MỤC LỤC


LỜI NÓI ĐẦU
Xã hội ngày càng phát triển hiện đại, sự bùng nổ của khoa học kĩ
thuật, công nghệ thông tin ngày càng tạo nên làn sóng m ạnh mẽ. S ự đi lên
cũng như xuất hiện các doanh nghiệp mới tạo ra môi trường c ạnh tranh
khốc liệt. Và yêu cầu đặt ra cho một doanh nghiệp tốt không ch ỉ nhìn vào
doanh thu hay các chỉ số để đánh giá. Sâu rộng hơn là phát hiện và đào t ạo
đội ngũ nhân lực có hiệu quả. Đề cao m ối quan hệ gi ữa ng ười v ới ng ười,
tầm quan trọng của lãnh đạo.
Ngày nay, không còn tồn tại những người nắm trọng trách điều hành
hay quản lí chỉ ngồi không đợi kết quả. Không có nh ững doanh nghi ệp ch ỉ
biết lợi dụng cơ hội mà không có sự bứt phá trong lãnh đạo.
Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, trong đó
Việt Nam đang cần hội nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đ ổi
về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo và tư duy m ới trong công tác lãnh đ ạo –
quản lý. Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi của tương lai ph ải là ng ười có
những cái nhìn thực tế hơn về tầm quan trọng của việc tổ ch ức quản lí. H ọ
sẽ phải khai thác và thông hiểu được nhiều nhất tài nguyên con người (t ức
năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...) xung quanh họ.
Để đạt được như vậy thì người lãnh đạo – quản lý ph ải n ắm đ ược
trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đ ạo.
Nếu đơn giản chỉ có tài-trí mà không có khả năng cũng nh ư phong cách
lãnh đạo đúng đắn thì sẽ rất khó khăn trong việc lãnh đạo và hiệu qu ả
công việc không tốt. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó
người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của ng ười lao
động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập th ể trong tổ ch ức.
Phong cách lãnh đạo có tầm quan trọng và mỗi một đất n ước hay
mỗi một doanh nghiệp, tổ chức đều có người đứng đầu và đều có phong
cách lãnh đạo riêng biệt phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện cụ th ể. Và ở

lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Trong lý thuy ết v ề
quản trị, Taylor chú trọng đề cập đến mối quan hệ quản lý giữa chủ và tớ.
Ông không chỉ đư ra một hệ thống các giải pháp kỹ thuật, mà còn đề ra các
tư tưởng triết học và đạo đức mới. Nó làm thay đổi tinh th ần và thái đ ộ
của hai bên (người chủ và người thợ), thay chiến tranh bằng hoà bình, thay
sự mâu thuẫn bằng sự hợp tác, thay tính đa nghi cảnh giác bằng ni ềm tin
giữa đôi bên. Dùng các kích thích về kinh tế, đưa vào khuôn phép k ỷ lu ật,
làm việc theo cơ chế thưởng-phạt, từ đó ông đưa ra chính sách tr ả l ương
theo sản phẩm và thưởng cho những sản phẩm vượt định mức để động
viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất ch ủ yếu
của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng, tránh n ặng tìm nh ẹ,
4


không tự giác thực hiện đầy đủ các trách nhiệm của mình mà c ấp trên đã
giao phó.
Còn Fayol xem xét quản lý từ trên xuống dưới, tập trung vào bộ máy
lãnh đạo, ông chứng minh rằng quản lý hành chính là một hoạt động chung
cho bất kỳ tổ chức nào.
Fayol phân loại các hoạt động của bất kỳ một tổ chức thành 06 nhóm
hoạt động như sau:
- Các hoạt động kỹ thuật
- Thương mại
- Tài chính
- An ninh
- Hạch toán-thống kê
- Quản lý hành chính.
Trong đó họat động Quản lý hành chính sẽ kết nối 05 hoạt động còn
lại tạo ra sức mạnh cho tổ chức.

và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các
nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách th ừa nhận nhu c ầu xã
hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện v ề sự
hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.
II-

Lý thuyết về hành vi lãnh đạo

Từ những giả thuyết và sự nhìn nhận, đánh giá và thái độ, lòng tin
đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của
nhà lãnh đạo. Biểu hiện của nhân viên thể hiện một phần hành vi lãnh đạo
của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thuy ết này để hình thành nên
những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát
triển vào năm 1957, gọi là thuyết X và thuyết Y.
1. Các giả thuyết của thuyết X
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và h ọ sẽ c ố g ắng l ẩn
tránh công việc bất cứ khi nào có thể
- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm vi ệc, nên nhà qu ản lý
phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đ ạt đ ược các m ục tiêu
6


mong muốn.
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có s ự
chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất c ả các y ếu t ố
khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

