Bài tập quản lý chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:

SỰ DỊCH CHUYỂN TRONG LỢI THẾ CẠNH TRANH:
CÁCH ỨNG XỬ HAY PHẢN ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP
ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG
Giáo viên hướng dẫn:
Nhóm thực hiện:

TS. Nguyễn Văn Nghiến
1. Nguyễn Minh Việt
2. Lê Minh Thanh
3. Lê Văn Thành
4. Đào Minh phương

Lớp:

Cao học QTKD2 - 2009

Hà Nội , 09/2010

Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

1



khác nhau (thiết kế điện tử tinh vi và công nghệ hoá tinh thể thay vì luyện kim), cùng với
những kỹ xảo thiết kế khác nhau (tăng tốc của các truyền động và các vi mạch). Thậm chí cơ
cấu cũng đòi hỏi khác nhau (linh kiện để chế tạo pin, tinh thể thạch anh, và chất bán dẫn tích
hợp-mạch cơ sở thay cho máy khoan và tiện kim loại). Sản xuất đồng hồ điện tử theo đó đòi
hỏi tập hợp các kỹ năng theo xu thế hoàn toàn mới thúc đẩy thị trường đồng hồ truyền thống
nghiên cứu những khuynh hướng khoa học kỹ thuật mới, tăng thêm giá trị tinh xảo, và tiến
đến thương mại hoá và phát triển sản phẩm.
Trong mỗi bộ phận chủ yếu của đồng hồ, những kỹ thuật mới và hình thức phân phối
tách Timex khỏi thị trường. Sự đổi mới về kỹ thuật hoá tinh thể thạch anh và LED (điốt phát
sáng) đã làm Timex lạc hậu. LED, thạch anh, và những linh kiện khác đưa các doanh nghiệp
Nhật Bản như Citizen, Seiko, Casio nổi danh về chất lượng. Như nhãn hiệu Citizen của Nhật
đã nghiên cứu rất nhiều về kỹ thuật chế tạo đồng hồ từ đối thủ đáng gờm của Timex là
Bulova, các nhà phân phối khác của Mỹ đã đối mặt với những khó khăn tương tự trong việc
thích ứng với một thị phần còn bỏ ngỏ là những chiếc đồng hồ điện tử nhỏ gọn những năm 70
và 80. Bulova đánh giá Citizen như một dòng rẻ tiền chất lượng cao, nhưng không nỗ lực tái
phát minh tạo ra thế hệ kế cận cho những bộ phận cấu thành đồng hồ, để thích ứng với những
vi mạch tích hợp và quá trình sản xuất hiện đại. Dần dần điều này đã tạo cho Citizen một sự
canh tranh dữ dội của doanh nghiệp Nhật Bản mài giũa các kỹ năng và giới thiệu dòng sản
phẩm mới của họ tại Mỹ. Thiết kế đồng hồ điện tử mới của Citizen, Seiko, và những kẻ mới
vào nghề rời bỏ ngành sản xuất lâu đời của Timex và tiêu biểu cho chất lượng ở Mỹ. Những
đối thủ cạnh tranh cần đánh giá lại kênh phân phối để chúng trở nên phổ biến hơn nữa ở các
cửa hàng, giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng đồ trang sức nơi những chiếc đồng hồ thanh lịch
Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

2


Bài tập quản lý chiến lược
trở nên đắt giá hơn cùng với những vật dụng cá nhân khác. Khách hàng ngày càng kỹ tính và
đòi hỏi chất lượng cao hơn. Các hãng đầu tư vào công nghệ mới, phát triển các kỹ xảo đặc

tinh thể thạch anh

vi mạch

kim hoặc mặt
hiển thị điện tử

Thực tế, Timex là 1 trong những hãng đầu tiên chào bán chiếc đồng hồ điện tử. Tuy
nhiên, hãng đã thất bại khi xúc tiến sản phẩm, có lẽ vì lo sợ rằng rút đi nhiều vốn đầu tư từ
trước và công cụ thiết kế cho đồng hồ cơ. Điều này đã đưa đến cơ hội phát triển phân đoạn
thị trường mới cho những hãng khác. Quyết định này bước đầu đã có ít tác động trực tiếp vào
vận may của Timex ngay trong thập niên 1970. Doanh thu và lợi nhuận của công ty trong
đồng hồ cơ tiếp tục phát triển trong suốt thập kỷ này, và thậm chí vào đầu những năm 1980.
Tuy nhiên, các “chiến trường” cho đồng hồ và các thiết bị tương tự thay đổi dần theo bóng
Timex's trên thị trường. Thạch anh và các công nghệ màn hình kỹ thuật số đã trở nên rẻ hơn,
và các ứng dụng thương mại càng phổ biến hơn. Mỗi quá trình mới và cải tiến mới làm giảm
chi phí sản phẩm.
Timex tiếp tục đạt được lợi nhuận kỷ lục vào cuối những năm 1970, nhưng tình hình
thay đổi nhanh chóng khi các công ty Nhật Bản thành lập một công ty điện tử tại Hoa Kỳ
năm đầu thập niên 1980. Với doanh số đột ngột sụt giảm, nỗ lực của Timex để xây dựng
ngành đồng hồ điện tử đã bị chậm. Ngay sau đó, nó đã bị vượt xa phía sau về chi phí sản xuất
và kinh nghiệm để phù hợp với đối thủ cạnh tranh về giá và chất lượng. Sau nhiều năm thiệt
hại nghiêm trọng, nỗ lực của Timex cuối cùng đã thực hiện trên của một nhóm chủ sở hữu
mới. Các chủ sở hữu mới làm việc chăm chỉ để xây dựng kinh doanh điện tử của Timex. Nỗ
lực của họ đã đạt được một số thành công khiêm tốn. Tuy nhiên, Timex đã không được có
thể lấy lại được vị trí lãnh đạo đó một lần nữa. Các thương hiệu hiện tại được công nhận là
Citizen, Casio và Seiko. Trong thực tế, các nhà sản xuất Nhật Bản đang ngày càng trở nên
thận trọng đối với sự xuất hiện của các nhãn hiệu mới phổ biến như Swatch và Fossil, mà sản
phẩm được tạo ra để phục vụ mục đích thời trang hơn là chỉ đơn giản là một “đồng hồ”.


sử dụng ngày càng tăng của chất bán dẫn trong máy ảnh và thiết bị chụp ảnh khác. Trong
những năm 1990, máy ảnh kết hợp chip bán dẫn mạnh hơn để cải thiện chất lượng hình ảnh
và hiệu năng sản phẩm. Đặc biệt, sự xuất hiện của bộ nhớ flash đã trở thành một thay thế trực
tiếp cho các phim hóa học. Bộ nhớ Flash để lưu giữ một loạt các hình ảnh trên một đĩa hoặc
thẻ nhớ sau đó sẽ dễ dàng lắp vào một máy tính cá nhân để lưu trữ lâu dài, thao tác chụp ảnh,
và in ấn cuối cùng. Máy ảnh và các chip sử dụng bộ vi xử lý và vi điều khiển để kiểm soát
tiêu cự và tốc độ màn trập. Khi sử dụng các chip cải tiến đó, các máy ảnh mới đã được nhiếp
ảnh nghiệp dư sử dụng cuối tuần với chất lượng như các nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp.
Sự phát triển thứ hai đối mặt với Kodak là sự xuất hiện của công nghệ hình ảnh kỹ
thuật số. Quan trọng hơn, tiến bộ mới trong điện tử bây giờ có nghĩa là máy ảnh và thiết bị
chụp ảnh khác, như chụp X-quang, có thể lưu trữ hình ảnh như là kỹ thuật số, mã nhị phân.
Bằng cách lưu trữ hình ảnh kỹ thuật số, mã nhị phân, con người có thể chuyển tải hình ảnh và
hình ảnh của mình lên đĩa quang học tương tự như được sử dụng trong các máy tính cá nhân
hiện nay. Khả năng này có nghĩa là khách hàng có thể thao tác hình ảnh cho hình ảnh rõ nét
hơn, bóng accentuate hoặc đường, và thậm chí làm thay đổi căn bản nền tảng của hình ảnh.
Việc sử dụng các thuật toán nén video cùng với một loại thiết bị điện tử heralds mới của công
nghệ hình ảnh, theo đó các hình ảnh kỹ thuật số có thể được lưu với mức độ khác nhau rõ nét
và độ phân giải, phụ thuộc vào các ứng dụng được sử dụng sau này sẽ nhanh hơn, thông minh
hơn. Trong thực tế, nhiều hình ảnh kỹ thuật số có thể không chỉ được lưu trữ trên một máy
tính hay đĩa quang, mà cũng có thể được tải về và chia sẻ thông qua Internet. Do đó, việc sản
xuất và sử dụng máy ảnh và các phương pháp phát triển phim đang ngày càng trở nên giống
như các công nghệ sử dụng để tạo đĩa nhỏ gọn, đĩa quang học, chất bán dẫn, và các kỹ thuật
phần mềm, ngay cả cho các thao tác hình ảnh. Những công nghệ này quyết định sự phát triển
của các máy tính cá nhân, điện tử tiêu dùng, ngành công nghiệp máy tính và thiết bị ngoại vi.
Sức mạnh để chỉnh sửa một bức ảnh trên màn hình máy tính hoặc truyền hình, ví dụ, có nghĩa
là 1 nhiếp ảnh gia có thể tùy chỉnh và lắp ráp các ý tưởng của riêng mình lên hình ảnh, chỉ có
trí tưởng tượng của những người sử dụng mới có thể quyết định công nghệ này có thể được áp
dụng như thế nào. Buff Camera, nhà quảng cáo, biên tập viên sao chép, chuẩn đoán y tế, công
nghiệp và người dùng khác sẽ tìm thấy nhiều ứng dụng mới cho các phương pháp hình ảnh kỹ
thuật số để chụp, lưu trữ, và thao tác các hình ảnh. Trong đó, khả năng nhanh chóng để số hoá

đã bày tỏ sự quan tâm trong công nghệ hình ảnh đó tận dụng thế mạnh mới của nó trong vật
liệu tiên tiến liên quan đến hình ảnh. Dù bằng cách nào, Kodak phải đối mặt với đối thủ cạnh
tranh cả trong nước và nước ngoài đã nắm và sử dụng các kỹ thuật chụp ảnh kỹ thuật số cao
cấp học được từ các doanh nghiệp tương ứng. Những công nghệ này, lần lượt, có thể được sử
dụng để thiết kế và sản xuất mới, máy ảnh điện tử "thông minh" hoặc kỹ thuật số lưu trữ hình
ảnh trên chip bán dẫn. Trong thực tế, sớm nhất là năm 1984, Sony đã cố gắng để giới thiệu
máy ảnh kỹ thuật số của nó được gọi là Mavica Sony. Nó thất bại vì hình ảnh ngèo nàn của
công nghệ ở thế hệ đầu tiên. Tuy nhiên, sản phẩm này cho thấy độ “chín” của các kỹ năng của
Sony và cam kết thương mại hóa các công nghệ mới này. Thế hệ mới nhất của Mavica của
Sony, giới thiệu lại vào năm 1997, đã chứng minh là rất phổ biến kể từ khi hình ảnh được lưu
trữ trực tiếp vào một đĩa mềm.
Do đó, Eastman Kodak trong suốt những năm 1990 đối mặt với một thách thức tương
tự và tiến thoái lưỡng nan tương tự như Timex trong thập niên 1970. Kodak bây giờ phải học
hỏi về bán dẫn và công nghệ kỹ thuật số dựa trên nền tảng của công nghệ hóa học và công
nghệ truyền thống. Trong trường hợp cực đoan nhất của mối đe dọa này, người tiêu dùng thực
tế có thể chụp ảnh với máy ảnh kỹ thuật số không film và tải về những hình ảnh trực tiếp trên
Internet, do đó hoàn toàn bỏ qua tất cả các dịch vụ kinh doanh truyền thống của Kodak phim.
Để bắt đầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng điện tử/chụp ảnh kỹ thuật số,
Kodak thậm chí đã bắt đầu di chuyển và thay đổi bằng công nghệ ảnh đĩa CD. Ảnh đĩa CD
cho phép khách hàng đặt phim âm bản của họ trên đĩa quang học, mà sau đó có thể được xem
trên màn hình TV. Tuy nhiên, từ quan điểm tiếp thị của Kodak, quá trình này rất đắt tiền và
không chắc chắn, như hình ảnh vẫn phải được liên kết mật thiết với đĩa CD-khó để sử dụng.
So sánh với thẻ nhớ flash có thể tạo ra lợi ích của người tiêu dùng hơn đáng kể.
Giai đoạn tiếp theo của nhiếp ảnh và phát triển của phim đã bắt đầu mở ra. Kodak đã
phát triển một trang web Internet, cho phép khách hàng để lưu phim của họ tại một phòng thí
nghiệm hoàn thiện, chỉ có những hình ảnh có sẵn cho họ trên Internet thông qua một tài khoản
web đặc biệt với Kodak. Dịch vụ trực tuyến này, được gọi là PhotoNet, cho phép khách hàng
để phát triển phim của họ hoặc phim âm bản được quét vào hệ thống, có thể được truy cập
Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009


Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

6


Bài tập quản lý chiến lược
LỜI GIỚI THIỆU
Như chúng ta đã biết qua rất nhiều ví dụ, các công ty đã xây dựng được nguồn lực lợi
thế cạnh tranh đáng kể luôn mong muốn thu lại lợi nhuận cao. Vòng đời của một sản phẩm
chính là công cụ hiệu quả mô tả cách mà doanh nghiệp giải quyết vấn đề cũng như các nhân
tố khác có thể gây nên sự thay đổi. Những thay đổi mới xuất hiện trong thị trường có thể đe
dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh cũng như những khả năng chuyên biệt của một công ty nếu
công ty đó không hoặc không thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Việc xác định xem
khi nào và làm thế nào để đáp ứng những thay đổi của thị trường là chủ đề chính của chương
này. Chúng ta bắt đầu bằng việc xác định xem các động cơ khác nhau của sự thay đổi mà có
khả năng làm xói mòn các khả năng chuyên biệt cũng như nguồn lực lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tiếp theo, chúng ta tìm ra những phương án mà doanh nghiệp sẵn có để đáp
ứng với những thay đổi của thị trường. Và cuối cùng, chúng ta xem xét những nhân tố nào
thực sự ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn những án đó.

Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

7


Bài tập quản lý chiến lược
I.

