ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế
H

uế

------

cK

in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đ
ại

họ

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA



h

tế
H

Trong quá trình thực hiện bài khóa luận
tốt nghiệp này, ngoài sự phấn đấu của bản
thân tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý
báu.
Trước hết, tôi xin được bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến thầy giáo- PGS.TS. Hoàng Hữu
Hòa, người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo
tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực
hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn khách sạn SÀI GÒN
MORIN HUẾ đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều
kiện cho tôi thực tập và học hỏi những kinh
nghiệm quý báu, cung cấp những tài liệu quan
trọng để tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên
cứu.
Chân thành cảm ơn các Sở, ban ngành liên
quan đã nhiệt tình giúp đỡ và cung cấp tài
liệu quan trọng để tôi có thể hoàn thành bài
khóa luận tốt nghiệp này.
Với thời gian có hạn và bước đầu làm
quen với công tác nghiên cứu khoa học nên đề
tài sẽ không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót.
Kính mong quý thầy cô giáo cùng bạn bè góp ý
để luận văn được hoàn chỉnh hơn.


in

5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài ....................................................................7

cK

6. Bố cục đề tài ............................................................................................................7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

họ

ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN ................................................................................................8
1.1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn ..............8

Đ
ại

1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành.......................................................................8
1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên ..................................................................................................................9
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ......................................................9

ng

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ......................................................10

ườ


2.1.4.1. Tình hình lao động của khách sạn Sài Gòn Morin Huế qua các năm 2010 - 2012..28
2.1.4.2. Nguồn tuyển dụng của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .................30

tế
H

2.1.4.3. Tình hình đào tạo, huấn luyện nhân sự của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ ...31
2.1.4.4. Tình hình tiền lương của người lao động qua các năm 2010-2012.......32
2.1.5. Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .................34
2.1.5.1. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú ..............................................................34

in

h

2.1.5.2. Cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ ăn uống ...............................................35
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn – Morin trong 3 năm

cK

2010 - 2012 ............................................................................................................36
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách
sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .....................................................................................39

họ

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu..................................................................................39
2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ...............................43

Đ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

3.2. Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .....................................................65
3.2.1. Về yếu tố lương............................................................................................65
3.2.2. Về yếu tố Phúc lợi........................................................................................66

uế

3.2.3. Về yếu tố Đào tạo và Phát triển ...................................................................66
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................67

tế
H

1. Kết luận..................................................................................................................67
2. Kiến nghị................................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................70

Tr

ườ

ng

Đ
ại


CB - CNV

Cán bộ - công nhân viên

CHDTTT

Biến cơ hội đào tạo thăng tiến

DN

Biến đồng nghiệp

ĐVT

Đơn vị tính

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

KT

Biến khen thưởng

tế
H

h

in


BHTN

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang iv


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

DANH MỤC HÌNH
Hình 1 : Quy trình nghiên cứu.........................................................................................6
Hình 2 : Tháp nhu cầu của A. Maslow ..........................................................................10

uế

Hình 3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) .....................................18
Hình 4: Mô hình nghiên cứu..........................................................................................19

tế
H

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế....................................27
Hình 6 : Cơ cấu về cơ cấu kinh nghiệm làm việc tại khách sạn khác trước đó (%) .....40
Hình 7 : Cơ cấu về giới tính (%) ...................................................................................40
Hình 8 : Cơ cấu về độ tuổi (%)......................................................................................41

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên .....................................................................11
Bảng 2: Cơ cấu lao động của khách sạn (2010 - 2012) (Đơn vị: Người)......................28

uế

Bảng 3: Tiền lương của người lao động khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ năm 2010-2012. ..33
Bảng 4: Cơ sở vật chất lưu trú khách sạn Sài Gòn – Morin..........................................34

tế
H

Bảng 5: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Sài Gòn – MORIN ...................................35
Bảng 6 : Cơ cấu doanh thu theo từng loại hình dịch vụ của khách sạn SÀI GÒN
MORIN 3 năm 2010 - 2012...........................................................................................36
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN 3 năm .......38

h

Bảng 8 : Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo. ..................................................44

in

Bảng 9 : KMO and Bartlett's Test 1 ..............................................................................45
Bảng 10 : Rotated Component Matrixa.........................................................................46



Bảng 24 : Kết quả thống kê mô tả - Lương ..................................................................61
Bảng 25 : Kết quả thống kê mô tả - Đồng Nghiệp ......................................................61
Bảng 26 : Kết quả thống kê mô tả - Khen Thưởng .....................................................62
Bảng 27 : Kết quả thống kê mô tả - Phúc Lợi .............................................................62
Bảng 28 : Kết quả thống kê mô tả - Cơ Hội Đào Tạo - Thăng Tiến ...........................63

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang vi


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn, các

uế

quốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp dù đang trong tình trạng "hoạt động
tốt" không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước. Đây là điều hiển nhiên

tế
H

áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liên
quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác.Rõ ràng,

ng

đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia
nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì

ườ

ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để
giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là

Tr

vấn đề sống còn của các doanh nghiệp: khách sạn, ngân hàng, dệt may...
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

không còn gắn bó nữa ? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với khách sạn? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường
làm việc... của khách sạn đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự
quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Xuất phát từ đó, tôi đã chọn đề tài :
Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 1


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

“PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ ” làm khóa luận

2.2. Câu hỏi nghiên cứu

họ

- Đề xuất giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên khách sạn SÀI

Đ
ại

- Dựa vào những lý thuyết nào để nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên
đối với khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ?
- Nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ có gắn bó với tổ chức hay

ng

không?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?

