Xây dựn văn hóa tổ chức thông quaTạo động lực, khuyến khích nhân
viên tại ngân hàng Công thương – Viettinbank

I/ GIỚI THIỆU:
Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn Quản trị hành vi tổ chức, với
kiến thức và sự hiểu biết thu lượm được, qua liên hệ thực tế tại Vietinbank tôi
nhận thấy một vấn đề cần được xây dựng và đổi mới tại tổ chức mình trên quan
điểm của OB đó là: “ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc”.
Tổng quan về Vietinbank:
Ngân hang TMCP Công thương Việt Nam ( Vietinbank) được thành lập
từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Vietinbank là
một ngân hàng thương mại lơn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân
hàng Việt Nam. Mạng lưới của Vietinbank trải rộng trên toàn quốc với trên 150
sở giao dịch, chi nhánh và trên 900 phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm.
Hiện tại Vietinbank có 6 công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê
tài chính, Công ty chứng khoán công thương, Công ty quản lý nợ và khai thác
tài sản, Công ty TNHH MTV bảo hiểm, Công ty TNHH MTV quản lý quỹ và
Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý. Ngoài gia cón có 3 đơn vị sự nghiệp là
Trung tâm công nghệ thong tin, Trung tâm thẻ và Trường đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
- Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA
- Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và các định chế tài chính lơn trên
toàn thế giới.
1


- Vietinbank là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO
9001:2000.
- Là thành viên của hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng chân
á, Hiệp hội tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT), tổ chức phát
hành và thanh toán thẻ VISA, MASTER Quốc tê.

một trong những yếu tố luôn được Vietinbank đặc biệt quan tâm trú trọng để có
thể thực hiện được mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện
đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế cũng như hoàn thành sứ mệnh là
một tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng,
cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng giá trị cuộc
sống.
Để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình Vietinbank đã và đang
không ngừng đổi mới và cải tổ mạnh mẽ về con người, thể hiện qua việc đội
ngũ cán bộ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, có nhiều chính sách thu hút, trọng
dụng và đãi ngộ người lao động có tài, có đức và tâm huyết về với mình.
Ngày nay việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất
quan trọng và câp thiết không chỉ với Vietinbank mà còn với bất kỳ tổ chức
nào. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính
Vietinbank khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Người lao động
được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình- được quyền hưởng thụ
đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp- được quyền tôn
vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi”. Do đó yếu tố then chất hiện nay là
Vietinbank cần đẩy mạnh thực hiện và thực hiện ngay việc đổi mới mô hình
quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên,
nâng cao động lực làm việc.
Với sự bùng nổ của cơ chế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các
ngân hàng về các sản phẩm dịch vụ ngày càng quyết liệt do đó ngoài việc
không ngừng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, hiệu quả, tiện ích,
3


hiện đại thì việc làm thế nào để giới thiệu và đưa được những sản phẩm dịch vụ
tiện ích của mình tới phục vụ khách hàng là một vấn đề rất khó, ngoài việc đòi
hỏi đội nghũ nhân viên phải có trình độ, năng lực, thì cần phải tạo ra cơ chế,
động lực nhằm khuyến khích sự nhiệt tình tâm huyết phấn đấu của người lao


Tăng

không được

Cố gắng để

Nhu cầu được

đạt được

thỏa mãn

ức chế

Giảm
ức chế

thảo mãn
-----------

►

------------

►

------------

►

của công ty và nhu cầu của cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế.
Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng
là ức chế tích cự, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức
chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho
nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập
trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng
và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường nỗ lực để đạt được
thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao
trong công việc. Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả
thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, gây
hại đến tâm lý nhân viên. Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố
trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực của từng người và phải có sự
5


hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết
quả.
Khi thực hiện công việc nhân viên hướng đến hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của công ty được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do
đó công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và
đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, qua đó nhân viên biết công việc của họ và
hiểu rõ công ty mong đợi ở họ điều gì và họ phải làm thế nào để đạt được mục
tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của riêng mình và chúng có liên hệ chặt chẽ với

viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được
đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa
doanh nghiệp vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt
được kết quả cao hoặc bị stress do sung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu
động lực làm việc
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được.
Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá
cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ:
Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử
thách, giao trách nhiệm.…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần
thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần
thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen
thưởng theo hiệu quả của công việc. Hệ thống khen thưởng phải công
bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên.

