BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TRUNG TÍN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY GREENFIELD

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TRUNG TÍN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY GREENFIELD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN
CỨU TRƯỚC ................................................................................................................ 7
2.1.Tổng quan cơ sở lý thuyết ......................................................................................... 7
2.1.1 Khái niệm lòng trung thành ................................................................................... 7
2.1.2 Các lý thuyết kinh tế học có liên quan ................................................................... 7
2.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow .................................................................. 7
2.1.2.2 Thuyết X-Y của F.Herzberg ................................................................................ 9


2.1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ............................................................. 11
2.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams .................................................................. 12
2.2. Các nghiên cứu trước có liên quan......................................................................... 12
2.2.1. Nghiên cứu trong nước ....................................................................................... 12
2.2.2. Nghiên cứu nước ngoài ....................................................................................... 13
2.3. Khung phân tích .................................................................................................... 17
2.4. Các giả thiết nghiên cứu ......................................................................................... 18
2.4.1. Tiền lương ........................................................................................................... 18
2.4.2. Môi trường làm việc .......................................................................................... .19
2.4.3. Đồng nghiệp ........................................................................................................ 19
2.4.4. Khen thưởng ........................................................................................................ 19
2.4.5. Phúc lợi ............................................................................................................... 20
2.4.6. Đào tạo và thăng tiến .......................................................................................... 21
2.4.7. Cấp trên ............................................................................................................... 21
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 22
3.1. Phương pháp chọn mẫu .......................................................................................... 22
3.2. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 25
3.2.1. Thống kê mô tả .................................................................................................... 25
3.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..................................................................... 26
3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................................................... 26
3.2.4. Mô hình hồi quy đa biến...................................................................................... 27

4.7. Kiểm định các yếu tố ngoài mô hình ..................................................................... 59
4.7.1.Kiểm định trung bình T-Test ................................................................................ 59
4.7.2. Phân tích phương sai ANOVA ............................................................................ 60
4.7.3. Đo lường mức độ trung thành của nhân viên ..................................................... 61
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP........................................... 63
5.1. Kết luận .................................................................................................................. 63
5.2. Đề xuất giải pháp ................................................................................................... 64
5.2.1. Lương .................................................................................................................. 64
5.2.2. Khen thưởng ....................................................................................................... 65
5.2.3. Đào tạo và phát triển ......................................................................................... 66
5.2.4. Đồng nghiệp ....................................................................................................... 67
5.2.5. Cấp trên ............................................................................................................. 67
5.3. Đóng góp của đề tài, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................... 68
5.2.1. Đóng góp của đề tài ............................................................................................ 68
5.2.2. Hạn chế hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................. 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1:

Các nhân tố duy trì và động viên

Bảng 2.2 :

Tóm tắt các nghiên cứu trước.

Bảng 3.1:



Bảng 4.9:

Kiểm định mức độ phù hợp mô hình

Bảng 4.10:

ANOVAa

Bảng 4.11: Xác định tầm quan trọng của các biến độc lập theo tỷ lệ %


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Hệ thống thứ bậc trong thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow
Hình 2.2: Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức công ty.
Hình 4.2: Biểu đồ thống kê giới tính của nhân viên
Hình 4.3 : Biểu đồ thống kê độ tuổi của nhân viên
Hình 4.4 : Biểu đồ thống kê trình độ học vấn của nhân viên.
Hình 4.5 : Biểu đồ thống kê vị trí công tác của nhân viên
Hình 4.6: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác của nhân viên.
Hình 4.7: Biểu đồ thống kê tình trạng hôn nhân của nhân viên
Hình 4.8: Trung bình đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố “lương”
Hình 4.9: Trung bình đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố “đồng nghiệp”
Hình 4.10: Trung bình đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố “cấp trên”
Hình 4.11: Trung bình đánh giá nhân viên về nhóm yếu tố “đào tạo và thăng tiến”
Hình 4.12: Trung bình đánh giá nhân viên về nhóm yếu tố “Môi trường làm việc”
Hình 4.13: Trung bình đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố “Phúc lợi”
Hình 4.14: Trung bình đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố “ Khen thưởng”

