Đại Học Kinh Tế Huế
Mục Lục
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
PHÂN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4
1.1 Cơ sở lí luận… 4
1.1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ 4
1.1.2 Người lao dộng 5
1.1.2.1 Khai niệm về người lao động 5
1.1.2.2 Các loai lao động trong kinh doanh khách sạn 5
1.1.2.2.1 Lao động quản trị 5
1.1.2.2.2 Lao động tác nghiệp 6
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 8
1.1.3.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8
1.1.3.2 Vai trò của nguồn nhân lực 8
1.1.4 Các học thuyết liên quan đến người lao động 9
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động 12
1.1.6 Định nghĩa sự hài lòng của người lao động 15
1.1.7 Những lợi ích từ sự hài lòng của người lao động 16
1.1.8 Một số khai niệm về lòng trung thành 16
1.2 Cơ sở thực tiễn 18
1.2.1 Thưc trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam 20
1.2.2 Thị trường nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn TP Huế 21
1
Đại Học Kinh Tế Huế
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HUẾ QUEEN 23

3.2.3 Giải pháp về cơ hội đào tạo thăng tiến 50
3.2.4 Giải pháp về chính sách thu nhập 51
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52
1. Kết luận 52
2. Kiến nghị 53
2.1 Kiến nghị đối với khách sạn Huế Queen 53
2.2 Đối với Ban giám đốc khách sạn Huế Queen 53

3
Đại Học Kinh Tế Huế
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
o 0 o
Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslo 9
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức của các phòng ban 25
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
o 0 o
Bảng số 1: Lượng khách đến khách Huế Queen năm 2007-2009 29
Bảng số 2: Cơ cấu mẫu điều tra 31
Bảng số 3: Đánh giá về chỉ tiêu công việc 33
Bảng số 4: Đánh giá về tiêu chí huấn luyện
đào tạo và thăng tiến 37
Bảng số 5: Đánh giá về tiêu chí
môi trường làm việc 41
Bảng số 6: Đánh giá về tiêu chí thu nhập 43
Bảng số 7: Đánh giá về tiêu chí ý thức gắn kết 44
Bảng số 8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 46
4
Đại Học Kinh Tế Huế
Đánh giá lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn
Huế Queen

quan trọng trong công tác quản lý. Các biện pháp tăng động lực làm việc cho đội ngũ
nhân viên hiện có sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền
bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng. Khách sạn Huế Queen trong
những năm qua có sự phát triển ổn định nhưng vẫn chưa tạo được động lực làm việc cho
nhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc không hiệu quả hay nhân viên sẽ nghỉ
việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác quản lý, và hoạt động kinh
doanh của khách sạn. Vấn đề này càng trở nên bức bách hơn trong nền kinh tế hiện đại,
khi cạnh tranh toàn cầu khốc liệt và hội nhập kinh tế, thì công ty cần phải lựa chọn và áp
dụng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ
cao, trung thành, sáng tạo, làm việc với năng suất, chất lượng cao để có thể duy trì lợi thế
cạnh tranh của mình. Do đó, nghiên cứu đánh giá sự thoã mãn và lòng trung thành của
người nhân viên trong doanh nghiệp là một việc làm vô cùng cần thiết.
2.Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lí luận và phát triển về lòng trung thành của nhân
viên đối với khách sạn.
- Đánh giá sự thỏa mãn các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm củng cố và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc
và lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Huế Queen.
6
Đại Học Kinh Tế Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: lòng trung thành của cán bộ công nhân viên khách sạn
Huế Queen.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: khách sạn Huế Queen
+ Thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp thu thập các số liệu, tài liệu giai đoạn
2008-2010 từ các phòng ban. Số liệu sơ câp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp công
nhân viên năm 2011.
+ Phạm vi về nội dung nghiên cứu: tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên từ đó đề xuất giải pháp phù hợp và hiệu quả cho khách sạn.

Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Năng lực phục
vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất lượng đầu ra. Xa hơn nữa, năng suất của
nhân viên ảnh hưởng tới giá trị dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng. Giá trị phục vụ
được hiểu như là những kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá
(bao gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả để có được sự phục vụ).
Giá trị phục vụ có một sự kết nối rõ ràng với hài lòng của khách hàng, điều này quyết
định đến lòng trung thành của khách hàng. Cuối cùng, lòng trung thành của những khách
hàng góp phần làm tăng sự phát triển của doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Heskett còn cho rằng lãnh đạo là một trong yếu tố quan trọng nhất. Nó làm nền
tảng cho sự thành công của chuỗi. Lãnh đạo, người hiểu chuỗi lợi nhuận dịch vụ sẽ phát
triển và duy trì một nền văn hóa tổ chức tập trung vào việc phục vụ cho khách hàng và
8
Đại Học Kinh Tế Huế
nhân viên. Lãnh đạo sẽ bày tỏ sự sãn sàng và nhiệt tình để lắng nghe. Họ thể hiện sự quan
tâm đối với nhân viên và dành nhiều thời gian cho việc lựa chọn, theo dõi, động viên và
thừa nhận nhận viên.
Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận dịch vụ diễn tả rằng nhân viên được động
viên và hài lòng sẽ khiến cho khách hàng hài lòng, và khách hàng được hài lòng thì sẽ đặt
hàng nhiều hơn, từ đó làm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Trọng tâm của
chuỗi lợi nhuận dịch vụ là sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò như một chiếc cầu kết
nối mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và hiệu suất tài chính. Chuỗi lợi nhuận
dịch vụ đưa ra những gợi ý cho nhà quản trị. Thái độ của sự thực hiện công việc của nhân
viên quyết định đến việc phục vụ khách hàng và công việc kinh doanh của tổ chức.
1.1.2 Người lao động
1.1.2.1 Khái niếm người lao động
Các vấn đề liên quan đến người lao động được quy định rõ trong Bộ Luật Lao
động Việt Nam. Trong đó, đáng lưu ý có: "Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có
khả năng lao động và có giao kết hợp động lao động". "Ngươi lao động được trả lương
trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối
thiểu do nha nươc quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo

Bộ phận tác nghiệp là các bộ phận trực tiếp tham gia vào các hoạt động sản xuất
kinh doanh của khách sạn như: lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp
Đứng đầu các bộ phận trên là giám đốc bộ phận (đối với khách sạn có quy mô lớn)
hoặc là tổ trưởng (đối với khách sạn có quy mô nhỏ). Đó là các nhà quản lý cấp cơ sở.
Yêu cầu đối với các trương bộ phận tác nghiệp về mặt chuyên môn nghiệp vụ phải
có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mà mình phụ trách, phải có trình độ nhất định đáp
ứng yêu cầu đối với từng chức danh, phải có trình độ quản lý và phân công lao động.
1.1.2.2.2 Lao động tác nghiệp:
- Nhân viên marketing:
Nhiệm vụ chung của các nhân viên marketing là chuyên nghiên cứu thị trường, tùy
theo sự phân công của trưởng phòng marketing. Họ là những người có năng lực phân tích,
10
Đại Học Kinh Tế Huế
xử lý và dự báo biến động của các yếu tố môi trường kinh doanh, đề xuất các biện pháp
thích ứng giúp khách sạn năng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị phần Nhân viên thường
có trình độ đại học chuyên ngành marketing.
- Nhân viên lễ tân:
Bộ phận lễ tân trong khách sạn có nhiệm vụ thay mặt giám đốc đón tiếp khách.
Khi khách đến hoặc rời khỏi khách sạn nhất thiết phải tiếp xúc với lễ tân. Bởi vây, nhân
viên lễ tân phải là những người có đào tạo kỹ lưỡng về nghiệp vụ của lễ tân, phải có trình
độ ngoại ngữ giỏi, am hiểu tường tận các dích vụ kinh doanh trong khách sạn, có trình độ
giao tiếp, hiểu sâu rộng về phong tục tập quán, thói quen tâm lý và các độ tượng khách.
Nhân viên lễ tân phải có trình độ trung cấp du lịch trở lên.
- Nhân viên buồng:
Nhân viên buồng là lao động làm việc ở bộ phận buồng, phải được đào tạo về
nghiệp buồng, phải sử dụng thành thạo một ngoại ngữ thông dụng để giao tiếp phục
khách. Là người am hiểu các dịch vụ trong khách sạn, có trình độ giao tiếp, chu đáo đổi
với khách.
- Nhân viên bàn, bar:
Là những lao động làm việc ở bổ phận bàn, bar có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn,

