LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên nhóm em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy Nguyễn Văn Hùng,
giảng viên bộ môn Quản trị chuỗi cung ứng . Nhóm em cám ơn thầy đã tận tình hướng
dẫn nhóm giúp nhóm có những kiến thức nền tảng để xây dựng đề tài, việc đó nhóm rất
cảm kích và thật lòng biết ơn. Bên cạnh đó em cũng xin cảm ơn tới các bạn sinh viên
cùng lớp đã nhiệt tình giúp đỡ và đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Trong quá trình thực hiện, có thể không tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được ý
kiến đóng góp từ phía thầy để đề tài này được hoàn thiện hơn. Nhóm xin chân thành cảm
ơn!

Quy Nhơn, tháng 11 năm 2016


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, mối quan tâm của các doanh nghiệp không
chỉ là vấn đề cạnh tranh sống còn trên thương trường và còn là tối đa hóa lợi nhuận, đó
chính là mục tiêu chính yếu nhất của những người làm kinh doanh. Để tối đa hóa được
lợi nhuận thì việc đơn giản nhất mà các doanh nghiệp nghĩ ngay đến đến đó là tối thiểu
hóa chi phí. Có nhiều cách để thực hiện điều đó như tăng cường quá trình quản lý, đẩy
nhanh công tác bán hàng, thu mua để vòng vốn quay nhanh tiết kiệm được chi phí cơ hội
v.v... Trong đó thì vấn đề quản lý nguồn cung ứng được ưu tiên quan tâm.
Nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng hiện nay qua quá
trình học tập môn Quản trị chuỗi cung ứng, nhóm đã tiến hành việc nghiên cứu thực trạng
quản trị chuỗi cung ứng của một công ty cụ thể, và công ty được chọn đó là Công ty cổ
phần tập đoàn Trung Nguyên.
Trung Nguyên là một thương hiệu cà phê đứng đầu tại thị trường Việt Nam và có
mặt trên 60 quốc gia trên thế giới. Sự thành công về thương hiệu và sự phát triển lớn
mạnh không ngừng của công ty đã gây tò mò, kích thích sự tìm hiểu của nhóm, đó chính
là lý do nhóm thực hiện nghiên cứu về đề tài này.

hành phân tích, đánh giá nội dung cần nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp suy diễn để lập luận giải thích những thành công trong
quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên và đưa ra những kiến nghị đề xuất

-

từ những dữ liệu đã có.
Ứng dụng mô hình SCOR (mô hình nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng) để
tiến hành nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.


4. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung của đề tài được chia thành 3
chương.
Chương1: Cơ sở lý luân trình bày những khái niệm liên quan, các bộ phận cấu
thành chuỗi cung ứng, các yếu tố ảnh hưởng và đánh giá chuỗi cung ứng.
Chương 2: Tiến hành nghiên cứu thực trạng về quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên. Nhóm lần lượt trình bày sơ lược về cô ty Trung
Nguyên và chuyên sâu về thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty với mô hình
chung và các thành phần trong chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR từ hoạch định, tìm
nguồn cung ứng, hoạt động sản xuất và phân phối, đưa ra những thành công và hạn chế
trong chuỗi cung ứng của Trung nguyên.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần tập
đoàn Trung Nguyên, với định hướng và mục tiêu trong quản trị chuỗi cung ứng của
Trung Nguyên và gợi ý một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại
công ty.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG
ỨNG.

Các phương tiện sản xuất là các nhà máy và kho. Quyết định cơ bản đặt ra cho các giám
đốc khi quyết định sản xuất là làm thế nào đáp ứng nhanh và hiệu quả. Nếu các nhà máy
và kho được xây dựng dư thừa công suất, chúng có khả năng đáp ứng mau chóng nhu cầu
sản phẩm đa dạng. Mặt khác, công suất dư thừa không phát sinh lợi nhuận. Vì thế càng
tồn tại nhiều công suất thừa, sản xuất càng kém hiệu quả.
Hàng tồn kho:
Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ từ nguyên vật
liệu đến bán thành phẩm, thành phẩm mà được các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà
bán lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Một lần nữa, các giám đốc phải quyết định họ
muốn tự đặt mình vào đâu khi cân nhắc giữa tính sẵn sàng đáp ứng với tính hiệu quả. Tồn
trữ một lượng lớn hàng cho phép một công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng
nhanh với những thay đổi về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất và lưu trữ
hàng tồn kho tốn kém và để đạt được tính hiệu quả cao, chi phí cho hàng tồn kho phải
càng thấp càng tốt.
Vị trí:
Vị trí là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện của chuỗi cung ứng.
Nó cũng bao gồm các quyết định liên quan đến những hoạt động cần được thực hiện bởi
từng phương tiện. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả là quyết
định có cần tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm giảm được chi phí nhờ qui mô


và hiệu quả, hay giãn hoạt động ra nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà cung cấp để
hoạt động đáp ứng nhanh hơn.
Khi đưa ra quyết định về vị trí, các nhà quản lý cần xem xét một loạt nhân tố liên
quan với một vị trí nào đó, bao gồm chi phí phương tiện, chi phí nhân công, kỹ năng sẵn
có của lực lượng lao động, các điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và thuế quan, và sự gần gũi
với các nhà cung cấp và khách hàng. Các quyết định về vị trí có xu hướng là những quyết
định mang tính chiến lược vì chúng gắn chặt một lượng tiền lớn với các kế hoạch dài hạn.
Các quyết định về vị trí có tác động mạnh mẽ đến chi phí và các đặc tính của
chuỗi cung cấp. Sau khi xác định xong kích cỡ, số lượng và vị trí thiết bị, cũng cần quyết

hợp lý là mối bận tâm của từng công ty vì e ngại thông tin tiết lộ sẽ bị đối thủ cạnh tranh
sử dụng để đối phó. Điều này có thể gây tổn thất cho khả năng sinh lợi của công ty.

1.4

ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG.
Từ thị trường, có nhiều yêu cầu khác nhau đặt ra cho chuỗi cung ứng. Điều này

hình hành nên một khung đo lường hiệu quả bằng cách sử dụng 4 loại số đo (Mức phục
vụ khách hàng, Hiệu quả nội bộ, Nhu cầu linh hoạt, Phát triển sản phẩm). Khung này mô
tả kết quả tích hợp cần có ở các công ty hay chuỗi cung ứng khi phục vụ 4 loại thị trường
khác nhau. Khi công ty xác định các thị trường mà công ty phục vụ thì sau đó sẽ xác định
kết quả tích hợp cần có trong các thị trường để đáp ứng tốt nhất những cơ hội mà
thịtrường đem lại. Trong thị trường đang phát triển đòi hỏi chuỗi cung ứng vượt trội trong
phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Thị trường tăng trưởng đòi hỏi mức phục vụ
khách hàng cao đặc biệt thể hiện thông qua tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và giao hàng đúng
hạn. Trong thị trường ổn định đòi hỏi hiệu quả nội bộ và phạm vi phục vụ khách hàng
rộng hơn. Trong thị trường trưởng thành đòi hỏi cả hiệu quả nội bộ và mức phục vụ
khách hàng như trong thị trường ổn định. Thị trường này cũng đòi hỏi mức độ linh hoạt
cao đối với nhu cầu sản phẩm. Các công ty hay các chuỗi cung ứng có thể có lợi nhuận
cao khi đem lại kết quả thị trường yêu cầu. Các tổ chức này có lợi nhuận cao nhất vì có
thể đáp ứng hiệu quả nhất các cơ hội thị trường đem lại. Các công ty nên thu thập, theo


dõi một vài đo lường kết quả qua 4 lĩnh vực này. Điều này sẽ cung cấp cho công ty nhiều
thông tin giá trị về việc công ty đáp ứng thị trường. Hệ thống đo lường kết quả có thể áp
dụng đối với các công ty riêng lẻ và cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Việc đo lường cho toàn
bộ chuỗi cung ứng sẽ khó khăn hơn vì các công ty không sẵn lòng chia sẻ dữ liệu. Mà dữ
liệu này có thể được đối thủ, khách hàng và nhà cung cấp sử dụng để chống lại chính
họ. Trước đo lường cho toàn bộ chuỗi, cần xây dựng lòng tin và động cơ thực hiện. Dù

cách hợp lý. Khả năng này rất cần thiết để phục vụ cho thị trường đang phát triển.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN.
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG
NGUYÊN.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một thương hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng gây dựng được lòng tin của người tiêu dùng và ngày
càng khẳng định thương hiệu riêng của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Chỉ
trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé Trung Nguyên đã phát triễn mạnh mẽ và
trở thành một tập đoàn lớn với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên,
Công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên,
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Việt Nam Globle
Gateway (VGG).
Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: sản
xuất, chế biến, kinh doanh cà phê, nhượng quyền thương hiệu, dịch vụ phân phối, bán lẻ
hiện đại và du lịch. Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng
đầu tại Việt Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.
Những dấu mốc quan trọng của Trung Nguyên từ khi thành lập đến nay:
16/06/1996: Trung Nguyên được thành lập tại thành phố Buôn Ma Thuột
20/08/1998: Cửa hàng đầu tiên khai trương tại TP HCM
2000: Trung Nguyên có mặt tại Hà Nội, triển khai mô hình Nhượng quyền
2001: Nhượng quyền thành công tại Nhật bản
9/2002: Nhượng quyền thành công tại Singapore.
23/11/2003: Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên ra đời
2008: thành lập văn phòng tại Singapore




tầm quốc tế như hội nghị thượng đỉnh WEF, ODA,Asem…. Cuối năm 2011, cà phê G7
chính thức vươn lên đứng đầu thị phần tại Việt Nam sau 8 năm ra đời.