nhân viên từ 1-3 năm kinh nghiệm và giảm còn 76% ở cấp độ quản lý/quản lý cấp


2

cao. Xét trên giới tính, lao động nữ có xu hướng không hài lòng với công việc cao
hơn so với nam giới (lần lượt là 87% ở nữ và 82% ở nam) (JobStreet.com 2016).
Thực tế cho thấy một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả luôn
nhờ vào sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành, do vậy xu hướng di
chuyển thường xuyên hơn của nhân lực giữa các doanh nghiệp đã và đang trở thành
vấn đề chung, là một vấn đề “đau đầu” cho hầu hết các doanh nghiệp, trong đó có
Công ty GreenField.
Báo cáo tình hình nhân sự của Công ty Greenfield cho thấy tổng số nhân viên
nghỉ việc năm 2013 là 62 trong tổng số 198 người, trong đó tỷ lệ nhân viên có năng
lực và hiệu quả chiếm 37% trong tổng số nhân viên nghỉ việc. Năm 2014 tổng số
nhân viên nghỉ việc là 85 trong tổng số 238 người, 35% trong số nhân viên nghỉ
việc là những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực tốt với kết quả công việc tốt.
Năm 2015 tổng số nhân viên nghỉ việc là 114 người trong tổng số 255 người, 29%
trong số đó là nhân viên có kết quả tốt.
Tình hình trên đã ảnh hưởng trực tiếp đến việc không hoàn thành kế hoạch
kinh doanh của Công ty. Năm 2013 công ty chỉ đạt được 78% so với chỉ tiêu đề ra.
Năm 2014 Công ty đạt 81% so với kế hoạch và năm 2015 chỉ đạt 70% so với kế
hoạch và đặc biệt là doanh thu chỉ tăng trưởng 5% so với năm 2014.
Vậy điều gì làm cho nhân viên Công ty Greenfield không còn gắn bó với doanh
nghiệp nữa? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với
công ty? Tuy trước đây ở Việt Nam và trên thế giới có nhiều nghiên cứu về vấn đề
này. Nhưng trong bối cảnh kinh tế thời điểm hiện tại thay đổi, chất lượng nguồn
nhân lực thay đổi dẫn đến suy nghĩ và yêu cầu của họ cũng thay đổi, các chính sách
của doanh nghiệp , môi trường làm việc thay đổi thì các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành có thay đổi không và giải pháp nào là phù hợp với thực tế hiện nay? Do

-

Có sự khác biệt nào về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính

cá nhân: tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác?
-

Giải pháp nào để nâng cao lòng trung thành của nhân viên?

1. 4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu :
-

Phạm vi nghiên cứu: Công ty GreenField.

-

Đối tượng khảo sát: Nhân viên Công ty GreenField.


4

1.5 Phương pháp nghiên cứu:
-

Phương pháp chung: để đạt được các mục tiêu đề ra, tác giả vận dụng kết

hợp phương pháp định tính và định lượng cho quá trình nghiên cứu đề tài:
 Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin
thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều
chỉnh thang đo của các yếu t ố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.

sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành
của nhân viên
-

Số liệu: Đề tài sử dụng số liệu khảo sát trực tiếp nhân viên của công ty. Tác

giả thu thập số liệu bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi đối,
căn cứ vào mục tiêu và tình hình thực tế, tác giả phát thảo bộ câu hỏi nghiên cứu, có
tham khảo ý kiến của chuyên gia, đưa ra điều tra sơ bộ. Thu hồi phiếu điều tra bổ
sung hiệu chỉnh phù hợp với yêu cầu nghiên cứu làm cơ sở cho việc hình thành các
thang đo thích hợp trước khi tiến hành điều tra chính thức.
+ Nguồn gốc số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo
nhân sự của công ty qua 03 năm 2013-2015.
+ Nguồn gốc số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc phỏng
vấn trực tiếp nhân viên trong công ty.
1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu:


Đối với bản thân: Với vị trí là lãnh đạo của công ty, thông qua các nội

dung khảo sát phần nào tác giả cũng hiểu được suy nghĩ, nhu cầu của nhân viên công
ty từ đó có những chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty phù hợp, thực tế
hơn. Kết quả nghiên cứu cũng giúp cho tác giả nhận thấy rõ hơn các yếu tố nào tác
giả cần quan tâm nếu muốn lưu giữ nguồn nhân lực hiệu quả .


Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty, ban lãnh đạo sẽ có chính sách phù hợp
để hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong thời gian tới từ đó có thể tiết kiệm

nghiên cứu.
Chương 5 : Kết luận và đề xuất giải pháp. Chương này sẽ tóm lược lại
những kết quả quan trọng của nghiên cứu. Từ đó, đề xuất một số giải pháp để
nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức/ doanh nghiệp


7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC
NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết :
2.1.1 Khái niệm về lòng trung thành:
Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Có nhiều cách tiếp cận trong các
nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên. Trung thành có thể là một yếu tố
thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen &
Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức.
Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ. Họ
sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Họ
có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt
hơn. Và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về
lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại
lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có
nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 2001).
Ở Việt Nam PGS.TS Trần Kim Dung đã định nghĩa: “lòng trung thành được định
nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng
rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ không chỉ có kế hoạch làm
việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc


địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.Vượt trên tất cả các nhu cầu đó
là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu
sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được
thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.
Maslow cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi
được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân
tố động viên.Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động
viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã hàm ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Trong nghiên cứu này, nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện ở các biến
đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tôn
trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp
trên”, “Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến
“Khen thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
2.1.2.2 Thuyết X-Y của F.Herzberg:
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg (1959) cho thấy có một số đặc điểm nhất
định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong
khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố
được F. Herzberg liệt kê như sau:


10

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn gọi là nhân tố động viên và các nhân
tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ
chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết
được các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những
nhân tố này.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng
trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố
động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì
được thể hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện làm việc”. Nhân tố động
viên được thể hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”,
“Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.


11

2.1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người
không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận
thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3
biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả
tốt. Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu khi muốn lao động trực tiếp có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải
tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,
với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ


12

lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lòng về
thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn được ghi nhận.
2.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams:
Theo Adams (1963, 1965), người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối
xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của
mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá
nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả
mọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn.
Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản
ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ
phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có
thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập
phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết
những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng

tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
2.2.2 Nghiên cứu nước ngoài
- Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ
chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này. Nổi bật
và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ
số mô tả công việc (JDI – Job Decriptive Index” và Công việc trên bình diện chung
(JIG – Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin
(1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý


14

và đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và
được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của
Mỹ. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý
thuyết (Mayer, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng
JDI.
- Foreman Facts (1946) Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ
lao động New York, 1946) thì sự hài lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố
động viên sau: (1) Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người
lao động, (3) Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc, (5)
An toàn lao động, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các
công việc đã thực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên, (10) Thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp.
-

Mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis,

England & Lofquist (1967). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo: một bảng đo dài
gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo

(20) Điều kiện làm việc.
- Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để
áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá
mức độ hài lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện
làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp
thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.


16

Bảng 2.2: Tóm tắt các nghiên cứu trước
Foreman Facts
(1946)
1. Kỷ luật khéo
léo
2. Sự đồng cảm
với các vấn đề
cá nhân người
lao động
3. Công việc thú
vị
4. Được tương
tác và chia sẻ
trong công việc
5. An toàn lao
động
6. Điều kiện làm
việc
7. Lương
8. Được đánh

15. Sự công
nhận
16. Trách nhiệm
17. Sự giám sátcon người
18. Sự giám sátkỹ thuật
19. Sự đa dạng
20. Điều kiện
làm việc

JDI-Smith
(1969)
1. Bản chất công
việc
2. Cơ hội đào
tạo thăng tiến
3. Lãnh đạo
4. Đồng nghiệp
5. Tiền lương

Spector
(1997)
1. Lương
2. Cơ hội thăng
tiến
3. Điều kiện làm
việc
4. Sự giám sát
5. Đồng nghiệp
6. Yêu thích
công việc

6. Sự công bằng

Theo tác giả các nghiên cứu trước có ưu điểm là đã nhìn nhận tầm quan trọng
của lòng trung thành của nhân viên trong một tổ chức/ doanh nghiệp. Các nghiên
cứu khái quát nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Tuy
nhiên, các nghiên cứu thường dừng lại ở việc tính toán, sử dụng phương pháp thống
kê mô tả, thông qua các chỉ số để phân tích, sử dụng phương pháp nhân tố khám
phá EFA để phân tích. Chưa sử dụng phương pháp mô hình định lượng để tìm hiểu
mối quan hệ giữa các yếu tố với lòng trung thành, sự ảnh hưởng của yếu tố nào là
quan trọng để có thể tập trung giải pháp vào yếu tố đó trong điều kiện các tổ chức/
doanh nghiệp không thể thực hiện hết các giải pháp để tác động hết các yếu tố.