Đối với khách sạn thì nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sự dụng các yếu
tố nguồn lực nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi vì còn người chính là chủ thể tiến
hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Nhân lực không chỉ là yếu tổ quan trọng mà nó còn đóng vai trò then chốt trong hoạt
động kinh doanh khách sạn. Bởi vì hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn là một
loại hình dịch vụ trong đọ sự tương tác giữa nhân viên và khách du lịch là rất lớn. Chất
lượng dịch vụ phụ thuột vào mối quan hệ tượng tác này. Vì vậy nhân lực trong khách sạn
chính là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ.
12
Đại Học Kinh Tế Huế
- Ngày nay các khách sạn đều được trang bị hiện đại, đầy đủ về cơ sở vật chất kỹ thuật,
cái khiến du khách nhớ về khách sạn chính là tài sản con người. Nguồn nhân lực là yếu tố
cạnh tranh giữa các khách sạn, là yếu tố chính tạo nên chất lượng dịch vụ của khách sạn.
1.1.4 Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng của người lao động
 Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow
Theo Maslow, giả thiết có năm nhu cầu từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng
và tự thể hiện mình.
Maslow khẳng định răng nếu tất cả những nhu cầu của con người đều không được thỏa
mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh
nhất. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các
mục tiêu của tổ chức.
Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
13
Đại Học Kinh Tế Huế
 Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai
yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể

hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng kết hợp (hóa trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra
hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nuế kết quả đầu ra đã có sẵn từ
sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
Những gợi ý cho các nhà lãnh đạo:
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và cùng
mốt lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa
những năng lực và nhu cầu vễ công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy nhà lãnh đạo cần xác
định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có của tổ chức và đảm bảo rằng mỗi
cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian máy móc thiết
bị) để đạt được kết quả đầu ra.
 Mô hình kỳ vọng Porter - lawyer
Theo Porter và E. Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân
của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồ bên dưới cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L. Porter và E.
Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý
giải về quá trình thúc đẩy nhân viên.
 Thuyết công bằng
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt
được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công băng. Người ta
ngươi ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình
độ, kinh nghiệm, lợi nhuận, sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác
trong cùng một nhóm làm việc hay là mức trung bình của nhóm. Sự công bằng xảy ra khi
15
Đại Học Kinh Tế Huế
tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự
căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

trường cạnh canh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được
thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
- Xét về nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động:
giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng cần được
quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.
- Đào tạo và phát triển là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển là yếu tổ quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong
cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc
+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
+ Duy trì nâng cao chất lượng của nguồn lao động
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào quản lý doanh nghiệp
+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
- Đối với ngườ lao động vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện:
+ Tạo ra được sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
+ Tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động
17
Đại Học Kinh Tế Huế
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn cách tư duy mới
 Thu nhập
Thu nhập là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ

 Môi trường nhân sự
Quan hệ lao động là toàn bộ quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi
giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi một người
phài làm việc theo yêu cầu của người khác có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mục đích
của người lao động và người sự dụng lao động. Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa
các cá nhân người lao động, và quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị.
Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai trò
khác: là người phụ trách, huấn huyện nhân viên; một vị cố vấn đối với cấp dưới là người
truyền đạt thông tin; người hòa giải, dàn xếp những bất hòa giữa các cấp.
Tổ chức doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động tập thể như: phong trào văn
nghệ, thể thao để giúp nhân viên giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao thể
chất. Hơn thế những hoạt động này tạo sự gắn kết, gần gũi giữa các nhân viên với nhau,
cải thiện mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa các nhân viên lãnh đạo với nhân viên.
1.1.6 Định nghĩa sự hài lòng của người lao động
Kusku cho răng sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà những nhu
cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi những
nhân viên khác. Theo Staples và Higgins sự thỏa mãn nhân viên nhìn chung được cảm
nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trường
làm việc. Grunegerg kết luận rằng từ khi con người dành nhiều thời gian của họ cho công
việc, sự hiểu biết về các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn của họ trong công việc là rất
quan trọng cho việc cải thiện tốt hơn tình trạng hiện tại.
Vì vậy cho nên sự hài lòng của người lao động có thể tổng kết lại như là sự đáp
ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc. Khi những
nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng của người lao động
sẽ được tăng lên và điều này sẽ tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi nhận dịch vụ.
19
Đại Học Kinh Tế Huế
1.1.7 Những lợi ích từ sự hài lòng của người lao động
Sự thỏa mãn của người lao động và lòng trung thành được nhìn nhận như yếu tố
quyết định đến năng lực của những tổ chức dịch vụ nhằm đáp ứng có hiệu quả với những

lại một nguồn khách hàng trung thành cho khách sạn. Như vậy, thông qua những nhân
viên trung thành, khách sạn giữa được nguồn khách hàng trung thành.
Người nhân viên trung thành luôn có thái độ nhiệt tình chu đáo trong việc phục vụ
khách điều này luôn làm cho chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo. Vì thế khách hàng sẽ
hài lòng tạo ra quảng cáo truyền miệng, khách sạn sẽ thu hút thêm nhiều khách hàng mới
và khẳng định danh tiếng của khách sạn.
Nhân viên trung thành là người luôn gắn bó với khách sạn ngay cả những lúc tình
hình kinh doanh của khách sạn không đươc khả quan và họ sẽ đồng hành với khách sạn
vượt qua những giai đoạn khó khăn. Do vây, khách sạn sẽ tránh được việc mất nhân viên,
điều này sẽ giúp cho khách sạn tiết kiệm được chi phí về tuyển dụng và đào tạo cho nhân
viên.
Khi nhân viên ra đi thì khách sạn sẽ mất rất nhiều lợi ích và chi phí: khách sạn sẽ
mất một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà vất vả lắm họ mới đào tạo được. Chi phí
tốn kém cho việc thay thế nhân viên bao gồm: chí phí trực tiếp (bao gồm chi phí tuyển
chọn, phỏng vấn và đào tạo) chi phí gián tiếp (tác động đến lượng công việc, tinh thần
làm việc của nhân viên khác và sự thõa mãn của khách hàng), chi phí cơ hội (bao gồm sự
tổn thất về kiến thức công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý các nhân
viên khác tập trung vài việc lấp đầy chỗ trống và tìm người khách để thay thế)
Đối với khách hàng:
Nhân viện trung thành luôn sẵn sàng lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một
cách tốt nhất. Do vậy khách hàng sẽ được thõa mãn nhu cầu của họ. Nhân viên trung
thành là những người luôn phuc vụ tận tình, chu đáo, vui vẻ. Thái độ thân thiện của họ
làm cho du khách hài lòng, vui vẻ và thoải mái khi đi du lịch. Khách hàng sẽ cảm thấy dễ
chịu khi sử dụng dịch vụ của khách sạn. Họ sẽ thấy chi phí họ bỏ ra là rất tương xứng.
21
Đại Học Kinh Tế Huế
Đối với bản thân nhân viên
Nhân viên trung thành sẽ có cơ hội nhận được nhiều đãi ngộ của khách sạn như về lương,
đào tạo cơ hội thăng tiến Nhân viên trung thành là người gắn bó với khách sạn, họ tự ý
thực mình như một thành viên của gia đình là khách sạn. Do vây họ muốn cống hiến và