ườ

- Đâu là giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn

SÀI GÒN MORIN HUẾ?

Tr

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Nội dung và đối tượng nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài là những vấn đề liên quan đến lòng


in

h

thập từ khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ để thu thập các số liệu cần thiết cho đề tài.
Ngoài ra, báo cáo nghiên cứu khoa học của tác giả đã được công bố trên các tạp

cK

chí, sách báo cũng được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho đề tài.
4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Dùng phương pháp phân tổ để hệ thống hóa tài liệu điều tra theo các tiêu thức

họ

khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu. Số liệu điều tra được tính toán xử lý trên
mấy tính theo các phần mềm thống kê thông dụng SPSS phiên bản 16.0.

Đ
ại

4.3. Các phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê mô tả về kinh nghiệm làm việc, giới tính, độ tuổi,

trình độ học vấn, chức vụ, bộ phận làm việc, thâm niên công tác.

ng

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
o Nghiên cứu định tính

uế

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào

tế
H

phỏng vấn sâu (in-depth interview) với 20 người là nhân viên bộ phận lễ tân, bộ phận
nhà hàng, bộ phận bếp , bộ phận buồng, bộ phận kỹ thuật để xác định sơ bộ các nhân
tố tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn
SÀI GÒN MORIN.

in

h

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu
o Nghiên cứu định lượng

cK

chính thức.

Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất


trực tiếp.Với 21 biến quan sát trong bảng hỏi thì số bảng hỏi cần điều tra sẽ là 21*5=
105 bảng hỏi. Ngoài ra để tránh một số bảng hỏi thông tin không đầy đủ hoặc không

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 4


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

sử dụng được thì tôi tiến hành điều tra thêm 55 bảng hỏi. Tổng số bảng hỏi phát ra
diều tra sẽ là 160 bảng hỏi.
Trong đề tài, tôi sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để tiến hành các hoạt
động thu thập, xử lý và phân tích số liệu. Từ đó tiến tới phân tích mối quan hệ giữa các

uế

yếu tố và tìm giải pháp cho vấn đề.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi sử dụng các phương pháp thu thập và tham

tế
H

khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý khách sạn, tham khảo kinh
nghiệm trong công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực để làm căn cứ đưa ra các
giải pháp cho đề tài.
4.6. Quy trình nghiên cứu


ườ

Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo

lường không đạt yêu cầu.Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể

Tr

của mô hình. Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của
nhân viên.

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 5


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

Mục tiêu
nghiên cứu
Dựa vào tình
hình thực
tế tại công ty


bảng câu hỏi

Nghiên cứu
định lượng

Đ
ại

Thu thập thông
tin

ng

Xử lý và tổng
hợp số liệu

Phần mềm
SPSS

Tr

ườ

Kết quả và thảo
luận

Kết luận và kiến
nghị

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu


h

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

cK

tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

Chương 3: Định hướng và giải pháp

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 7


cK

kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn
mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành
vi của nhân viên. Theo Mowday, steers và Poter(1979,tr 226), trung thành là “ ý định

họ

hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức “. Định nghĩa nổi tiếng của
Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “ Duy trì“ trong các nghiên cứu

Đ
ại

ở phạm vi quốc qua trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý
định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương
bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999;2001). Theo Johnson (2005), nhân viên
“trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản

ng

chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và
cần đánh trả lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai

ườ

Trang, 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt

Tr


Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng

in

h

hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp

sắp xếp thành năm bậc sau:

cK

xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn,uống,mặc , tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cở

họ

thể khác.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

Đ
ại

dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ...



GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

đông- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là
yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

uế

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời

tế
H

bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121)

in

sinh lý

h

Nhu cầu

cK

Nhu cầu an toàn



Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 10


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là không
thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy

uế

trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

tế
H

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

in

4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

ng

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà

ườ

quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự

bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động

Tr

bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải
loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126)

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung


quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực
hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có

cK

thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
và công bằng đối với tất cả mọi người(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 127- 128)

họ

1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ

Đ
ại

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi là công

ng

bằng xã hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng

ườ

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

tế
H

họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để

in

h

đạt tới sự công bằng thì không thẻ có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt
với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ

cK

ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thướng đãi ngộ và
động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên

họ

tâm khi người lao dộng không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo khách sạn, đồng
thời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên
tại văn phòng khu vực miền nam Viet Nam Airliens, đề tài của tôi sẽ tập trung nghiên
cứu các yếu tố sau: lương, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng

uế

tiến có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
o Lương

tế
H

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém

phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào
khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc
đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân

in

h

viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân
viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.


những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,
nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 14


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh

uế

nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.

tế
H

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong



ng

nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi
người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi

ườ

khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động
và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Tr

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao

tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch
thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung

Trang 15


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa

o Khen thưởng

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

họ

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh
những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện

Đ
ại

giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự
công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các

ng

mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).

ườ

o Phúc lợi

Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp

Tr

đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó
với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp


cK

o Cơ hội đào tạo và thăng tiến

in

h

mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh

họ

nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.

Đ
ại

Thõa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo

ng

được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh