Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Dương Đức Duy

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM ĐÈN LED CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sĩ Phan Diệu Hương

Hà nội, năm 2012

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of Dương
126. Đức Duy

Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

LỜI CẢM ƠN

Hà Nội, ngày .... tháng .... năm 2012
Tác giả

Dương Đức Duy

v

Footer Page 3 of 126.


Header Page 4Dương
of 126.Đức Duy

Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn ................................................................................................. iv
Lời cam đoan .............................................................................................. v
Danh mục các bảng ..................................................................................... vi
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ..................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 1
2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2
4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 2
5 Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn ............................................ 3
6 Kết cấu của luận văn ................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................

phẩm ........................................................................................................... 10
1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp ............. 11
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ............................ 11
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ........................................................ 11
1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm .................................................. 13
1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm ................................................. 17
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm ................................................... 17
Footer Page 4 of 126.

i


Header Page 5Dương
of 126.Đức Duy

Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh
nghiệp ........................................................................................................ 18
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External
Factor Evaluation) ...................................................................................... 18
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation) ................................................................................................. 20
1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT ......................................................... 20
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng – QSPM ............. 25
Tóm tắt nội dung Chương 1 .................................................................... 29
CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG (RALACO) ...................................................... 30
2.1 Giới thiệu đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của RALACO.... 30

ii


Header Page 6Dương
of 126.Đức Duy

Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

2.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO hiện nay ...........

61

2.4.3 Những điểm yếu và nguyên nhân trong chiến lược phát triển sản phẩm
đèn LED của RALACO ............................................................................. 64
Tóm tắt nội dung Chương 2 .................................................................... 66
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
ĐÈN LED CHO RALACO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ........................

67

3.1 Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED ....... 67
3.2 Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm đèn
LED ............................................................................................................ 68
3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE .............................................. 68
3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ............................................ 69
3.2.3 Phối hợp các yếu tố hình thành phương án chiến lược ............................... 71
3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED .............................. 76
3.4 Các biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED của Công ty .................................................................... 82
3.4.1 Biện pháp về chất lượng sản phẩm ............................................................. 82

22

2

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ........

24

3

Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT ..........................................

25

4

Bảng 1.4 Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM ..........................................

28

5

Bảng 2.1 Thu nhập bình quân CBCNV Rạng Đông giai đoạn 2009 - 6
tháng 2012 ................................................................................

36

6

Bảng 2.2 Doanh số tiêu thụ 2009 – 6 tháng 2012 ....................................

11

Bảng 2.7 Hệ số tài chính cơ bản của Công ty năm 2011 .........................

61

12

Bảng 3.1 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED ..........................................................................

13

Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản
phẩm đèn LED ..........................................................................

14

77

Bảng 3.4 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho lựa chọn chiến lược phát
triển sản phẩm đèn LED ...........................................................

16

73

Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các yếu tố ma trận SWOT của Công ty Rạng
Đông cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED ………….


1

Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm ……………………………………...

8

2

Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm …………………………………….

10

3

Hình 1.3 Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện ………………….

16

4

Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược .......................

17

5

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty .........................................................

35



Header Page Dương
9 of 126.
Đức Duy

Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đèn LED (Light Emitting Diode) được đánh giá là vượt trội so với các loại
bóng đèn đang lưu hành (như đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn Compact, đèn cao áp...)
và trong vòng 15 ÷ 20 năm nữa sẽ thay thế các loại đèn khác trong lĩnh vực chiếu sáng
toàn cầu. Hiện nay, điện trong chiếu sáng thông thường chiếm từ 20% ÷ 25% lượng
điện tiêu thụ của mỗi quốc gia, nếu sử dụng đèn LED thay thế sẽ giảm được một tỷ lệ
rất đáng kể.
Tại Việt Nam, theo Chương trình mục tiêu quốc gia sử dụng năng lượng tiết
kiệm và hiệu quả (VNEEP), nếu sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết kiệm
được trên 88% điện tiêu thụ, ngoài ra nếu thay thế cho các loại nguồn sáng khác thì
hiệu quả về tiết kiệm điện còn cao hơn rất nhiều... Với khả năng tiết kiệm điện năng rất
lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở
Việt Nam [5].
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) là đơn vị tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, hiệu suất cao,
tiết kiệm điện và thân thiện môi trường tại Việt Nam. Trong định hướng chiến lược
kinh doanh và phát triển công ty giai đoạn 2011-2015, phát triển đèn LED được đặt ra
là một yêu cầu cấp thiết và triển khai nhanh nhằm đóng góp tỷ lệ doanh thu trong các
năm tiếp theo. Nhưng một chiến lược phát triển sản phẩm riêng và chi tiết cho đèn
LED là chưa có, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ hạn chế so với tiềm năng thị trường
hiện nay.
Một thách thức rất lớn với công ty trong sản xuất và cung cấp sản phẩm đèn

công ty RALACO.
9 Xây dựng được chiến lược phát triển sản phẩm cho công ty RALACO đối với
sản phẩm đèn LED trong giai đoạn 2011-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ cho dòng sản phẩm đèn LED của RALACO
trong lĩnh vực chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng thương mại.
- Phạm vi nghiên cứu được tiến hành trong thị trường Việt Nam và thời gian nghiên
cứu phát triển sản phẩm trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:

