LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận này trước tiên em xin chân thành cảm ơn đến
thầy giáo - Ths. Vi Tiến Cường người đã giảng dạy em tận tình trong suốt học
phần môn học Quản trị học và tất cả các thầy, cô trường Đại học Nội vụ Hà Nội.
Do khả năng và kiến thức của em còn hạn chế nên trong nội dung phân tích đánh
giá cũng như đưa ra các gải pháp không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em
mong thầy và các thầy cô quan tâm và đóng góp ý kiến để bài tiểu luận của em
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SỰ RA
ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC........................3
1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH................................................4
1.1.1. Khái niệm hoạch định:........................................................................4
1.1.2. Ý nghĩa hoạch định:.............................................................................4
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:...............................................................5
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO.......................................................12
2.1. Ma trận SWOT:.....................................................................................12
2.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:.........................................................12
2.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:..........................................13
2.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu:.......................................14
2.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:................17
2.1.5.Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT:..........................22
2.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group):...........................................23
2.2.1 Giới thiệu tổng quát: 23
2.2.3Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế....................................................29

tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10 năm. Vậy cơ sở lý
luận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân tích, lựa chọn và vạch ra chiến
lược như thế nào? Nội dung của bài tiểu luận của em là một phần nhỏ giải thích
cho những câu hỏi đó thông qua việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quá
trình hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũng không
thể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và trình bày ý
tưởng. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến giảng viên bộ môn và các bạn để
bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!

1


1LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu hướng phát triển hiện nay các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động lien tục và có nhiều khả năng
xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ. Để tồn tại và phát triển,
mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích nghi với các
thay đổi của môi trường kinh doanh và đem lịa lợi nhuận cao nhất. Trước tình hình
kinh tế suy thoái, Công ty cần nghien cứu các công cụ hoạch định chiến lược một
cách kỹ lưỡng để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp để cho Công ty có thể
tránh được những rủi ro cao nhất để ngày càng phát triển hơn vượt qua các nguy cơ
trên thương trường cạnh tranh, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo sự bền vững
phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng đề tài các công cụ hoạch định chiến
lược (SOWT, BCG) tại Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn SABECO có ý
nghĩa về cả lý luận và thực tiễn.
2MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU…………..
Làm rõ cơ sở lý luận của các công cụ hoạch định chiến lược trong tổ chức,
cũng như việc sử dụng các công cụ đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

các chi nhánh, cắt giảm các phòng ban. Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương
pháp hoạch định chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự
thay đổi. Dẫn đến sự thất bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức.
Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định
không ngừng và thường xuyên ra quyết định.Và cho đến ngày nay nó càng được áp
dụng rộng rãi. theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ
theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong
số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một
lịch trình nào. 60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số
các nhà quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%.
3


1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.
1.1.1. Khái niệm hoạch định:
Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:
• Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốt
nhất để thực hiện các mục tiêu đó.
• Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm việc đó.
• Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về
công việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ
chức.
• Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung
những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong
một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’.
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để
thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất
của quá trình quản trị. Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu.
Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai

gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm
tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ
dàng.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi,
cải tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên, các quá trình triển
khai ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống,
dẫn đến sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu

5


ứng ngược lại, kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá
sản chính vì sự thay đổi không phù hợp này.
Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc.Một là khởi tạo công
việc, sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ
đó. Ví dụ một tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm,
hải sản, để có thể cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo
quản hàng hóa ở nhiệt độ -20oC, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ
hàng.v.v. Sau khi đã tạo ra được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương
tiện để phục vụ khách hàng, họ phải duy trì dịch vụ đó. Như vậy ban đầu là tạo lập,
sau đó là duy trì. Sau một thời gian, sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh
tranh của đối thủ hay sự không hài lòng của khách hàng, họ buộc phải thay đổi.
Chính khi nảy sinh ra ý định thay đổi, đó là lúc bắt đầu của việc tạo lập một đối
tượng mới, một sản phẩm, dịch vụ, kết quả mới. Và sau đó lại tiệp tục duy trì nó.
Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời của
một tổ chức.Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt động
của chính bản thân nó.Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quản
trị.
• Quy trình hoạch định chiến lược:

7


bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến
lược vào thực hiện. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường
bao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm.Như vậy, hoạch định
chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các
mục tiêu chủ yếu của tổ chức.Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung
cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của
công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh
của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh
tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất
bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức
quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của
bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng
công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính
bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà
họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức
mà họ hoạt động...
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ
mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ
cao cho khách hàng với giá cả hợp lý.Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là
“liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên
quan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân
viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.