NHỮNG CẢI TIẾN MỚI ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Những thay đổi trong môi trường công nghiệp có thể gây những ảnh hưởng đáng kể

các công nghệ thay đổi khả năng. Công nghệ thay đổi khả năng là những tiến bộ mà có thể tái
thiết lập công nghệ và cấu trúc của nền công nghiệp. Trong nhiều trường hợp, công nghệ thay
đổi khả năng thể hiện như một sự kế thừa những phương pháp và quá trình công nghệ sẵn có.
Ví dụ như, Eastman Kodak phải đối mặt với mối đe dọa đổi mới công nghệ đến từ công nghệ
hình ảnh số. Công nghệ mới này hoàn toàn không giống với công nghệ tráng film bằng hỗn
hợp Bạc- hợp chất Halide hiện có. Trong ngành công nghiệp ô tô, các động cơ chế tạo từ gốm
và hệ thống pin điện tinh xảo cũng hứa hẹn đem lại hiệu quả và kiểu dáng tốt hơn so với các
động cơ đốt trong. Chúng là những công nghệ mới mẻ đối với tất cả những người tiêu dùng
Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, những người vốn chỉ quen với công nghệ gas và dầu điezel. Các
ví dụ về công nghệ mới sẽ được tiếp tục mô tả ở những phần sau.
I.1.1 Vật liệu mới
Cáp quang làm từ thủy tinh sẽ nhanh chóng thay thế cáp đồng trong việc truyền dẫn
tín hiệu thông tin. Sự phát triển này đã đưa những đối thủ cạnh tranh mới như Corning
Incorporated và Lucent Technologies bước chân vào lĩnh vực cung cấp các sản phẩm viễn
thông. Thêm vào đó, những vật liệu mới này tạo cho Corning và Lucent cơ hội để định hình
các khả năng và đưa ra những lựa chọn để các công ty viễn thông giới thiệu với khách hàng
của họ. Một ví dụ khác, các loại nhựa kỹ thuật đang thay thế thép và các vật liệu kim loại
khác trong ôtô và máy công nghệp nặng. Các tấm ghép, cửa, bảng đồng hồ làm từ sợi và nhựa
tổng hợp có thể tìm thấy trong tất cả các loại xe ô tô. Các vật liệu mới này giúp cho ô tô nhẹ
hơn và làm giảm chi phí chế tạo. Cải tiến mới này đem lại cơ hội quan trọng cho các doanh
Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

8


Bài tập quản lý chiến lược
nghiệp hóa chất sản xuất nhựa tổng hợp cũng như các doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm
này.
I.1.2 Kỹ thuật sản xuất mới
Trong ngành công nghiệp chế biến thép, các xưởng sản xuất nhỏ thường sử dụng công

các hoạt động marketing để phát hiện những mối đe dọa tiềm tàng hoặc nhận biết những cơ
hội cho phương thức phân phối hiện tại của họ. Phân phối là một phần quan trọng của mỗi
một ngành công nghiệp và chắc chắn là bất kỳ sự thay đổi nào trong phương pháp hoặc kênh
phân phối được sử dụng sẽ có thể tái xác định lại cơ sở của các chiến lược cạnh tranh trong
tương lai. Vào cuối thập niên 1990, có lẽ sự thay đổi đơn lẻ lớn nhất trong các kênh phân phối
có ảnh hưởng tới mọi ngành công nghiệp và các tổ chức thời điểm bấy giờ chính là sự phát
triển của việc sử dụng mạng lưới Internet và các trang Web toàn cầu trong việc đặt hàng, phân
phối, bán hàng và thậm chí cả sản xuất trực tuyến. Tất cả các hãng sản xuất lúc bấy giờ đều
đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng hình ảnh của họ trên Internet nhằm bán nhiều mặt hàng
khác nhau. Ví dụ, Amazon. Com khi được thành lập đã trở thành mối đe doạ cạnh tranh với
các hãng Barnes và Noble và Borders Group trong ngành công nghiệp bán lẻ sách. CD-Now
và N2K cũng là mối đe doạ đối với các hãng bán lẻ sản phẩm âm nhạc hiện có như hãng
Blokburter và Sam Goody's. Mở rộng ra, Internet đã buộc các doanh nghiệp khác như đại lý
du lịch, bất động sản, dịch vụ tài chính, cung cấp văn phòng, công nghiệp hàng không phải
suy nghĩ làm thế nào để cải tiến mạng lưới phân phối và hệ thống marketing tốt nhất nhằm cải
thiện chất lượng phục vụ khách hàng.
Việc tìm hiểu về các kênh phân phối mới đặc biệt là phân phối qua mạng Internet giúp
cho các doanh nghiệp rà soát lại thị trường đưa ra những cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn về
Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

9


Bài tập quản lý chiến lược
đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, việc ra đời của các kênh phân phối mới, các phương pháp phân
phối mới chính là dấu hiệu thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Đối với các
hãng Barnes và Noble và Borders Group, sự xuất hiện của Amazon.com trên mạng Internet
chính là dấu hiệu cho thấy mối đe dọa tiềm tàng bởi trang Web này có thể bán hàng cho bất kỳ
khách hàng nào tiếp cận với mạng toàn cầu. Sự tiện lợi của các trang Web trong lĩnh vực hàng
không nội địa (VD American, United, Delta và Continental) đã cho phép khách hàng lựa chọn

đó các hình ảnh của họ có khả năng đưa được lên mạng Internet
Khách hàng không cần phải rửa phim ở các cửa hàng của Kodak mà nhận hình ảnh
của mình trực tiếp qua trang web, khi hình ảnh hiện ra họ có thể chọn tải ảnh nào mà mình
thích hay gửi cho người khác qua email. American Online và Picture Vision là hai hãng đối
tác quan trọng của Kodak trong quá trình phát triển công việc kinh doanh qua mạng Internet.
Các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp khác cũng nhận thấy các nguồn lợi thế
cạnh tranh hiện tại của họ đang bị đe dọa bởi sự ra đời của nhiều phương pháp phân phối mới,
thậm chí ngay cả đối với các doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi xu hướng Internet hóa.
Các công ty chứng khoán như Merrill Lynch và Smith Barney của Citygroup đã bị ảnh hưởng
bởi sự phát triển của các công ty môi giới giá rẻ. Các công ty như Fidelity Invesment, Charles
Schwas và Quick& Reilly này đã làm suy yếu địa vị thống trị của các công ty chứng khoán
kinh doanh theo phương pháp truyền thống bằng cách giảm chi phí môi giới trên mỗi cổ phiếu
và liên kết thương mại. Mặt khác các công ty chứng khoán giá rẻ này cũng phải đối mặt với
nguy cơ xuất phát từ các công ty chứng khoán kinh doanh qua mạng như AmeriTrade,
E*trade và công ty mới thành lập khác có khả năng tiếp cận trực tiếp với khách hàng. Thêm

Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

10


Bài tập quản lý chiến lược
vào đó, Do các công ty này dự định thành lập các phòng nghiên cứu nhỏ để giảm thiểu tổng
chi phí, nên giảm chi phí cho khách hàng.
Các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực mạng vô tuyến như Capital Cities của
Disney/ các đài ABC, CBS và NBC đều bị đe dọa bởi các công nghệ truyền cáp trả cước theo
gói và dịch vụ xem phim tại nhà, các hãng cạnh tranh đã chiếm một phần thị trường bằng việc
thu hút một lượng lớn khán giả. NBC đã phải xem xét lại phương thức tiếp cận hiện tại và mô
hình kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp truyền hình nhằm ngăn chặn trước những nguy
cơ đe dọa trên.

khu vực này đã gia tăng mạnh mẽ làm cho lợi nhuận của các công ty Nhật bị ảnh hưởng bởi
sự sụt giảm và suy thoái của nền kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (Indonesia, Malaysia,
Thailand, Singapore ) vào cuối thập niên 90. Sự phát triển tương tự cũng làm gia tăng mạnh
mẽ vị trí của các hãng General Motor, Ford, và DaimlerChrysler trên cả thì trường Mỹ và các
thị trường xuất khẩu khác. Do đó, sự tăng trưởng mạnh hay sự thay đổi của tỷ giá hối đoái,
cầu nội địa, giá cả hàng hóa hay thậm chí tiếp nhận các đối tác thương mại có thể thay thế lợi
thế cạnh tranh của các công ty trong nhiều ngành công nghiệp.
I.4. Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan
Đôi khi sự chuyển dịch trong lợi thế cạnh tranh có xuất phát từ những thay đổi trong
các ngành công nghiệp cùng ngành hoặc có liên quan. Các ngành công nghiệp có liên quan có
sự chia sẻ về môi trường kinh tế, trình độ công nghệ hoặc các đặc trưng hay động cơ thúc đẩy
thị trường. Ví dụ như các ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệp máy tính có thể
coi là có liên quan do chúng cùng phụ thuộc vào một loại kênh phân phối, cùng sử dụng
chung linh kiện điện tử và thậm chí một số linh kiện then chốt hoặc các thiết bị ngoại vi được
Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