2
Footer Page 10 of 126.


Header Page Dương
11 of 126.
Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

9 Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin do các hãng sản xuất, cung ứng, dịch
vụ chiếu sáng cung cấp hoặc các số liệu khảo sát trực tiếp trên thị trường.
9 Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo
về các sản phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED.
- Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu sử dụng
phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp mô hình hóa.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn được tổng hợp và hệ thống hoá lại các lý thuyết cũng như công cụ
hữu hiệu được sử dụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng

1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm
1.1.1 Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. Những sản phẩm
được mua bán trên thị truờng bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, địa điểm, tổ chức và
ý tưởng [11].
Sản phẩm chính là thành tố đầu tiên và quan trọng nhất của một chiến lược
marketing hỗn hợp. Nó là bộ phận trung tâm của kế hoạch marketing vì chính các
thuộc tính của sản phẩm sẽ quyết định khả năng làm hài lòng khách hàng. Các quyết
định về sản phẩm sẽ chi phối tất cả các thành tố khác của marketing hỗn hợp.
Nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về ba cấp độ của sản phẩm, đó là:
- Cấp cơ bản nhất là sản phẩm cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách
hàng thực sự mua. Khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà họ có thể nhận được
từ sản phẩm đó [4].
- Cấp độ thứ hai là dạng cụ thể của sản phẩm đó, gọi là sản phẩm thực tế. Các bộ phận
cấu thành sản phẩm, chất lượng, đặc tính, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì và các thuộc tính
khác phối hợp lại nhằm chuyển tải lợi ích của sản phẩm cơ bản cho khách hàng.
- Ngoài các cấp độ nói trên, còn có cấp độ thứ ba là sản phẩm gia tăng: tức là tập hợp
những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ
mua sản phẩm đó. Tất cả các lợi ích và dịch vụ được cấp thêm, cho phép phân biệt sản
phẩm của một công ty này với các công ty khác [4].

4
Footer Page 12 of 126.


Header Page Dương
13 of 126.
Đức Duy

năng mà người ta giao cho nó. Điều này bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, tính
dễ vận hành, sửa chữa.
- Đặc tính của sản phẩm là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có thể làm
cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Thiết kế sản phẩm là quá trình thiết kế kiểu dáng và chức năng của sản phẩm. Thiết
kế tốt sẽ làm tăng cả vẻ đẹp và tính hữu dụng của sản phẩm. Nó là một khâu trong quá
trình tạo ra một sản phẩm hấp dẫn, dễ sử dụng, an toàn, chi phí sử dụng và sửa chữa
thấp, tiết kiệm trong sản xuất và phân phối.
- Nhãn hiệu sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của sản phẩm. Nhãn hiệu có thể là
tên gọi, kiểu dáng, biểu tượng, hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm
của nhà cung cấp này với sản phẩm của nhà cung cấp khác.
- Bao bì là việc thiết kế và sản xuất vật dụng chứa đựng sản phẩm. Bao bì ngày càng
trở nên một công cụ marketing quan trọng vì nó mang lại cho doanh nghiệp lợi thế
đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm là các thành tố dịch vụ khách hàng trong chiến lược sản
phẩm. Đó là những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng để họ có thể thụ
hưởng dễ dàng hơn các lợi ích mà sản phẩm đem lại.
1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm
Quá trình phát triển sản phẩm phải gắn liền với từng giai đoạn của chu kỳ sống
của sản phẩm. Việc phát triển sản phẩm chính là thực hiện các biện pháp kinh doanh,
các chiến lược maketing nhằm đưa sản phẩm ra thị trường, tới khách hàng một cách tốt
nhất và phù hợp nhất.

