ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC
VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: NHÓM THỰC HIỆN N05
Th.S: Hoàng La Phương Hiền 1. Lơ O Thị Chén
2. Nguyễn Công Hoàng
3. Ngô Quốc Khánh Hà
4. Võ Thanh Lâm
5. Nguyễn Thị Hằng Nga
6. Hồ Linh Phương
7. Trương Quốc Tấn (NT)
8. Lê Thị Thu
9. Đỗ Ngọc Hà Trang
10. Phan Thị Hồng Vân
Huế, 10/2014
1
LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tế này, ngoài sự phấn đấu của bản thân
chúng tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.
Trước hết, chúng tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo hướng
dẫn chúng tôi, giảng viên Th.S Hoàng La Phương Hiền, người đã tận tình hướng dẫn
và chỉ bảo chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.
Xin chân thành cảm ơn quý công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands INC
Việt Nam-chi nhánh Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho chúng tôi và cung
cấp những thông tin quan trọng để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế đề tài nghiên cứu này

đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao
động chưa? Chính sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn
Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế” làm đề tài thực tế. Góp phần nâng cao
lòng trung thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt
Nam-chi nhánh Huế.
3
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên công ty
trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?
- Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế đã nâng
cao lòng trung thành của nhân viên như thế nào?
- Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi
nhánh Huế có hài lòng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, công
đoàn lao động, cách quản lí nhân viên, không gian làm việc…trong công ty hay
không?
2.2. Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty
trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.Từ đó đề xuất giải
pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
2.3. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn Hanesbrand Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế
- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên

Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H
0.
Sig. 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H
0.
 Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể
Giả thiết
H
0
: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.
H
1
: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai
(Levene’s Test).
- Nếu giá trị Sig. < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không
đồng nhất (Equal variances not assumed).
- Nếu giá trị Sig. 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất
(Equal variances assumed).
- Nếu giá trị Sig. của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H
0
.
- Nếu giá trị Sig. của t 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H
0
.
 Kiểm định ANOVA
5
Giả thiết :
H
0
: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

3.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc
Việt Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Các thông tin cần thu thập:
6
- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty
như thế nào? Theo họ, yế\u tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?
- Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng
câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữ
trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?
4.2. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với
nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:
Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên (nghiên cứu
định tính)
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để hiệu chỉnh thang đo và bổ
sung các biến quan sát; phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu
(n=10) theo nội dung đã được chuẩn bị trước.
Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh
giá các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên
cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.
Đối tượng phỏng vấn: Phỏng vấn 7 nhân viên và 3 cán bộ quản lý. Kết quả
nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu
chính thức.Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng
phòng nhân sự.
Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình (nghiên
cứu định lượng)
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin
bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được

Xác định vấn đề
Nghiên cứu sơ bộ
Thiết kế nghiên cứu
Thiết lập bảng câu hỏi
Phỏng vấn thử
Phỏng vấn chính thức
Xử lý, Phân tích
18/09/2014
10/10/2014
• Quy trình nghiên cứu:
9
Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau
đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở
lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn
Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế, để đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu.
Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu
định tính bằng cách gọi điện thoại, gửi email (n=10) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các
biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,
khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 150).
Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu
bằng phần mềm SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân
tố, thống kê mô tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình.
Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.
• Dữ liệu thứ cấp:
+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức,
tình hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.
+ website của công ty: http://www.hanes.com/corporate
• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho
nhân viên của công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế.
4.3. Phương pháp chọn mẫu

cấp trên, khen thưởng, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi đối với công
ty được ký hiệu như sau:
11
Bảng 1:
Thang
đo các
thành
phần và
mã hóa
thang đo
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị được trả lương cao Q1.1
2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của
anh/chị
Q1.2
3. Anh/Chị có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lương của
Công ty
Q1.3
4. So với công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình
cao
Q1.4
Thang đo về đồng nghiệp
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, hòa đồng Q2.1
2. Đồng nghiệp của anh/chị luôn hỗ trợ khi cần thiết Q2.2
3. Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp lẫn nhau để hoàn thành
tốt công việc
Q2.3
Thang
đo về

2. Anh chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho
công việc
Q5.2
3. Anh/chị thấy thoải mái khi làm việc với cán bộ quản lý
trực tiếp
Q5.3
4. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi cung cấp thông tin
nội bộ tại công ty
Q5.4
Thang đo về phúc lợi
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Công ty có chế độ phúc lợi không thua kém công ty khác Q6.1
2. Công ty có chế độ bảo hiểm tốt Q6.2
3. Công ty có chế độ phụ cấp tốt Q6.3
4. Bảo hiểm tai nạn của công ty mang lại lợi ích thiết thực Q6.4
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị muốn được làm việc lâu dài với công ty Q8.1
2. Anh/chị sẵn lòng giới thiệu công ty cho người khác Q8.2
3. Nhìn chung, anh/chị trung thành với công ty Q8.3
Thang đo về khen thưởng
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận đánh giá
kịp thời
Q7.1
2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp và
cống hiến của anh/chị
Q7.2
3. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng. Q7.3
5. Ý nghĩa của đề tài
Đối với bản thân chúng tôi: Nghiên cứu này phục vụ cho việc học tập tại trường

Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với
công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
1.1. Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Theo Mowday, steers và Poter ( 1979), trung thành là “ ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa của Mowday về lòng trung thành tương
tự như khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm
liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh
nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn( Stum 1999, 2000).
14
Sự hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội việc làm cho người lao động,
điều này làm cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn. Nhân viên đưa ra các yêu
cầu để họ có thể trung thành với công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan
trọng hàng đầu trong việc làm, nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng
giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản
thân.Đồng thời, các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung
thành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi.
Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành.Tóm lại, nghiên
cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm
việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra
ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ
chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày
nay :
− Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn
cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng

Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002 cho thấy có mối
quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họ
đối với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào
điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức cần thõa mãn nhu cầu của nhân viên.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòng
trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, tiền lương, phúc lơi, điều kiện làm việc( Trần Thị Kim Dung, 2005)
16
Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối
tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Do đó, khóa luận sẽ
nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yêu tố ảnh hưởng tới
lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Sự hiện diện của biến trung gian ( sự
thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc. Khi mối quan
hệ này giảm xuống gần bằng không thì mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ
thuộc là mối quan hệ gián tiếp và biến trung gian đó được xem là biến trung gian toàn
phần
− Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1/ Tiền lương
Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động đó là số tiền mà các tổ chức
kinh tế, doanh nghiệp trả công cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) cho công nhân viên chức theo số lượng
và chất lượng lao động của họ đã đóng góp.
Theo Trần Thị Kim Dung( 2003), trả công lao động luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên,
duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của
pháp luật.

không khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch
thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)
4/ Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển
cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều
18
cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng
các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính
sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).
5/ Môi trường làm việc
Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( Nguyễn
Hữu Lam, 1996)
6/ Phúc lợi
Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó
với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp
cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được
các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả
của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).
1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân
viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình.Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ
chức.
1.4. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
20
Nhu cầu cấp cao
Nhu cầu cấp thấp
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu
cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội.
Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an

1.5. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất
định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi
đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F.
Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
22
Nhân tố bất mãn và không có động lực
Nhân tố duy trì
Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lựcNhân viên không bất mãn và có động lực
Nhân tố động viên
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

thưởng và mục tiêu.
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị
Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái
niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ
sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó
có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.
Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện
môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến
họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng.
Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn được ghi nhận.
1.7. Thuyết về sự công bằng của Adams
Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng người lao
24
động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so
sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ
nhận được (gọi là công bằng cá nhân).Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến,
đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song,
nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và