7

hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nói
cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “ng ười” đ ể
nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới m ục tiêu mong
8


muốn.Có nhiều cách hiểu về lãnh đạo nhưng cách hiểu sau đây đ ược s ử
dụng nhiều nhất:
Lãnh đạo là tiến trình điều khiển, tác động người khác đ ể h ọ góp
phần làm tốt các công việc hướng đến việc hoàn thành các m ục tiêu đã
định của tổ chức.
• Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.
• Lãnh đạo là làm công việc được hoàn thành bởi người khác
• Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đếnngười khác đ ể đạt đ ược các
mục tiêu của tổ chức
2. Nhà lãnh đạo là ai?
Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo.
Hiểu rộng hơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho m ột
tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh
hưởng cho những người đi theo th ực hiện tầm nhìn đó. M ột nhà lãnh đ ạo
phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, kh ả năng truy ền
cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.
3. Nhà quản trị và người lãnh đạo

Quản trị
Lãnh đạo
Tác động đến con người
Tác động trực tiếp đến công việc
Làm những cái đúng
Làm cái đúng

Tự tin: Rất cần thiết để làm việc nói chung và sử d ụng trong các
trường hợp đặc biệt như nói trước công chúng.
Có động lực làm lãnh đạo: Đây có khi chính là tham vọng theo m ọi
nghĩa. Người lãnh đạo có thể tỏ ra họ có tham vọng hay không, song trên
thực tế họ luôn cần có động lực làm lãnh đạo mới có th ể là lãnh đạo th ực
thụ.
Trí thông minh: Chỉ cần ở mức trung bình trở lên. Đây là lý do vì sao
người Việt hay nhìn nhận sai về lãnh đạo, hay đòi hỏi lãnh đ ạo ph ải là
người thông minh nhất, IQ cao nhất, chuyên môn ph ải giỏi nh ất... song
thực tế lãnh đạo giỏi không cần những điều này. Nhưng cần thiết ph ải có
khả năng phân tích các vấn đề và cơ hội.
Kiến thức chuyên môn: Cần có ở mức vừa phải trở lên, chủ y ếu để
trợ giúp quá trình ra quyết định. Năng lực mỗi người có h ạn. Nếu lãnh đ ạo
quá thiên về chuyên môn họ khó có đủ quỹ th ời gian cho chính vi ệc lãnh
đạo.
Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống: đòi hỏi người lãnh đ ạo
10


không bi quan dao động trước những khó khăn th ử thách, không b ị cu ốn
hút bởi những tình huống mà phải điềm tĩnh, ch ủ động đối phó m ột cách
tốt nhất.
Trung thực với các cộng sự: là một đức tính hết sức cần thiết đối v ới
một nhà lãnh đạo. Nó sẽ chiếm được sự kính trọng và quý mến c ủa m ọi
người trong công ty. Là nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc t ốt h ơn. C ởi
mở song kiên quyết khi cần thiết: thể hiện bản lĩnh của nhà lãnh đ ạo. Là
người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người nhưng là m ột ng ười quy ết
đoán trong công việc. không “theo đuôi” người khác.
Giản dị nhưng không xuề xòa: sự giản dị sẽ làm anh ta g ần gũi v ới
mọi người hơn, nhưng không xuề xòa, vì sẽ làm giảm đi s ự kính tr ọng của

được lặp đi lặp lại nhiều lần trở nên ổn định sẽ tạo nên một kiểu hoạt
động hay phong cách lãnh đạo, quản lý.
-

Các phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị:
Nếu dựa trên việc sử dụng quyền lực, có 3 phong cách lãnh đ ạo c ơ
bản của nhà quản trị đó là phong cách lãnh đạo chuyên quy ền, phong cách
lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi một phong cách lãnh
đạo đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Tùy thuộc vào con ng ười
nhà quản lí, tính chất công việc, môi tr ường… sẽ tạo nên phong cách lãnh
đạo riêng biệt.
a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung m ọi
quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí c ủa mình,
trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập th ể. Lãnh đ ạo
chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp d ưới.
Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng ph ạt là ch ủ y ếu. Ưu
điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giải quy ết công vi ệc
nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh
doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quy ền l ực của nhà lãnh
đạo.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói v ới các
12


nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà
không kèm theo bất kì lời khuyên hay hướng dẫn nào c ả.
Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính
sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng th ẳng, áp l ực đối v ới nhân
viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Đồng th ời, nhân viên ít

không cónhững tác động đến họ. Phong cách lãnh đ ạo tự do có đ ặc đi ểm là
nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quy ền ra quy ết đ ịnh nh ưng nhà
lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định đ ược đ ưa ra đó.
Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt đ ộng của thu ộc c ấp
bằng cách cung cấp thông tin và hành động nh ư m ột đầu m ối liên h ệ v ới
môi trường bên ngoài. Người lãnh đạo phân tán quy ền ra quy ết đ ịnh cho
cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm
việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh h ướng
trở thành chủ thể cung cấp nhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết nh ững
vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra.
Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này đó là d ễ tạo ra tâm lý
buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công vi ệc. Ngoài ra,
trong phong cách này nhân viên ít tin phục lãnh đạo, người lãnh đạo có th ể
vắng mặt thường xuyên.
Trên đây là 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà qu ản tr ị, qua đó
thấy được rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là phong cách s ử
dụng tối ưu, việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào nh ững đi ều
kiện và hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, các nhà quản trị cần kết hợp đ ược cả 3
phong cách lãnh đạo nhằm phát huy được ưu điểm và khắc ph ục đ ược
nhược điểm để thành một nhà quản trị giỏi.
2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo
Lựa chọn phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào nhiều y ếu tố khác
nhau của công việc, con người và cá nhân người quản trị. Mỗi y ếu tố khác
nhau sẽ có cách lựa chọn phong cách lãnh đạo khác nhau, nh ư:
Tuỳ thuộc đặc điểm cuả nhà quản trị: trình độ năng lực, sự hiểu
14


