TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN
Khoa Kinh tế
----------
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG,
TỈNH ĐĂK LĂK
Sinh viên thực hiện : Hồ Lê Thùy Linh
Ngành học : Quản trị Kinh doanh
Khóa học : 2008-2012
Đăk Lăk, tháng 6 năm 2012
ii
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN
Khoa Kinh tế
-----------
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG,
TỈNH ĐĂK LĂK
Giảng viên hướng dẫn : Th.S Lê Thế Phiệt
Sinh viên thực hiện : Hồ Lê Thùy Linh
Ngành học : Quản trị Kinh doanh
Khóa học : 2008-2012
Đăk Lăk, tháng 6 năm 2012
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài này tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2011
28
Bảng 4.1
Cơ cấu nhân sự qua các năm
35
Bảng 4.2
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính
36
Bảng 4.3
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi
37
Bảng 4.4
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ
38
Bảng 4.5
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác
38
Bảng 4.6
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác
39
Bảng 4.7
Thống kê mô tả các yếu tố
40
Bảng 4.8
Hệ số tin cậy của các nhân tố
46
Bảng 4.9
Phân tích nhân tố đối với biến độc lập- Hệ số KMO
48
Bảng 4.10

Kiểm định sự khác biết về độ tuổi đến lòng trung thành
59
Bảng 4.20
Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung
thành
60
Bảng 4.21
Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung thành
61
Bảng 4.22
Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành
62
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ Tên biểu đồ Trang
Biểu đồ 3.1 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 – 2011 29
Biểu đồ 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu độ tuổi, giới tính 37
Biểu đồ 4.2
Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về trình độ học vấn,
giới tính
38
Biểu đồ 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị trí 39
iii
công tác
Biểu đồ 4.4
Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu giới tính, thâm niên
công tác, vị trí công tác
40
Biểu đồ 4.5 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập 41
Biểu đồ 4.6
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi trường

các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Điều đó đã dẫn đến tình
trạng giành giật nhân sự và chuyển dịch lao động trong các tổ chức
Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác thu hút, đào
tạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phù hợp nhằm duy trì lực lượng, đội
ngũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân viên then chốt.
Theo các kết quả nghiên cứu thì có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp
đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên
tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra
đi của toàn thể nhân viên còn lại.
Nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên với diện tích đất bazan rộng lớn, phù hợp
với nhiều loại cây công nghiệp như cà phê, cao su… Đăk Lăk ngày càng thể hiện vị
trí quan trọng của mình trên bản đồ kinh tế của vùng nói riêng và của quốc gia nói
chung. Đặc biệt trong thời gian qua, các công ty, nông trường cao su, cà phê được
thành lập đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho số lượng lớn người dân địa
phương.
Là một trong những doanh nghiệp đóng chân trên địa bàn tỉnh, công ty TNHH
MTV cao su Krông Buk đã góp phần không nhỏ trong vấn đề đưa nền kinh tế của
tỉnh ngày một đi lên. Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhũng biến động mạnh về
giá cà phê, cao su cũng như môi trường làm việc trực tiếp khá độc hại khiến cho tâm
lý nhân viên của công ty cũng có nhiều biến đổi, thêm vào đó, các loại hình doanh
nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh
mẽ đến một bộ phận đội ngũ nhân viên của công ty. Trước tình hình đó, công ty cần
phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó có các
biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao động của mình. Chính vì
vậy tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk,
huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên cứu
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
v
Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra
hết sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều
quan điểm khác nhau:
+ Theo Liên Hiệp Quốc: “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những
người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao
động .
+ Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành
thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo
dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ
sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền
khoa học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như
Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà
không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải
đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ;
đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng
người lao động đến sự phát triển toàn diện.
vii
2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về
con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ
động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các
doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý
gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý
nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý
nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có
thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử
có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá
nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao
động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một
cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như
phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân
lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh
hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề
phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của
tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ
phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định
cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của doanh
ix

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
x
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng
giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao
động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp
thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do
đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như
được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu
được kết quả khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn
đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như
các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược
phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế
hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa
trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó
của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai
thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược
dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một
phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao
động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần
phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao
nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các
mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ
sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những
tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là
công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều

mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự
chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
xii
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe
doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải biết
cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được
những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính
họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
được sắp xếp thành năm bậc sau
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước…
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp
thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp
thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các
nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
xiv
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình
vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối
mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và
động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên
tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng
g. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự
thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng
linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và
xvi
cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
• Lương và phúc lợi.
• Quản lý thay đổi.
• Đào tạo và phát triển.
• Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
• Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
• An toàn.
• Phần thưởng.
• Xã hội – Được yêu mến.
• Đào tạo và phát triển.
• Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được
sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến công việc, đó là:
• Bản chất công việc
• Cơ hội đào tạo và thăng tiến
• Lãnh đạo
• Đồng nghiệp
• Tiền lương
• Phúc lợi
• Điều kiện làm việc
xvii
Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt

xviii
sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Ngược lại khi đồng nghiệp luôn có những
suy nghĩ tiêu cực thì cũng sẽ ảnh hưởng đến bản thân nhân viên rất nhiều.
2.1.3.4 Khen thưởng công bằng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận
được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm
việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động
có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh
hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do
đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người
lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những
phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế, các hình thức
khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của
người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng
phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu phần thưởng
không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có
những hoạt động tốt của người lao động.
2.1.3.5 Phúc lợi
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi
do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm
việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.
Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức
khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các
khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ
chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều
có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn
bó với cơ quan nhiều hơn.
2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến

thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm
cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
2.1.5 Mô hình nghiên cứu
xx
Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết về
lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Trong đó các giả thuyết của mô hình là:
H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công
ty hơn.
H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H7 (+): Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố
này. Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi
trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo
lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết
để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công
Sự hài lòng
Thu nhập (H1)
Môi trường làm việc(H2)
Đồng nghiệp(H3)
Khen thưởng(H4)
Phúc lợi (H5)