11


Bài tập quản lý chiến lược
sản xuất trong cùng một nhà máy. Càng ngày, các ngành công nghiệp điện thoại, internet,
mạng máy tính càng liên quan đến nhau nhiều hơn do chúng sử dụng chung một kỹ thuật viễn
thông căn bản và liên kết với nhau thông qua việc sử dụng công nghệ truyền thông chung
( e.g: router, bridges, và packet, switchs). Ngành công nghiệp truyền hình cáp cũng trở ngày
càng có nhiều điểm tương đồng với ngành công nghiệp viễn thông. Trong sự giống nhau, sự
tăng cuộc gọi " phương tiện số" phản ánh sự phát triển: các phương tiện truyền thông ( truyền
hình, xuất bản, đài, và âm nhạc) ngày càng gắn với các dạng mới của Internet và hệ thống
phân phối vệ tinh, cho phép phát triển kỹ thuật số hoá của các dạng phương tiện truyền thông
( e.g: máy in, giấy và máy chữ). Hai nhân tố này, liên lạc và truyền thông, đã trở nên liên quan
do hai ngành này đều dựa vào nhau trong việc tiếp cận khách hàng, cung cấp các dịch vụ rẻ

vào xe máy của Nhật Bản nhập khẩu trong những năm 1970 mất đi vị trí cạnh tranh của các
nhà sản xuất Nhật Bản như Kawasaki, Honda, và Yamaha. Vào đầu thập niên 1990, việc
Chính phủ Mỹ đánh thuế quotas vào ôtô Nhật Bản nhập khẩu, đặc biệt là các xe tải nhở, đã đe
doạ đến các nhà sản xuất Honda, Toyota, và Nissan, buộc họ phải nâng cao năng lực sản xuất
của các nhà máy tại Mỹ để duy trì lợi thế cạnh tranh tại quốc gia này. Tương tự, chiến dịch
làm sạch không khí vào năm 1990 đe doạ tới nhiều công ty tinh chế dầu khí lâu đời của Mỹ
do các công ty này phải chịu một chi phí vô cùng cao để đáp ứng các quy định mới của chính
phủ. Sự thay đổi trong qui định chống độc quyền đóng góp sự cạnh tranh sắc bén trong ngành
công nghiệp. Ví dụ như việc xung đột gần đây giữa Microsoft và bộ phận của Justice đã làm
giảm vị thế độc quyền của Microsoft trong ngành công nghiệp máy tính, đặc biệt trong lĩnh
vực tìm kiếm trên mạng. Thỏa thuận mới đạt được này giúp cho các hãng máy tính dễ dàng
trong việc sản xuất máy tính cá nhân sử dụng phần mềm tìm kiếm nguồn tài nguyên trên
Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

12


Bài tập quản lý chiến lược
Internet do hãng khác chế tạo (ví dụ như hãng truyền thông Netscape). Hơn nữa, các nhà sản
xuất máy tính không bị buộc phải trả nhiều chi phí như khi ngành công nghiệp này còn là độc
quyền của hãng Microsoft. Thỏa thuận này không những có tác động đến các ngành công
nghiệp chế tạo máy tính, chế tạo phần mềm mà còn có tác động lên cả các hãng phần mềm
đang tìm kiếm những thiết kế mới cho hệ thống điều hành máy tính.
Cuối những năm 1990, một thỏa thuận bãi bỏ qui định đáng chú ý đã được thực thi
trong nhiều ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ như bãi bỏ qui định của công nghiệp truyền thông,
thông qua chiến dịch truyền thông năm 1996, làm cho các công ty điện thoại địa phương
( e.g... Regional Bell Operating, công ty như SBC truyền thông, Ameritech, NYNEX, và
US.West) có quyền tham gia hợp pháp vào thị trường viễn thông mà trước đây được nắm giữ
bởi một số công ty trọng tâm của hệ thống điện thoại quốc gia (ví dụ như AT&T, Sprin, MCI
Worldcom). Tương tự, như một vài công ty truyền hình cáp ( như Tele Communication, Cox

của môi trường là cố gắng thích nghi và phù hợp với sự thay đổi đó. Từ mục tiêu đầu tiên là
hiểu biết và khai thác yếu tố cải tiến, chúng ta coi đó là hành động THÍCH NGHI với môi
trường biến đổi. Hành động này đòi hỏi có những hoạt động điều tra khác nhau phụ thuộc vào
sự phát triển tự nhiên của môi trường bao gồm: sự xuất hiện của cái mới, tiềm năng của sản
phẩm công nghệ cao hơn, giống như Timex vào những năm 70 và Kodak và giữa những năm
90. Kinh nghiệm của một nhà điều tra trong thời điểm phát triển này là phải nỗ lực cố gắng để
trở thành đối thủ đầu tiên đưa ra một sản phẩm với công nghệ mới. Để đạt kết quả này ta cần
có hàng loạt các sáng kiến bao gồm: nghiên cứu công nghệ mới, thiết kế các nguyên mẫu mới,
trang bị thiết bị sản xuất, cải tiến sản phẩm cuối cùng 1 lần nữa trước khi tung ra thị trường.
Đối với Timex, chiến lược chung là tạo sự thâm nhập và đảm bảo thị phần trong thị
trường đồng hồ điện tử gồm: Tăng mức đầu tư cho việc nghiên cứu mẫu mới và nhập các
công nghệ tự động hóa cao. Các công cụ này sẽ sản xuất và lắp ráp ra đồng hồ và thiết bị diốt
phát sáng, qua đó họ đã thay thế các phần bánh răng, lò xo và hệ thống chuyển động cơ khí.
Hiểu biết về sản phẩm mới, nghiên cứu các quá trình công nghệ mới và đưa ra chiến lược phát
triển mới sẽ đưa ra sự thay đổi về sự chú tâm và tập trung của người quản lý. Đi tiên phong là
nguyên nhân khiến Timex có năng lực tồn tại đặc biệt.
Trong những năm 90 sự phát triển nhanh của công nghiệp bán dẫn, nhiều công ty vào
những năm này đã tập trung tìm kiếm phát triển nền công nghiệp mới và các chuẩn công nghệ
để kết hợp nhiều chức năng khác nhau vào một mảnh silicon. Những tiêu chuẩn này hứa hẹn
sẽ cải thiện tính năng của sản phẩm với một kích thước tới hạn, như tốc độ sử lý hay tính
tương hợp giữa các loại hệ thống máy tính khác nhau, tiêu thụ điện năng và thậm chí là các
ứng dụng internet. Có lẽ ví dụ tốt nhất là các hoạt động của hai công ty thiết kế hàng đầu ở
Mỹ và các nhà sản xuất bộ vi xử lý RISC là Sun Microsystems và Silicon Graphics. Cả hai
công ty này sản xuất các chip vẫn giữ nguyên kích thước nhưng giảm khả năng tiêu thụ điện
năng, những con chip tính năng vượt trội này rất dễ sản xuất , giá thành rẻ hơn và nhiệt tỏa ra
cũng ít hơn với chip của hãng khác. Tuy nhiên, 2 công ty này đã thất bại vào những năm sau
đó do công nghệ của hãng Intel về căn bản không tốt hơn nhưng chip có nhiều tính năng và rẻ
hơn, do đó sản phẩm của Intel chiếm thị phần lớn trên thị trường bộ vi xử lý.
II.2. Tự vệ
Khái niệm: tự vệ là hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác

nghệ để chống đỡ được sự phát triển của các hãng điện thoại di động khác như Nokia,
Erisson, Qualcomm trong thị trường điện thoại di động. Những con chíp và những thiết kế
liên hoàn tạo ra cho các sản phẩm của Motorola mang tính hiệu quả , hiện đại hơn và làm cho
chúng có nhiều tính năng hơn. Nói một cách khác, Có ảnh hưởng của Motorola trong kinh
doanh đường truyền qua vệ tinh theo một chiến dịch điều tra cơ bản. Sự đầu tư của Motorola
trong Iridum và Teledesic 2 công ty đi đầu về vệ tinh đã hứa hẹn người sử dụng dịch vụ có
khả năng gọi cho bất ai trên khắp thế giới, là đang cố gắng tạo ra một chuẩn về việc dẫn đầu
trong công nghiệp về giá, chất lượng, và sự tin tưởng của khách hàng sử dụng trong thương
mại, hệ thống không dây qua vệ tinh.
Đôi khi một vài sự phát triển cũng như thay đổi của môi trường cạnh tranh mạnh đến nỗi
thậm chí sự tự vệ mạnh mẽ nhất cũng không thể làm thay đổi được cục diện. Kết cục này
giống như các công ty phải đối mặt với một sự chuyển biến cơ bản trong khả năng thay đổi
công nghệ hay các kênh phân phối mới của sản phẩm. Thêm vào đó, nhiều công ty bán lẻ
cũng đang phải đối mặt với nguy cơ xâm lấn từ các công ty thương mại qua Internet, các công
ty này tìm kiếm lợi nhuận từ người tiêu dùng mà không cần đầu tư về tiền bạc cũng như hạ
tầng cơ sở. Các công ty về sách, âm nhạc, đồ dùng thể thao, băng đĩa, các tua du lịch, và thậm
chí là môi giới đang đứng trước một đợt sóng về áp lực của hệ thống phân phối qua mạng giá
rẻ. Thậm trí các cửa hàng thuốc, dược phẩm cũng phải đối mặt với không gian Internet qua
trang web drugstore.com, một website mới đưa ra giá thấp và dịch vụ vận chuyển nhanh
chóng. Các công nghệ mới cũng như hệ thống phân phối sản phẩm qua Internet đang đe dọa
về các thành quả của các công ty như: nhãn hiệu, thị phần, kinh nghiệm cạnh tranh… có nguy
cơ mất. Bảo vệ để chống lại chuyển biến chính có thể dẫn đến việc thua thiệt nghiêm trọng
trong lợi thế cạnh tranh, bất chấp các bước tiếp theo đưa đến thay đổi về chiến lược của công
ty. Vấn đề này có lẽ đang diễn ra với nhiều công ty bán lẻ sách, các công ty này được đặt ở
các thành phố và khu vực nông thôn nhỏ. Các công ty bán lẻ sách này không những phải đối
mặt với sự lớn mạnh của Barnes & Noble ở mạng lưới phân phối sách truyền thống, mà còn
của Amazon.com trong hệ thống phân phối qua Internet. Giống như vậy, VCRs hôm nay có lẽ
bị lu mờ đi nhanh chóng trong sự trỗi dậy của những đĩa phim kỹ thuật số mới(được biết đến
là DVDs). Các thiết bị này cho phép người sử dụng có thể ghi các đoạn phim và bản nhạc của
mình qua hệ thống DVD-R, trong vài năm sau đó, thị trường hệ thống VCR, băng phim sẽ

Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

16


Bài tập quản lý chiến lược
III.

ĐIỀU KIỆN CHUNG THAY ĐỔI
Một vấn đề quan trọng của quản lý chiến lược là các nhà quản lý có khả năng điều
chỉnh các chiến lược công ty của họ để thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Trong thực
tế, để đối mặt với môi trường cạnh tranh, các nhu cầu của các bên liên quan khác nhau và của
chính tổ chức có thể hạn chế các cấp quản lý của “phòng điễn tập” để việc điều chỉnh thực
hiện được nhanh chóng. Tuy nhiên, điều chỉnh để phù hợp với thay đổi môi trường đòi hỏi
nhà quản lý phải có cái nhìn chiến lược, quyết định loại phản ứng nào là tốt nhất sẽ điều chỉnh
hoạt động của công ty thông qua việc thay đổi hoặc sửa đổi của chiến lược. Trong việc lựa
chọn một trong ba phản ứng: thích nghi, tự vệ, hoặc thu hoạch-một công ty phải cân bằng hai
yếu tố quan trọng: mức độ đe dọa và khả năng điều chỉnh của công ty.
III.1. Mức độ đe dọa
Vài sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của hãng. Phát triển
là nguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp nhất định. Khi thị
phần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. Ví dụ, sự tăng của thị phần của
Polaroid trong việc cho ra kết quả chụp ảnh nhanh làm giới hạn kinh doanh của Kodak. Mặc
dù với Polaroid khách hàng có thời gian nhận được ảnh ngắn, tuy nhiên chất lượng hình ảnh
của công nghệ chụp Polaroid's kém. Việc này giới hạn thị phần của nó so với Kodak. Trong
vài trường hợp khác, tình huống không xảy ra giống như vậy. Một sự cải tiến sẽ thiết lập một
ngành kinh doanh mới và là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh. Sự điều chỉnh có thể đem lại
hoặc làm mất vị trí trong thị trường. Cùng với sự phát triển sử dụng công nghệ Internet, đem
lại sự đa dạng khác nhau trong công nghiệp phân phối.
III.2. Khả năng thích nghi

Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009

17


Bài tập quản lý chiến lược
cùng miêu tả cơ hội cho các hãng. Các hãng thiết lập có nhiều kỹ năng cần tạo ra quyết định.
Cho ví dụ sự tăng của công nghệ có thể người thiết kế, sản xuất, truyền hình phân phối, CD
người nghe, máy tính cá nhân, cáp truyền hình, Internet conectión, DVD công nghệ, và truyền
thông đê doạ và cơ hội các các công ty như Sony, Hewlett-Packrd, Motorola, IBM, AT và T,
Cisco Systems, và Philips. Trong một trường hợp, hãng cùng với sức mạnh cơ bản của kinh
nghiệm và kỹ năng trong máy tính, như IBM và Motorolla có lợi thế rất nhiều.
Thực tế cho thấy và hoàn thành trong một công nghiệp đa phương tiện như kết quả,
phát triển mới này có thể miêu tả thị trường dịch vụ mở, Sony và Philips có ( tự chủ được)
nhiều khả năng đặc biệt và cần tới thiết kế, sản xuất, phân phối và thị trường tiêu dùng điện tử
và ổ cứng mạng Internet rằng có thể yêu cầu tới mảng rộng của thị trường toàn cầu. Sản xuất
và thị trường " muscle" của 2 hãng có thể đa phương tiện và công nghệ dữ liệu mạng Internet
và sản phẩm vào nhiều thị trường mới. AT và T chiếm vị trí đĩa compac AT và T trong truyền
thông và lợi thế mạng truyền phát, khả năng, kỹ năng và thị trường tìm kiếm mạng Internet và
công nghệ đa phương tiện số sẽ cần. Cuối cùng, Cisco Systems vị trí cá biệt ( khác thường)
mạnh trong thiế kế truyền mới và routers khác biệt hệ thống truyền thông Internet và truyền
phát hình ảnh. Vì thế, thông qua sự tăng của đa phương tiện và đĩa phương tiện kỹ thuật số
miêu tả đe doạ của đối thủ tới người chơi trong đội hình của sự dịch chuyển công nghệ và
người mới vào, nó cũng dẫn đến phương tiện chọn cơ hội cho vài hãng ứng dụng khả năng
đặc biệt hiện tại của họ và kỹ năng tới sức mạnh ngoài biên. Vài nguồn lực hiện tại của hãng
có thế cạnh tranh có thể cần vài quyết định cho hãng hoàn thành đầy đủ và ảnh hưởng trong
công nghiệp. Tuy nhiên, quyết định thành công và học của khả năng mới và kỹ năng trong
điều kiện kỹ năng hiện tại có khả năng của hãng trong hoàn thành mới, hoặc đánh giá lại đối
thủ công nghiệp.


Cell 1:
Một hãng trong nhiều loại đương đầu 1 chuỗi phát triển môi trường. Sự phát triển có
thể đạt kết quả như mất vị trị cạnh tranh lâu dài nếu hãng ứng xử yếu. Khả năng của tới việc
ứng xử khi hai điều kiện, một hãng có thể cố gắng thiết lập bản thân hãng nhanh trong ngoài
vùng mới, ý nghĩa của nó có thể khả năng. Intel cuối năm 1990 đương đầu khi thiết kế bộ vi
xử lý cho 1000 PC thị trường. Nừu nó ứng xử hệ thống công nghệ chíp vi xử lý bằng lợi thế
thiết bị nhỏ, Intel sẽ đương đầu sức mạnh nhiều, đối thủ tới giá thiết bị cao thông qua khách
hàng và địa điểm thị trường thương mại. Intel có sức mạnh chuyển giao và khả năng đặc biệt
tới phát triển nó, thiết kế chíp và sản xuất kỹ năng cho từng công đoạn. Một hãng trở nên phát
triển phiên bản của 1 bộ vi xử lý đắt tên là Celeron, rằng phần bù ( bổ xung) nó giá cao của
Pentium II và Pentium III bộ vi xử lý. Intel chạy theo ( đuổi theo) 1 khả năng chiến lược, cung
cấp 1000 PC thị trường bằng khuyến mại ( cho) mới chíp giúp cho sự phát triển phân đoạn thị
trường. Các ứng xử của Intel thông qua có và chia sẻ đến nó cho đối thủ cạnh tranh.
Microsoft trong phương pháp tương tự có cách ứng xử tới hàm cầu cho khách hàng và
hệ thống phần mềm mở thông qua nó phiên bản mới của Windows 98, Windows 2000,
Windows NT và Windows CE sản phẩm. Khách hàng có tăng cầu của phiên bản mới phần
mềm, có thể làm việc IBM, Apple, Compaq, và quyền sở hữu hệ thống khác. Bản thân nó
thoả mãn khách hàng. Sản phẩm mới Microsoft Windows 98 và NT là thiết kế cho phép máy
móc từ nhà sản xuất khác nhau của IBM, thiết bị kỹ thuật số, Hewlett-Packard, cùng 1 vài
hãng khác. Gần đây, Windows CE, như sản xuất nhiều Hewlett - Packard và Casio, đem tăng
ứng dụng mạng kỹ thuật số, trợ giúp và thiết bị văn phòng khác thông qua một ngôn ngữ phần
mềm chung sử dụng phiên bản của Windows. Micorsofts là viền cho 20 công ty khác nhau
( gồm phần mềm, máy tính và sản xuất thiết bị văn phòng) cho việc thiết kế ổ cứng của họ,
tăng vòng quay biến thể của quyền sở hữu mà ngôn ngữ phần mềm. Bước này giúp khách
hàng của tổ chức Microsoft dữ liệu tới sản phẩm mới nhất, và nó cung cấp phần mềm khác.
Trong ngành công nghiệp không gian vũ trụ, Boeing là đối tác của Intel và Microsoft.
Lợi thế một người cạnh tranh có sức mạnh ở Châu Âu, công nghiệp Airbus, có nhiều loại mới
của thương mại phản lực. Một công nghệ phát triển lớn và cũng như hiện tại. Sự tăng của
công nghệ mới trong máy bay bằng điều khiển đe doạ kỹ thuật của Boeing trong thiết kế đầu
máy phản lực và sản xuất. Boeing có sự đầu tư nhanh trong công việc học và ứng dụng công

khăn phần 2. Tình trạng quá tải và việc đầu tư vào thiết bị công nghệ cao đã buộc nhều bệnh
viẹn Mỹ, kể cả bệnh viện tư lẫn bệnh viện công, phải hoạt động trong tình trạng thua lỗ lớn.
Thêm vào đó, các bệnh viện cũng phải đối mặt với những yêu cầu mạnh mẽ về cắt giảm chi
phí, nâng cao hiệu quả, và chất lương chăm sóc sức khoẻ từ phía các hãng quản lý về chăm
sóc sức khoẻ, những công ty bảo hiểm truyền thống, các bác sỹ, bệnh nhân, và chính phủ liên
bang. Những áp lực kiểu này về cắt giảm chi phí và cải tiến kỹ thuật cũng đang tác động một
cách rộng lớn đến các nhà vật lý và nhà cung cấp y tế, khi mà hệ thống chăm sóc sức khỏe
củam Mỹ diều chỉnh theo các nhu cầu của hệ thống quản lý chăm sóc sức khoẻ. Song, rất
nhiều bệnh viện đang bị đề nặng bởi nhu cầu chăm sóc các bệnh nhân nghèo, trả chi phí cho
các công nghệ và kỹ thuất mới, và duy trì một lương lớn nhân viện kỹ thuật, y tá, bác sỹ.
Những yếu tố này làm tăng đột biến thành phần chi phí của các bệnh viện truyền thống. Rất
nhiều bác sỹ đã đang thực hiện những dịch vụ và chăm sóc y tế chuyên nghiệp hoặc hồi sức
nhanh tại các cơ sở y tế ngoài các bệnh viện truyền thống. Việc di chuyển những hoạt động
như thế ra ngoài các bệnh viện giúp cắt giảm chi phí cho bệnh nhân và cho các hãng quản lý
chăm sóc sức khỏe. Theo cách đó, bệnh nhân nhận được sự chăm sóc và các nhà cung cấp y
tế/bảo hiểm sẽ không phải chịu tác động của chi phí cao khi sử dụng các cơ sở y tế truyền
thống.
Các thủ tục y tế mà mà hiện nay cũng đang được hoàn thiện nhanh hơn bên ngoài các
bệnh viện bao gồm cả bệnh đục nhân mắt và các ca phẫu thuật da tinh vi. Để đối phó với sự
phát triển này, nhiều dây chuyền bệnh viện (nhất là những bệnh viện do Columbia HCA quản
lý) đã cơ cấu lại, liên kết hoạt động và thậm chí sát nhập với nhau. Những kết quả đáng chú ý
của Columbia HCA và thay đổi cơ cấu của rất nhiều bệnh viện khắp đất nước trong suốt thập
niên 90 được dùng để xác định lại vị trí của các bệnh viện, do đó họ có thể thu nhỏ dần các
hoạt động của mình, đạt đươc tiết kiệm về quy mô khi tập trung vào những hoạt động chính
(nhất là xử lý thông tin, thu mua dược phẩm, và bồi hoàn chính phủ về phí dịch vụ y tế), và
nhờ đó cắt giảm chi phí cố định.
Một cách tiếp cận mới cho các công ty trong hoàn cảnh này là dành dụm-chắt bóp tiền
mặt từ cơ sở kinh doanh trước khi những hậu quả xấu phát huy hết tác dụng. Tiết kiệm đươc
cho là một giải pháp nhìn chung không đươc ưa thích, vì nó làm cho một cơ sở khoẻ mạnh
dần dần suy yếu và đổ vỡ. Hơn nữa, những phát triển và thay đổi môi trường thường diễn ra

doanh nghiệp là một lựa chọn cũng rất khả thi.
Quyết định của Merrill Lynch’s nhằm tránh sự ràng buộc quá mức tới lĩnh vực LBO
(leveraged buyout) trong những năm 1980 là một sự đối phó Cell 3. Trong sự bùng nổ của
việc cơ cấu lại doanh nghiệp, những công ty LBO có quyền lực như KKR (Kohlberg, Kravis
and Roberts), chia nhỏ thị trường này. Trong khi đó, Merrill Lynch củng cố lại việc kinh
doanh nòng cốt về môi giới và những sở trường chuyên môn của doanh nghiệp trong thị
trường người tiêu dùng về lên kế hoạch và đầu tư tài chính. Doanh nghiệp này đầu tư vào
công nghệ máy tính mới và mở rộng sự trào bán sản phẩm theo cách truyền thống trên thị
trường cổ phiếu và trái phiếu. Merrill cũng duy trì một tư cách chủ nhà của những vị trí nhỏ
hơn trong quản lý tài sản, công tuy quỹ chung hay những loại hình kinh doanh khác. Đặc
quyền môi giới mạnh mẽ, sự nhận biết của bộ phận lớn khách hàng và các khoản đầu tư trên
nền tảng máy tính của Merrill cho phép doanh nghiệp này tham gia các lĩnh vực dịch vụ tài
chính mới mà không phải đối mặt với những mạo hiểm quá mức của môi trường từ những đối
thủ hiện hữu. Tuy nhiên, Merrill có vẻ như đang phải đối mặt với tình trạng khó xử liên quan
đến việc xử lý một cách tốt nhất sự tiến tới của công nghệ trực tuyến dựa trên nền tảng mạng.
Hợp tác hoặc liên kết với những doanh nghiệp khác là một chiến lược có hiệu quả cao
của sự đối phó Cell 3 tạo cho doanh nghiệp có khả năng đồng thời thăm dò và bảo vệ. Trong
ngành viễn thông, AT&T hiện thời đang thực hiện một sự khởi xướng lớn về thăm dò bằng
cách liên minh với rất nhiều các doanh nghiệp khác để giúp đỡ công ty trong việc thích ứng
với sự thay đổi môi trường ngành.
Công ty đang bắt đầu làm việc với các doanh nghiệp truyền hình cáp, mạng (e.g., AtHome, Excite, and America Online) và doanh nghiệp truyền thông kỹ thuật số để AT&T có
thể học hỏi phương pháp cạnh tranh trong các thị trường nảy sinh công nghệ mạng. Những
công ty liên minh vì vậy có thể giúp AT&T thăm dò lĩnh vực kinh doanh mợi trong khi vẫn sử
dụng những năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp trong việc quản lý thông tin và viễn thông.
Tuy nhiên tại cùng thời điểm đó, các dịch vụ đường dài cảu AT&T đang phải chịu áp lực lớn
về giá từ các đối thủ cạnh tranh khác như MCI WorldCom và Sprint. Bằng việc đáp lại với
những kế hoạch giảm giá mới, AT&T đang đồng thời bảo vệ kinh doanh điện thoại đường dài
truyền thống của mình từ MCI WorldCom và những cuộc tấn công liên tiếp của Sprint.
Tuy nhiên, khi AT&T nhận ra rằng việc bảo vệ kinh doanh đường dài thông qua giảm
giá là một sự lựa chọn khả thi thì sự kết hợp Cell 3 giữa thăm dò và bảo vệ là cần thiết để tạo

nghiệp gặp phải trường hợp như thế này nên tránh việc thăm dò và thay vào đó tập trung tài
nguyên của mình vào việc bảo vệ vị trí doanh nghiệp bằng cách củng cố thế mạnh cạnh tranh
đang có. Thứ tư, Công nghệ liên quan trong sự thăm dò có thể dễ dàng thay đổi. Dù cho
doanh nghiệp học hỏi một công nghệ mới, doanh nghiệp phải sử dụng một phần tài nguyên để
thực hiện việc đó. General Electric’s Major Home Appliance Group (MHAG) đối mặt với sự
đe họa loại Cell 4. Khi điều lệ về môi trường dần dần hạn chế số lượng và loại của hóa chất có
nhiều thành phần chlorofluorocarbon sử dụng trong hệ thống tủ lạnh và máy điều hòa, các
doanh nghiệp bắt đầu khai thác sử dụng chất lỏng làm nguội. Những doanh nghiệp đổi mới
như Bose (nhà sản xuất hệ thông âm thanh nổi của xe ôtô cấp cao) đã thiết kế hệ thống làm
lạnh dựa trên những công nghệ âm học và bán dẫn. Mặc dù những khái niệm mới này bắt đầu
đe dọa những kỹ năng chính và khả năng đặc biệt của GE về máy quay và những máy ép hơi
xoay chiều (trung tâm của tủ lạnh), những khái niệm này thì còn rất lâu mới có thể được
thương mại hóa.
Nhiều cải thiện hơn nữa cần có trong việc sử dụng những trang thiết bị tại gia lớn.
Trường hợp Cell 4 tương tự đối mặt với ba nhà sản xuất ôtô lớn - General Motors, Ford, và
DaimlerChrysler – trong việc tiếp tục sử dụng động cơ đốt trong của họ trong những ôtô công
suất cao. Mặc dù nhiều loại ôtô chạy bằng bin hay chạy bằng điện đang phát triển thì những
ôtô này sẽ không hy vọng được thương mại hóa rộng rãi ngay trong một vài năm tới. Những
ôtô chạy bin hay chạy bằng điện không có sức mạnh bền bỉ, công suất hay thời gian hoạt động
dài như ở động cơ đốt xăng truyền thống. Sự thăm dò mạnh mẽ đó cõ lẽ là không cần thiết,
mặc dù các nhà sản xuất ôtô đều cam kết phát triển công nghệ nạp nhiên liệu tiên tiến để sử
dụng trong phần đầu của thập kỷ.
V.
BẤT ĐỊNH
Như vậy đến nay, chúng ta đã bỏ qua yếu tố bất định kết hợp với sự thay đổi môi trường.
Trong thực tế, thay đổi môi trường và phản ứng với sự thay đổi đó thường mang tính bất định.
Cả Timex trong thập niên 1970 và Eastman Kodak trong những năm 1990 đều là những ví dụ
minh hoạ cho mức độ bất định khác nhau, các vấn đề công ty gặp phải khi đối đầu với những
phát triển mới. Yếu tố bất định ảnh hưởng tới mọi sự phát triển mới tác động đến các nguồn
lực hiện có của một công ty về lợi thế cạnh tranh và khả năng học hỏi những kỹ năng và năng