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN.
2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của công ty.

2.2.2 Các thành phần trong chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.
2.2.2.1

Nhà cung cấp các cấp.

Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi doanh
nghiệp, họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, từ đó có ảnh hưởng
đến chất lượng, giá cả sản phẩm đầu ra.
Với Trung Nguyên, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Trung Nguyên
chọn lọc từ 4 vùng nguyên liệu ngon nhất: hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột, hạt
Arabica của Jamaica, cà phê từ quê hương nguyên gốc của cà phê Ethiopia, Brazil. Với
lợi thế nằm ngay trên thủ phủ cà phê của Việt Nam, Trung Nguyên có nhiều thuận lợi
trong việc thu mua cà phê nguyên liệu. Công ty có 2 hình thức thu mua, là thu mua qua
các doanh nghiệp tư nhân, thương lái và thu mua trực tiếp từ nông dân. Với hình thức thứ
nhất, khi mà hiện nay các doanh nghiệp tư nhân hay đại lý thu mua gặp nhiều khó khăn,
rất nhiều đại lý vỡ nợ, ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung không đáp ứng đủ cả về số


lượng lẫn chất lượng nên Trung Nguyên hạn chế sử dụng nhà cung cấp này. Thay vào đó
công ty đã tìm một hướng mới cho nguồn nguyên liệu đầu vào, đó là tự mình đầu tư và
quản lý trực tiếp các nông trại cà phê của người nông dân, biến các nông trại cà phê trở
thành một bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó giúp công ty chủ động trong nguồn nguyên

Và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan:
Nhà máy cà phê Sài Gòn: Được Trung Nguyên mua lại của Công ty CP sữa Việt Nam
Vinamilk vào 2010.
Nhà máy Bắc Giang: Với tổng số vốn đầu tư 22000 tỉ đồng, giai đoạn đầu tập trung chế
biến đóng gói thành phẩm sản phẩm cà phê hòa tan G7.
2.2.2.3

Nhà phân phối

Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân
phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât.
Hệ thống phân phối truyền thống:
Với hệ thống phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn thiện sẽ được phân
phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ (BigC, FiviMart, Co.op Mart…), nhà bán lẻ,
rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Trung Nguyên đã phát triển một hệ thống phân
phối rộng khắp, giúp các sản phẩm của công ty luôn sẵn với khách hàng. Công ty đã thiết
lập được hệ thống gồm 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59000 cửa hàng bán
lẻ trên toàn quốc và nhiều nước trên thế giới. Một vài ví dụ nhà phân phối của Trung
Nguyên như: công ty CP Blue Way, công ty CP Thương mại và dịch vụ Ngọc Hà…
Trung gian phân phối hiện đại:
Hệ thống G7 Mart
- Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở Việt Nam
- Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.
- Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tầm nhìn của Trung Nguyên chính là việc đáp
ứng thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người Viêt Nam và thường mua gần nhà. Chính vì


vậy, những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và
nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của
hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng

- Trung Nguyên sử dụng chiến lược định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong một
số thị trường như Nhật Bản.
- Đối với thị trường trong nước Trung Nguyên định giá sản phẩm rất đa dạng phù
hợp với nhiều đối tượng thưởng thức cafe.
Dự báo nhu cầu:
Các phương pháp dự báo nhu cầu của cafe Trung Nguyên:
- Dự báo theo chuỗi thời gian
- Dự báo bằng xu hướng tuyến tính
- Sử dụng phương pháp hồi qui để ước lượng giá trị của a,b:
= a +bt
Nếu b > 0 biến cần dự đoán tăng theo thời gian
Nếu b < 0 biến cần dự đoán giảm theo thời gian
Nếu b = 0 biến cần dự đoán không đổi theo thời gian
- Dự đoán theo mùa vụ - chu kì
- Dự đoán bằng mô hình kinh tế lượng
Quản lí tồn kho:
- Luôn tìm những địa điểm có chi phí lưu kho rẻ
- Áp dụng các mô hình tồn kho để xác định lượng hàng dự trữ tối ưu


- Áp dụng kĩ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho(xác định khi
nào tăng hàng, khi nào không).
2.2.3.2