Minh. Số liệu được sử lý trên phần mềm SPSS. Mức độ hài lòng của nhân viên trong
doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém. Cuộc điều tra còn
tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng
chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Công việc. Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên
thông qua các tiêu thức: điều kiện cơ sở vất chất được tiến hành thực hiện công việc, tính
ổn định và ưa thích công việc, sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân, cơ chế
đánh giá kết quả hoàn thành công việc. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc
được tính trung bình là 3,76.
- Cơ hội đào tạo, thăng tiến. Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề
nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức: nhân viên có những kĩ năng cần thiết cho
công việc; có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp; chính sách đề bạt, thăng tiến
trong doanh nghiệp là công băng. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với cơ hội đào tạo,
thăng tiến trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,53.
- Môi trường, không khí làm việc. Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu
thức về phong cách lãnh đạo, quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Mức độ hài lòng của
nhân viên đối với môi trường, Không khí làm việc trong doanh nghiệp được tính trung
bính là 3,74.
- Thu nhập. Sự hài lòng về vấn đến thu nhập của nhân viên được đánh giá theo cả
mức thu nhập, sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân và chính sách
phân phối thu nhập trong doanh nghiệp. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính
sách thu nhập trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,48.
23
Đại Học Kinh Tế Huế
Dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh
hưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Kết quả
thu được yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập
(như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh
nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội, đào tạo, thăng
tiến, mặc dù tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều

1.2.2 Thị trường nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn TP Huế
 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực
Từ năm 2002 đến nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực trong ngành du lịch ở Thừ
Thiên Huế đã và đang được quan tâm và đầu tư mởi rộng với nhiều chuyên ngành đào tạo
ở bậc đại học như quản trị kinh doanh du lịch, văn hóa du lịch ở bậc trung học và đào
tạo nghề với các chuyên gia lữ hành, lễ tân, buồng, bếp.
Tại khu vực có 9 trường đại học, cao đẳng đào tạo quản trị kinh doanh du lịch đại
lý du lịch, văn hóa du lịch, hướng dẫn viên du lịch và ngoại ngữ, có 4 trường đào tạo
trung cấp du lịch và nhiều trung tâm dạy nghề du lịch. Ngoài ra, các trường giáo dục
thường xuyên tại các tỉnh liên kết với các trường đại học, trung cấp Hà Nội, Thành Phố
Hồ Chí Mình mở các lớp đào tạo tại chức về các chuyên ngành du lịch. Lượng học viên
tốt nghiệp chuyên ngành du lịch tăng nhanh. Hiện nay, theo thống kê chưa đầy đủ hằng
năm có khoảng 500 đến 600 học viên tốt nghiệp Đại học chuyên ngành du lịch, hơn 2000
học viên tốt nghiệp trung cấp về dạy nghề chính quy; hàng ngàn học viên được đào tạo
các khóa ngắn hạn (3 tháng đến 6 tháng). Ngoài ra có hàng ngàn học viên tốt nghiệp các
trường đại học, cao đẳng ngoại ngữ đây chính là nguồn nhân lực khá dồi dào cho ngành
du lịch.
Với xu hướng phát triển nhanh của ngành du lịch số học sinh tốt nghiệp phổ thông
trung học đăng ký thi vào các trường đào tạo về du lịch tất cả các cấp đào tạo (đại học,
trung cấp, nghề) đều tăng với tốc độ khá cao (25-35%/năm). Theo số liệu điều tra thì chất
lượng đào tạo được nâng cao dần cả về số lượng và chất lượng. Tỷ lệ lao động không qua
đào tạo giảm từ 22,1% (năm 2006) xuống còn 12,5% (năm 2008). Tỷ lệ được đào tạo bậc
25