9


• Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ
mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Bước 3: Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược,
nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức
công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn
lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối
cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của
nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính,
marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro…
Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học. Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra
là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.Sức mạnh
của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại
có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và
có hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở
ngại gì để kịp thời điều chỉnh.
• Các mục tiêu dài hạn:
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm
rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
• Sự thỏa mãn của khách hàng
• Hiệu quả, năng suất của nhân viên

11


• Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để
cải thiện tình hình.
Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước:
• Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánh
giá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm
thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá
khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
• Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá
• Đo lường kết quả thực hiện
• So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra
• Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
• Tìm biện pháp khắc phục

12


CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO
2.1. Ma trận SWOT:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt
của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh

triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh
nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể
xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây,
chính điều này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa
chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các
cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình
thành chiến lược.
• Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất.
14


• Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị
lớn nhất.
Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:
• Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh
nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh
doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định.
• Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động
của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ,
vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy
cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải
được quan tâm trong chiến lược.
• Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn
nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không
được công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ,
khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng

Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu Vấn đề nghiên cứu thị trường trong
quả.
việc nhận dạng các nhu cầu và phân
khúc khách hàng chưa quan tâm đúng
mức.
Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu giá Chất lượng của mối quan hệ làm việc
rẻ, đảm bảo chất lượng.
giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát
triển và cán bộ khác chưa tốt.
Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh.
Môi trường làm việc chưa khuyến
khích được sự sáng tạo và đổi mới.
Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc
pháp lý.
và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của
công việc chung.
Quan hệ với khách hàng tốt.
Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn
của công ty
Xử lý kịp thời những khiếu nại của khách Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa
hàng và tạo được danh tiếng về chất thật sự tốt.
lượng sản phẩm.
Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với
động của doanh nghiệp có hiệu quả.
đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với
đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay các
khoản phải thu còn thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh.


Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp
lực trong vấn đề đổi mới công nghệ.
Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu
dùng.
Những thay đổi trong các quy định của
pháp luật và những chủ trương mới của
chính phủ.
Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ.
Những thay đổi mới trong các biểu
thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũng
như tại các quốc gia có quan hệ thương
mại.
Sự xuất hiện những phân khúc thị Những quy định mới đối với các mặt
trường mới,
hàng xuất nhập khẩu.
Những cơ hội trong quan hệ thương Những khắt khe hơn trong những quy
mại khi được gia nhập vào các hiệp hội định mới về bảo vệ môi trường.
và tổ chức quốc tế, hoặc những ưu đãi
khác do quan hệ song phương giữa các
quốc gia khác nhau.
2.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:

17


Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên
ngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến
hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường:
• Bước 1:liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngoài lên các ô của ma trận SWOT.

MT bên trong
chủ yếu
chủ yếu
S: liệt kê các điểm mạnh O – S: các chiến lược kết T – S: các chiến lược kết
chủ yếu

hợp điểm mạnh để tận hợp điểm mạnh để hạn

dụng cơ hội
chế và né tránh đe dọa.
W: liệt kê các điểm yếu O – W: các chiến lược T – W: các chiến lược kết
chủ yếu

kết hợp khắc phục điểm hợp điểm yếu và đe dọa.

yếu để tận dụng cơ hội.
Ví dụ: phân tích SOWT của công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát
Sài Gòn(SABECO) - một trong các công ty nước uống hàng đầu Việt Nam.
• Bước 1: liệt kê các S-W-O-T
• Điểm mạnh_ S
• Thị phần lớn (chiến hơn 35% thị phần tiêu thụ xuất khẩu ra thị trường
quốc tế trên 24 nước như: NHật Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Đan Mạch,
Canada, Mỹ, Australia...) thương hiệu uy tín có chất lượng cao mẫu ma đa dạng, có
sản phẩm bền vững trên thị trường như bai lon Sài Gòn 333, bai chai Sài Gòn...
• Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực
miền Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.
• Hệ thoongs nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn-Phú yên,
Nhà máy Bia Sài Gòn-Quy nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn-Đắc lắc, Nhà máy Bia Sài
Gòn-Tây Đô. kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày cảng được đầu tư nâng cấp sở hữu
8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai

• Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh
• Tha nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu
về rượu, bia, giải khát do đó cũng được tăng cao.
• Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề.
20


• Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông
qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán.
• Đe dọa_T:
• Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với
các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới.
• Giá nguyên vật liệu tăng cao.
• Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao.
• Cạnh tranh không lành manh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh
trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để.
• Chi phí lao động tăng
• Chênh lệch mức sông nông thôn và thành thị.
• Bước 2: Kết hợp các yếu tố trong phân tích SWOT của SABECO:
Bên ngoài

Cơ hội(O)

Tháchthức( T)

Bên trong
Điểmmạnh(S )

O1………O4
T1………T6

• S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế
mạnh để công ty thu hút vốn đầu tư từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty
niêm yết chứng khoán. Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng sản xuất,
đầu tư trang thiết bị, hiện đại nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cố vị thế trong
lòng người tiêu dùng.
• S7-O3: Ban quản trị công ty có năng lực, tham vọng và tầm nhìn. Họ có
thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai, hoạch định các
chiến lược cụ thể. Để có thể biết được đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao
và không nên đầu tư vào ngành nào trong thời kỳ suy thoái. Họ có thể giúp công ty
xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mặt.
Sự kết hợp giữa điểm mạnh và thách thức (ST) là sự dụng điểm mạnh để
tránh thách thức từ bên ngoài.
• S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đầy mạnh sản xuất,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí giảm giá thành, tạo ra các sản
phẩm phù hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ thu hút
khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
• S2-T4: cạnh tranh là vấn đề không tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ
có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm.
Sự kết hợp điểm mạnh điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm
yếu để tận dụng nhwung môi trường bên ngoài.
• W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt hiệu quả cao
vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu sản

22


phẩm cửa mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp
tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.
Sự kết hợp giữa điểm yếu và thách thức(W-T) khắc phục điểm yếu để né