Hoạt động tìm nguồn cung ứng

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ – Chủ tịch tập đoàn cà phê Trung Nguyên có câu nói
làm phương chỉ nam trong việc tìm kiếm nguồn cung thích hợp “Dù có phải xới tung trái
đất này lên cũng phải làm để tạo ra những tuyệt phẩm cà phên ngon nhất thế giới, chuyên
cho não sang tạo để thành công”. Do đó tập đoàn Trung Nguyên lựa chọn nhà cung cấp

quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng
hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất café hòa tan cũng
như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do chính Trung
Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung
cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.
Hiện nay, Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha café bền vững ở
Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung Nguyên
lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân tham gia; nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên
liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng
nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản
phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về thương mại và công ước lao
động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường thế
giới.
Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho chính mình
nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người cung ứng. Cà phê Trung
Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho chính mình.


2.2.3.3

Hoạt động sản xuất

Như đã nói ở thành phần sản suất, Trung Nguyên đã thực hiện điều độ sản xuất,
nghĩa là phân bố công suất có sẵn cho việc sản xuất ra sản phẩm với mục tiêu là sử dụng
công suất sẵn có hiệu quả và mang lại lợi ích cao nhất. Do đó Trung Nguyên đã đưa ra
các quyết định về địa điểm đặt nhà máy sao cho phù hợp nhất. Các địa điểm này phải giải
thích được vai trò của nhà máy, phân bổ công suất cho mỗi nhà máy và phân bổ thị

7000 điểm bán hàng và 59000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm (năm 2007)
 Kênh phân phối dọc (liên kết tập đoàn): Đây chính là hình thức liên kết tập
đoàn bằng hệ thống G7 Mart. Điểm nổi bật của G7 Mart là đáp ứng nhu cầu
mua nhỏ lẻ, gần nhà của người tiêu dung. Do đó G7 Mart được xây dựng như
một tạp hóa nhỏ xuất hiện ở nhiều con đường lớn, nhỏ khác nhau. G7 Mart đã
khắc phục nhược điểm của kênh truyền thống là định giá đồng nhất đảm bảo
như siêu thị và ứng dụng tin học vào việc quản lý.

Vào thời điểm 2006, khi công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đưa 500 cửa
hàng tiện lợi mang tên G7 Mart trên cả nước (110 cửa hàng trên địa bàn TP.HCM) vào
hoạt động, ông Vũ đã tuyên bố, mục tiêu của hệ thống các cửa hàng G7 Mart là hỗ trợ
mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối nội địa


làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài. Tuy nhiên G7 Mart đã hoàn toàn bị
sụp đổ vì các lý do:
 Về tài chính:chi 475 tỷ đồng cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart. Số tiền
này quá lớn so với số vốn mà G7 Mart có trước đó. Điều này khiến những người
trong ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược. Và khi đã nghi ngờ,
sự hợp tác sẽ khó dẫn tới thành công.
 Lựa chọn không đúng đối thủ:Các sản phẩm mà G7 Mart phân phối đa phần là
những mặt hàng đang được các tập đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần, và có
chiến lược phân phối chủ động theo thói quen tiêu dùng tại Việt Nam.
 Giá cả cao hơn so với nhà phân phối khác
Thay vào đó, Trung Nguyên đã mở các quán cà phê cao cấp chuyên phục vụ loại
sản phẩm của mình và trở thành sản phẩm dành cho đối tượng thượng lưu.
 Nhượng quyền thương hiệu: Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên thực
hiện nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng
1 hệ thống nhượng quyền rộng khắp đất nước và tại các nước Nhật, Singapore,
Thái Lan, Campuchia

dạng do các doanh nghiệp có thể mua từ các nước khác. Về nguyên liệu, ngành cà phê
Việt Nam có lợi thế là không phải nhập khẩu hạt cà phê từ nước khác mà sử dụng nguồn
nguyên liệu có sẵn từ các cơ sở trồng cà phê trong nước, điều này làm giảm áp lực về giá
từ nhà cung ứng cũng như các vấn để về vận chuyển.
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của DN đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng
hiệu quả. Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất cà phê hòa tan cũng


như các loại cà phê khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng cà phê do chính Trung
Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình.Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung
cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.
Hiện nay, Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha cà phê bền vững
ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung
Nguyên lên 2.500 ha với 1.500 hộ nông dân tham gia; nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các
vùng nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc
sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về thương mại và công ước
lao động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường
thế giới.
Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho chính mình
nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người cung ứng. Cà phê Trung
Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho chính mình.
Chính sách đào tạo nhà cung cấp.
Trung Nguyên mở các lớp đào tạo, tập huấn về kĩ thuật cho nông dân. Lớp tập
huấn đã thu hút được đông đảo người dân tham gia. Công ty cà phê Trung Nguyên (Công