BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
----------

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU
LỊCH BẾN THÀNH (BENTHANH TOURIST)
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH – D340101

GVHD : TH.S. ĐỖ THỊ THANH HUYỀN
SVTH : TRẦN QUỐC LUẬT
MSSV : 12023661
LỚP

: DHQT8C

KHÓA : 2012 - 2016

TP. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2016

1


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, em tên là Trần Quốc Luật, học viên khóa

Và cuối cùng, em xin cám ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ,
động viên tinh thần để em hoàn thành bài báo cáo thực tập này.
Kính chúc quý thầy cô và các cô, chú, anh chị trong Công ty cổ
phần Dịch Vụ Du Lịch Bến Thành, đặc biệt là các chị trong phòng
nhân sự Công ty có thật nhiều sức khỏe và công tác tốt.
TP. HCM, ngày 25 tháng 04 năm 2016
Sinh viên

TRẦN QUỐC LUẬT

3


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN
THỰC TẬP
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
ĐÓNG DẤU


..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

6


MỤC LỤC

7


DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG

8


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Hợp đồng lao động

HĐQT

Hội đồng quản trị

TGĐ

Tổng giám đốc

THPT

Trung học phổ thông

WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

9


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là tổng hòa của các
yếu tố: thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động. Ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa
học và công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên nhiều lĩnh vực của đời


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ 64% năm 2013. Trong đó,
49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ chuyển thử việc
và 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện tại.
BenThanh Tourist là một trong những công ty du lịch hàng đầu tại Việt Nam. Trải
qua 26 năm phát triển liên tục và ổn định, du lịch Bến Thành đã xây dựng một thương
hiệu uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Tình hình lao động của công ty tính đến
cuối tháng 4 năm 2016 là 362 lao động, giảm 8,12% so với năm 2014 (394 lao động),
tương ứng giảm 32 lao động. Số lao động giảm chứng tỏ có những yếu tố làm cho nhân
viên không gắn bó lâu dài với công ty. Là một doanh nghiệp lớn và uy tín, BenThanh
Tourist luôn đảm bảo các chế độ dành cho người lao động. Tuy nhiên ngoài việc đảm bảo
chế độ dành cho người lao động thì còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung
thành của họ dành cho công ty. Liệu rằng có phải tất cả người lao động tại công ty đều
trung thành với tổ chức? Nhằm để đánh giá những yếu tố tác động đến lòng trung thành
của người lao động từ đó có cái nhìn chung nhất về tình hình về sự trung thành của nhân
viên hiện tại, từ đó có những biện pháp hiệu quả trong việc giữ chân người lao động tăng
lòng trung thành của họ đối với tổ chức từ đó góp phần tăng hiệu quả và năng suất làm
việc của người lao động. Chính vì lý do đó nên em quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch
vụ Du lịch Bến Thành (BenThanh Tourist)” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung
thành của nhân viên đối với công ty, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn
thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

1.2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích cuối cùng của bài nghiên cứu này là đưa ra các giải pháp nhằm phát
triển, nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty CP DVDL Bến Thành. Để thực

Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng
vấn nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần dịch vụ du lịch Bến Thành thông
qua bảng câu hỏi chi tiết. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.

1.6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích và diễn giải
Chương 5: Kết luận và giải pháp

SVTH: Trần Quốc Luật

12


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
2.1.1. Khái niệm lòng trung thành của nhân viên
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong làm việc,
nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng giá trị cốt lỗi. Nhiều người khác lại mong
muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Đồng thời, các công ty không muốn sự trung
thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên có lợi. Một
số tổng giám đốc các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có
một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong
nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi lòng trung
thành là gắn bó lâu dài với công ty.

2.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong
tổ chức
Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi
nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh
nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của
tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá
nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và
duy trì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay.
2.1.2.1. Về mặt doanh thu
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng
người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách
khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Các nhân viên trung
thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn năng nổ tận tâm với công việc đồng thời cống
hiến hết mình, gắn liền lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức. Từ đó hiệu quả làm việc tốt

với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với tổ chức.

2.2.1. Khái niệm về động viên
Theo Robbins, động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục
tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến ba yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu
của tổ chức và nhu cầu. Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp
lực buộc phải nỗ lực đẻ thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp
để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự
hài lòng trong công việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta
được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây
dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu. Quá trình động viên của Robbins
được tóm tắt trong sơ đồ 2.1 sau đây:

Nhu cầu không được thỏa mãn Áp lực

Nỗ lực

Giảm áp lực

SVTH: Trần Quốc Luật

Tìm kiếm hành vi

Nhu cầu thỏa mãn
15


Báo cáo tốt nghiệp



Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của A. Maslow
Nguồn: vi.wikipedia.org
Maslow (trích trong Bùi Văn Danh, 2011) đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp
cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Nhu cầu cấp cao
bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các
giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt
đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì
nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là
bất mãn mà không thỏa mãn.

SVTH: Trần Quốc Luật

17



2.
3.
4.
5.

Sự thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: vi.wikipedia.org
trị:

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
Thứ nhất, những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố

tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy rằng nếu muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nổ lực của họ sẽ mang lại những
phần thưởng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy trước hết phải tạo được sự thỏa
mãn của người lao động với điều kiện họ tin tưởng hơn vào nổ lực của mình sẽ dẫn đến
kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ
giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ ghi được ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những
mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ
chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo
ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và
công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.5. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp,
SVTH: Trần Quốc Luật

19


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã
hội).


20


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

2.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
2.3.1. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines dựa trên mô hình nghiên cứu của
PGS. TS Trần Thị Kim Dung nhưng có một số hiệu chỉnh, tác giả đã nghiên cứu 6 yếu tố
sau: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ: kết hợp từ
hai yếu tố tiền lương và phúc lợi; (5) Môi trường tác nghiệp: gồm đồng nghiệp và môi
trường làm việc; (6) Lãnh đạo. Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt được thể hiện trong
sơ đồ 2.2 sau đây:
Sơ
đồ
2.2:
Mô

hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008)
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng
trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của
nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố

giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần
thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.

2.3.4. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trường hợp công ty cổ phần Beton 6, dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt
(2008), tác giả nghiên cứu 6 nhóm yếu tố sau: (1) Lương, (2) Môi trường làm việc, (3)
Đồng nghiệp, (4) Khen thưởng, (5) Phúc lợi, (6) Cơ hội đào tạo thăng tiến

SVTH: Trần Quốc Luật

22


Báo cáo tốt nghiệp

GVHD: ThS. Đỗ Thị Thanh Huyền

2.3.5. Nghiên cứu của Nguyễn Văn Điệp (2007)
Nguyễn Văn Điệp đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn
kết của nhân viên hợp tác xã thương mại TP. HCM, dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim
Dung nhưng có điều chỉnh, tác giả nghiên cứu 7 nhóm yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2)
Lãnh đạo, (3) Tiền lương, (4) Phúc lợi, (5) Đào tạo – thăng tiến, (6) Đồng nghiệp, (7)
Điều kiện. Các yếu tố này được tác giả thể hiện trong sơ đồ 2.3 sau đây:
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Điệp (2007)

Nguồn: Nguyễn Văn Điệp (2007)
Trải qua quá trình tham khảo các nghiên cứu của các tác giả trước đây về lòng
trung thành, những yếu tố được nhiều tác giả sử dụng nhất được tóm tắt trong bảng 2.2
dưới đây:
















Nguyễn
Văn Điệp
(2007)

Trần Kim
Dung
(2005)






23


chọn đưa vào mô hình. Vì các yếu tố trên được nhiều tác giả đã sử dụng để nghiên cứu
lòng trung thành của nhân viên nên các yếu tố trên cũng sẽ được chọn lựa để đưa vào mô
hình nghiên cứu.

2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI). Thang đo
này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo mô tả công việc do
Smith et al (1996) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các
chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lương.
Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Kim Dung đã bổ sung thêm 2 yếu tố :
Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng hai yếu tố phúc
lợi và điều kiện làm việc đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo (Trần Kim Dung, 2005).
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, tham khảo ý
kiến của GVHD, tham khảo thang đo mô tả công việc của Smith (1996), đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), Nguyễn Văn Điệp (2007), Nguyễn Thanh Mỹ
Duyên (2012) và Trần Kim Dung (2005) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình
SVTH: Trần Quốc Luật

24


viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
SVTH: Trần Quốc Luật

25