................................. 5
1.1

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 5

1.1.1

Khái niệm: ...................................................................................................................... 5


Các công ty liên doanh Nhật Bản: .............................................................................. 21

1.2.3

Các công ty theo kiểu phương Tây: ............................................................................ 22


1.3

Những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây: ....... 22

1.4

Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải ................................. 24

1.4.1

Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải:......................... 26

1.4.2

Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: ............................ 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 28
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN ............................... 29
2.1

Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn:.......... 29

Thực trạng đào tạo & phát triển................................................................................. 41

2.2.6

Thực trạng trả công lao động (thù lao & đãi ngộ): ................................................... 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 455
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN
CHUYỂN SÀI GÒN ................................................................................................... 466
3.1
Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên
địa bàn TP.HCM ............................................................................................................................ 466
3.2
Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận
tải trên địa bàn TP.HCM .............................................................................................................. 488
3.2.1

Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: ............................................................... 488

3.2.2

Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc: ........................................................... 499

3.2.3

Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn ............................................................................ 52

3.2.4



VLA

: Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (Vietnam
Logistics Business Association)

WTO

: tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization)

XHCN

: xã hội chủ nghĩa


DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 1.1: So sánh Quản trị NNL & Quản trị nhân sự ...................................... 20
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30
Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ................................. 32
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc............................... 33
Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm ..................................... 35
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm ................................ 36
Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại công ty qua các năm .................. 38


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ


nghiệp".
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng
suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở
nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu
kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà
phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:


2

-

Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt

của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của
doanh nghiệp.
-

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản

lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
-

Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa lao động. Cùng lúc các doanh

nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ nhưng lại thừa lao động
không có trình độ cao hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với
những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
-


Sài Gòn (Saigon Trans Services co.,ltd) cũng không nằm ngoài quy luật đó. Dù trong


3

thời gian gần đây, công ty đã có những hợp đồng dài hạn với các doanh nghiệp xuất
nhập khẩu lớn & đã có một vị trí nhất định trên thị trường giao nhận vận tải; tuy nhiên,
cũng như phần lớn nhiều doanh nghiệp Việt nam khác, công ty đang đứng trước thách
thức to lớn về nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp cùng ngành. Chính vì lẽ đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty cần được đặt lên hàng đầu nhằm tận dụng & khai thác tốt nhất nguồn nhân lực hiện
có, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sơ đó, tôi
quyết định chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN
CHUYỀN SÀI GÒN”
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại
Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.
 Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn
3. Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của quản trị nguồn nhân lực (hoạch
định quản trị NNL; phân tích & thiết kế công việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên;
đào tạo & phát triển; thù lao) tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài
Gòn
4. Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Thương
mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gòn từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014 với đối tượng
khảo sát là các anh/chị phụ trách quản trị NNL tại công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:Phương pháp định tính được sử dụng để tổng
hợp & đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty. Từ đó đưa ra
các giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

1.1.1 Khái niệm:
1.1.1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những
năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây
khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người
trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên
90 của thế kỷ XXđến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nó
có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi
quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lựclượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc
gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huyđộng tổ chức
để tham gia vào q trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn
lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và
chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thơng qua các chỉ tiêu quy mơ, tốc
độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....Chất lượng nguồn
nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ
của người lao động.
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm
khác nhau.Theo Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
pháttriển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Nghóa là, nguồn nhân lực bao gồm


6

những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao
động.”
Theo GS. TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình
phát triển nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07) có đoạn viết:
“nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể

mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khái niệm quản trò nguồn nhân
lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt khái niệm quản trò nguồn nhân
lực đã được sử dụng thay thế quản trò nhân sự-1989, hiệp hội quản trò nhân sự Mỹ
(American Society Personnel Administration – ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi
tên thành hiệp hội quản trò nguồn nhân lực. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người khơng chỉ
đơn thuần là một yếu tố của q trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản q
báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực
được phát triển trên cơ sở các ngun tắc chủ yếu sau:
-

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa

mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và
đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
-

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực

hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
-

Mơi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát

triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
-

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan


-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với tổ chức
1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn & hiệu quả cao hơn.
Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:


9

-

Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển

các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện
cho nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
-

Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao

cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên.
-


đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.


10

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối
cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự
báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng
về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức
ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể
có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh
tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay
tình huống của chiến lược công ty.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
-

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp: Dữ

liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên
quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài
cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng
đến nhu cầu về nguồn nhân lực
-

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các thông

tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ
chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng,
đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ

cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
-

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

củadoanh nghiệp.
-

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.1.3.2 Phân tích & thiết kế công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho
thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh
giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Phân tích, xác định công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân
tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của
quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Kim Dung 2009)


12

Mục đích của xác định công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện
những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?
Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện

nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần
hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí
công việc. (Trần Kim Dung 2009).
1.1.3.4 Đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và
mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực
trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu
đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định
hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là
kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.
Mục tiêu của đánh giá nhân viên là cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên
biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu & so với các nhân
viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,
kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận &
hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…phát triển sự hiểu biết về
công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội & hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan
hệ tốt đẹp giữa cấp trên & cấp dưới (Trần Kim Dung, 2009)
1.1.3.5 Đào tạo & phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một


14

công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào

trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo
một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản
trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân
viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen
Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát
triển, động viên và duy trì.
Để có cái nhìn khái quát và dễ hiểu hơn, có thể phân chia các hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực thành các nhóm chức năng chủ yếu (Nguyễn Thanh Hội, 2002):
1.1.4.1 Lập kế hoạch & tuyển dụng:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau:
Chúng ta cần những con người như thế nào ?
Khi nào chúng ta cần họ ?
Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào ?
Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo ?
 Tuyển dụng: quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu của công
việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra & áp dụng các tiêu chuẩn
tuyển chọn nhất quán
1.1.4.2 Đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho


16