6
Footer Page 14 of 126.


Header Page Dương
15 of 126.
Đức Duy

c, Giai đoạn trưởng thành
Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại
và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài
hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản
trị Marketing.
Giai đoạn trưởng thành có thể chia làm ba thời kỳ: thời kỳ thứ nhất, trưởng
thành tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ hai,
trưởng thành ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị
trường đã bão hoà. Trong thời kỳ thứ ba, trưởng thành suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối
bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay
thế [8].
d, Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều
suy thoái. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của
người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Nhiệm
vụ quan trọng với các Công ty là phải có được chiến lược Marketing trong giai đoạn
suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý
những sản phẩm già cỗi.
1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau
đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược
được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự
khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá
nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.

8
Footer Page 16 of 126.


mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và
các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng
sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng
giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó [4].
9
Footer Page 17 of 126.


Header Page Dương
18 of 126.
Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản
phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với
các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là chiến lược nhằm tăng
doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại [10].
Một cách đơn giản thì chiến lược phát triển sản phẩm chính là đưa ra các kế sách,
chương trình phù hợp các điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh
nhằm thúc đẩy sản phẩm tiếp cận được khách hàng và bán hàng càng nhiều càng tốt.
1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau. Nếu
căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ được chia thành năm loại: chiến
lược duy trì chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược phát triển chủng loại
và đổi mới chủng loại, chiến lược hoàn thiện sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm.
Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm

1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp
Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong
chiến lược phát triển sản phẩm. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được
thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không
thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. Tạo cơ sở cho các
doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh cho các sản phẩm phù hợp với
môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế
của doanh nghiệp trong kinh doanh. Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của công ty.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Giống như vai trò của chiến lược nói chung, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: cho
phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội; đưa ra những vấn đề khách quan về vấn
đề quản trị; các lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt
động; tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại; cho phép có các quyết định
chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu
quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập; giảm thiểu thời gian cho sự
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt; là cơ sở hình thành cơ
cấu thông tin nội bộ [2].
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Trong suốt quá trình phát triển của

11
Footer Page 19 of 126.


Header Page Dương
20 of 126.
Đức Duy


Footer Page 20 of 126.


Header Page Dương
21 of 126.
Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
Thông tin phản hồi

Phân tích môi
trường bên
ngoài. Xác
định cơ hội
và nguy cơ.
Xác
định tầm
nhìn, sứ
mệnh,
mục tiêu
chiến
lược

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn.


lường
và đánh
giá thực
hiện
chiến
lược.

Đưa
ra các
chính
sách.

Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.3 Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
Xây dựng chiến lược sản phẩm hay còn gọi là hoạch định chiến lược sản phẩm
là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá
trình quản trị chiến lược sản phẩm. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
mệnh các mục tiêu chiến lược cho dòng sản phẩm của tổ chức cũng như việc phát triển
sản phẩm trong tương lai.
Theo Giáo sư Michael Porter thì “xây dựng/lập chiến lược chẳng qua là việc

mô, vĩ mô (EFE)

chiến lược: nguy

định chiến lược

cơ, cơ hội, điểm

có khả năng định

Ma trận đánh giá các

yếu, điểm mạnh

lượng (QSPM)

yếu tố môi trường

(SWOT)

quyết

bên trong (IFE)
Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm rất nhiều yếu tố: những lực lượng, những thể chế...
xảy ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng tới hoạt động và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo
theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng với những chủng loại sản phẩm, dịch vụ..


tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường: sự ra
đời của công nghệ mới, những khuyến khích tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, luật chuyển giao công nghệ, luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản
quyền, tác quyền...) và môi trường toàn cầu (môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan)
- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
15
Footer Page 23 of 126.


Header Page Dương
24 of 126.
Đức Duy

Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011

Theo Michael E.Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh có thể giúp các nhà quản trị
chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ môi
trường này. Đó là: nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng/những
người nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của
người mua; đe doạ các sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiệu hữu trong ngành. Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Tính chất tác động của các lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian và bị
ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành [3].
1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành
các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu

hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện, coi khâu này là một bộ phận
không thể thiếu của toàn bộ quá trình thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao.
Giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các
kế hoạch kinh doanh cho dòng sản phẩm hàng năm/ thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách marketing cho sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển sản
phẩm. Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với các kế hoạch
kinh doanh, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với kế hoạch thực hiện
của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như vậy thì mới thực hiện
được mục tiêu của giai đoạn thực hiện chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các
mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định
thành hiện thực.
Để thực hiện được điều đó cần xây dựng những biện pháp khoa học, có tính
khả thi cao và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm
Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản
trị chiến lược phát triển sản phẩm, và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt
động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược phát triển sản phẩm đã
được hoạch định; so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại kế hoạch phù hợp với những thay đổi của môi

17
Footer Page 25 of 126.