rộng khắp, khả năng phát triển linh hoạt. Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh này không đảm
bảo cho Timex sự thành công đối với sản phẩm mới. Để trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm
năng hay một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực đồng hồ điện tử thì Timex cần phải trang bị
những kỹ năng cần thiết của ngành công nghiệp đó như công nghiệp thủy tinh quartz, thiết kế
vi mạch, linh kiện điện tử thay thế. Liệu Timex có thế thành công trong lĩnh vực mới này.
Liệu Timex có thể cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực mới này. Liệu Timex có thể thích
nghi với môi trường mới bằng cách trang bị các kỹ năng cần thiết. Timex không có câu trả lời
chắc chắn cho những câu hỏi vào thời gian đó. Một số hãng như Texas Instruments có năng
lực điện tử cơ sở và công nghệ mà Timex cần. Bằng cách tham gia vào một số hình thức hiệp
hội, Timex có thể vượt qua sự thiếu hụt về công nghệ của mình. Tuy nhiên, Timex không biết
liệu một trong các hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. Công việc kinh doanh chung và sự sắp
xếp liên minh đưa ra các vấn đề thực hiện thường cản việc thực hiện mục tiêu mà họ đã dự
định.
Eastman Kodak hiện nay phải đối mặt với những câu hỏi tương tự liên quan đến khả
năng điều chỉnh công ty. Một trong những vấn đề mấu chốt là năng lực hiện tại trong công
nghệ ảnh số chưa có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của Hewlett-Packard, Intel,
Motorola, Canon, , Sharp hay Epson. Những hãng này có lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở tên
nhãn hiệu, quá trình sở hữu, công nghệ miniaturization, được cọ sát qua sự cạnh tranh mãnh
liệt trong thiết bị đo, chất bán dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh.
Các hãng cạnh tranh trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan có khả năng phát
triển các công nghệ sản phẩm mới và quá trình sản xuất có thể thực sự áp dụng cho ảnh số.
Do Eastman Kodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay thiết bị văn phòng,
nó hầu như ko có tiềm năng để chuyển hoặc chia sẻ những kỹ năng từ các công việc kinh
doanh khác sang lĩnh vực ảnh mặc dù yêu cầu hiện tại và quyền sở hữu ảnh số đã được cấp
bằng sáng chế. Kodark hiện tại phải đứng trước chiến lược ở thế tiến thoái lưỡng nan của việc
nghiên cứu thế nào để áp dụng các công nghệ không chắc chắn cho thế hệ máy photo kế tiếp
và ảnh mà không tách rời hoặc loại bỏ cốt lõi hiện tại trong kinh doanh lớp phủ ngoài phim và
hóa chất. Thế tiến thoái lưỡng nan này là điểm chính của sự không chắc chắn trong tổ chức.
Nếu sự không chắc chắn có ý nghĩa tạo ra một sự phát triển mới, cách giải quyết lúc
đầu tốt nhất có thể chỉ là tìm hiểu sự phát triển để nghiên cứu nhiều hơn về nó. Sự tìm hiểu

của họ hướng tới tìm kiếm thăm dò đối lập với phòng vệ bao nhiêu? Rõ ràng, không câu trả
lời đơn lẻ nào có thể áp dụng được cho các hãng trong các loại hoàn cảnh thay đổi khác nhau.
Quyết định để thăm dò hoặc để bảo vệ khớp nối gắn kết trong sự phát triển môi trường tự
nhiên, khả năng của hãng để điều chỉnh và phạm vi để các hãng hoặc thương nhân có thể cống
hiến những nguồn tài nguyên đủ để tạo ra sự điều chỉnh. Đáng tiếc, sự quản lý của những
người có thâm niên trong rất nhiều hãng bắt đầu chú tâm và hoạt động trên những vấn đề đó
chỉ khi lưng họ quay lại bức tường. Tuy nhiên, quyết định để thăm dò, bảo vệ, hay thu hoạch
phụ thuộc một cách đáng kể vào mức độ của sự không chắc chắn và mạo hiểm mà sự quản lý
của người có thâm niên cảm thấy hãng có thể chịu.
Nhiều sự cố gắng có triển vọng đòi hỏi phải có khả năng xem xét từ ngắn tới trung
bình sự mạo hiểm của hãng. Nguồn tài chính đầy đủ phải được dành cho thăm dò và đầu tư
những công nghệ mới, những kỹ năng, cách kênh phân phối và những nguồn trong tương lai
khác của lợi thế cạnh tranh mà có thể không mang lại thành quả trong vài năm. Tuy nhiên, sự
thất bại phản ứng lại sự phát triển của môi trường sẽ thường đưa các hãng tới sự mạo hiểm lâu
dài, sự mạo hiểm mà hãng sẽ thực sự mất tất cả các nguồn đang tồn tại của lợi thế cạnh tranh
và không bao giờ phục hồi được. Bất chấp điều đó chọn lựa chiến lược được yêu cầu, cân
bằng giữa sự mạo hiểm và trở lại cố hữu trong phạm vi mỗi lựa chọn tương ứng cũng là nhân
tố trong sự cần thiết của các cổ đông khác nhau.
Việc cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận luôn luôn phức tạp bởi thực tế những người
quản lý đứng đầu là một nhóm cổ đông mà lợi ích của họ là một nhân tố của phương trình
này. Đáng tiếc, những nhu cầu của họ đôi khi trái ngược với các nhóm cổ đông khác, đặc biệt
là với các cổ đông đầu tư. Người quản lý cấp cao khi ra quyết định phải cân nhắc giữa nhu
cầu của họ với trọng trách mà họ đảm nhiệm. Điều này không dễ dàng vì họ chịu trách nhiệm
trước tất cả các cổ đông. Để hiểu thêm về vấn đề này, chúng ta hãy tìm hiểu về sự đối lập
trong các lựa chọn ưu tiên rủi ro hay lợi nhuận của nhà quản lý cấp cao và các cổ đông.
VI.1. Ưu tiên rủi ro
Đại đa số các công ty public đều được nắm giữ bởi các công ty lớn, các quỹ đầu tư,
các công ty bảo hiểm. Hãy đặt vào vị trí của cổ đông của những công ty tài chính này mà xem
xét. Số lượng các cổ phiếu mà họ nắm giữ rất đa dạng. Ví dụ, một quỹ đầu tư có thể nắm giữ
cổ phiếu của hơn một trăm công ty khác. Và do số cổ phiếu của họ quá đa dạng nên khi nỗ lực

• Sự phát triển hay thay đổi môi trường sẽ dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của
doanh nghiệp
• Những tiến bộ về khoa học kỹ thuật sẽ làm cho các doanh nghiệp phải xác định lại
chuẩn mực công nghệ của mình.
• Sự phát triển của internet đã tác động rất lớn đến các doanh nghiệp, đặc biệt là các
doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ. Bản thân Internet cũng đã trở thành
một người bạn, một đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp.
• Sự biến đổi môi trường đôi khi dẫn đến sự thay đổi cả chiến lược hoạt động của doanh
nghiệp.
• Để đáp ứng sự dịch chuyển của môi trường, thì doanh nghiệp có thể chọn một trong 3
phương thức: triển vọng, tự vệ, kết quả.
• Sự thay đổi môi truờng sẽ dẫn đến sự thay đổi của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp
không phản ứng kịp với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá
cho sự chậm trễ của mình.
Câu hỏi và thảo luận:
1. Sử dụng Internet, tìm kiếm các trang Web của giải trí Blockbuster. Đâu là những
bước mà Blockbuster đã áp dụng để duy trì trong đầu tư không lồ đối với việc nghe nhạc trên
mạng Internet? Có sự khác nhau như thế nào giữa CN Now Imusic, và N2K? Blockbuster đã
có chiến lược gì bằng sử dụng Web? Có phải triển vọng hoặc bảo vệ?
2. Bây giờ, tìm kiếm trang Web CD-Now.Imusic, và N2K. Bản thân 2 trang Web khác
nhau như thế nào và khác với BlockBuster? Theo bạn, có thuộc tính đặc biệt nào của trang
Web CD-Now và N2Ks làm cho chúng có thể duy trì kinh doanh chỉ bằng mạng Internet? Ba
hãng này đang áp dụng chiến lược gì? Họ nên làm gì cho tương lai?
3. Việc tăng của ảnh kỹ thuật số đang đưa ra hàng loạt hình thức cho Easton Kodak.
Truy cập các trang Web Kodak và miêu tả vài sự đầu tư gần đây trong việc học mới làm thế
nào để cạnh tranh trong kỷ nguyên này (thời đại này). Bạn nên miêu tả chiến lược của Kodak
trong thị trường ảnh kỹ thuật số như thế nào? Lĩnh vực nào mà trang Web cho rằng Kodak
đang có triển vọng? Một số cách tiếp cận khác nhau nào mà hãng Kodak đã áp dụng trong
chiến lược của hãng?
4. Vào trang Web Estaimp và Stamp Master. Những dịch vụ nào khác, bạn cho rằng 2