7


- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền
không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ
phản tác dụng.
III/ GIẢI PHÁP:
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân

không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
Vietinbank cũng không đạt được.
- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người
quản lý tại Vietinbank sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể
cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm
bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính
con người chỉ khi có thách thức mới có động lực cố gắng, tập trung cao
hơn.
- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và Vietinbank đều không biết
công việc được giao cụ thể phải làm những ǵ, với ai, như thế nào.
- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên, dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng
ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm
lương), chính sách đề bạt,…là những chính sách quan trọng nhất trong
các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thồng này phải đảm bảo công
bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, Vietinbank đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên
định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này
không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ
nhiệm sẽ mất tác dụng, thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho
nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả
đúng với đóng góp của mình. Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được
bằng hệ thống KPI.
- Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân
viên Vietinbank định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn
9


thành, hiệu quả công việc. Từ đó, nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng



bộ phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm soán,….. Trong các bộ phận này lại phân thành 2
khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân.
Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau…. Do
đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức
tạp hơn đối với ngành ngân hàng. Ví dụ, với ngành thương mại đánh giá kết quả
đơn giản là bán được nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngành ngân hàng
tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả
năng thu hồi các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu không thu hồi được các
khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề
này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới xác nhận
được khi khoản cho vay đã thu hồi được hết nợ, đến lúc này có khi người cho
vay đã nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đã cung cấp là
các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn
thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy,
trong điều kiện còn nhiều hạn chế không chỉ với Vietinbank mà còn với toàn hệ
thống ngân hàng tại Việt Nam nói chung đến nay cũng chưa xây dựng được hệ
thống JD và KPI cụ thể và chính xác.
Do đó chỉ với nhân sự của Vietinbank những người không chuyên về
lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự tư vấn của các chuyên gia
bên ngoài. Vietinbank phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp
với nhóm dự án của Vietinbank gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng.
Do DJ và KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các
chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các
đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư
vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú, đa dạng hơn, có nhiều
cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực

Truyền

dẫn

thông

cho

nhân viên

Chạy thử

11-12/2011 Đội dự án và 03 Phối
chi nhánh

hợp

với

chi

nhánh áp dụng thử cho
kết quả kinh doanh 01
tháng

Tiếp nhận phản hồi,

12/2011 –

điều chỉnh


chính thức trong quản
trị

nhân

Vietinbank

sự

tại

quý II-

2012
Tiếp nhận phản hồi và

-

tiếp tục chỉnh sửa

Nhân

sự

đầu mối

làm Phản hồi, tiếp nhận
thông tin từ thực tế
triển khai

ý vào những nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật
phân tích công việc, tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh và đào tạo
nhân viên. Chúng ta có thể thuê những nhân viên có khả năng rất tốt, điều chỉnh
họ trong công ty và phát huy khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo sự thỏa
mãn trong công việc. Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là
sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để
làm công việc đó. Do đó động lực, sự động viên khuyến khích là yếu tố rất quan
trọng kích thích những tiềm năng trong tất cả nhân viên. Trong bất cứ môi
trường nào – trường đại học, công ty hay mọi mối quan hệ người với người chìa
khóa của sự thành công luôn là kích thích, tạo động lực và khuyến khích người
khác.

13


Tài liệu tham khảo:
1. Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế, 2010- Giáo trình Quản trị
Hành vi Tổ chức của Đại học Griggs, Hà Nội 2010.
2. web site:
3. web site: />4. web site: />5. Guide from site, (www.state.tn.us/labor-wfd/et_WARN_guide.pdf)
6. web site: />7. web site: www.Thomsonreuters.com

14


15