biết, phong cách của nhà quản trị… Nhà quản trị sẽ chọn cho mình cách


chủ hoặc tự do.
3. Dựa vào tính khí của NV
Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.
4. Dựa vào giới tính
5. Theo trình độ của NV:
Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hi ểu rõ
về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần
làm chủ công việc của họ.
Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có đi ều ki ện đ ể
làm những công việc khác cần thiết hơn.
6. Dựa theo tuổi:
Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
7. Cần độc đoán với:
Những người ưa chống đối
Không có tính tự chủ.
Thiếu nghị lực
Kém tính sáng tạo
8. Cần dân chủ với
Những người có tinh thần hợp tác.
Có lối sống tập thể.
9. Nên tự do với
Những người không thích giao thiệp.
Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
10. Với tình huống bất trắc:
Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và k ịp
thời, chẳng hạn như hoả hoạn.

Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích kinh tế, v ật ch ất
như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng. Việc
17


khuyến khích cho nhân viên sẽ tạo hiệu quả cao trong công vi ệc. Nhân viên
sẽ tích cựa hơn, năng động, sáng tạo hơn. Điều đó tạo nên môi tr ường làm
việc hiệu quả và kích thích khả năng, phát huy được nh ững l ợi thế đ ể h ọ
có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tính chất c ủa vi ệc khuy ến
khích luôn mang đến hiệu quả cao, bởi nó mang tính chất tự nguyện. Sự tự
nguyện trong công việc luôn mang lại những kết quả tốt.
3.3 Phương pháp giáo dục
Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nh ằm
khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành t ốt các
nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong tổ ch ức,
bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải đ ược phát tri ển
toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đ ạo đ ức…Có
như vậy, con người mới có khả năng tự làm chủ được bản thân và xã h ội.
Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con ng ười. Căn
cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo d ục căn b ản và
giáo dục cụ thể.
_ Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các
hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn h ạn phù h ợp v ới trình
độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau.
_ Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, t ừng tình huống c ụ th ể.
Thông qua các hình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen th ưởng – kỷ lu ật,
tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuy ến khích
3.4 Sự kết hơp của các phương pháp
Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhằm t ạo ra
một động lực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính t ạo ra đ ộng

dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm
dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến nh ững dạng bộc
lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh.
Xung đột là một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ l ực v ươn lên
ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối th ủ của mình đạt đ ược các
mục tiêu hoặc lợi ích nhất định.
19


1. Nguồn gốc của xung đột
Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:
- Do khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, trinh độ nhận th ức
- Do khác biệt về quyền lợi
- Do sự thiếu công bằng trong tổ chức và điều hành công việc
- Do khác biệt về môi trường
2. Các loại xung đột
Có hai dạng mâu thuẫn xung đột chính là:
Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là những xung đột có c ường độ
tương đối yếu, chúng có thể làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo h ơn và
có một chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả h ơn. Mâu
thuẫn xung đột chức năng có tác động tích cực đến hoạt động trong t ổ
chức, thúc đẩy mọi người cố gắng, hoàn thành tốt công việc.
Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng x ấu đ ến ho ạt đ ộng
của nhóm, nó tàn phá các mối quan hệ giữa các bên. Mâu thu ẫn xung đ ột
phi chức năng có tác động xấu đến hiệu quả công việc, gây áp l ực, n ội b ộ
tổ chức không được ổn định.
3. Giảm trừ xung đột
Để giảm trừ xung đột, nhà quản trị với cương vị là người đ ứng đầu
cân phải: Đối với bản thân người lãnh đạo phải thể hiện tính mẫu mực về
nhiều mặt; là trung tâm đoàn kết nội bộ, bết cách gắn k ết tập th ể; không



– Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng đầu và đã có
lúc lên tới 598 tỉ. năm 2001 là năm ông về hưu, doanh số c ủa GE x ấp x ỉ 130
tỉ, lợi nhuận 12,7 tỉ, giá trị thị trường khoảng 400 tỉ.
– Jack Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001.
– Cũng trong thời gian này, ông đã xuất bản cuốn t ự truy ện của mình
với tựa đề: “Jack, Straight From The Gut”. Cuốn sách nhanh chóng trở thành
sách bán chạy nhất trong danh sách thống kê của tờ The New York Times,
The Wall Street Journal, Amazon.com, USA Today Non-Fiction và Association
of Independent Booksellers.
– Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau nh ư
“Icon of The Leaders” (Hình tượng lãnh đạo), “A Heroic Form of CEO” (M ột
mẫu CEO huyền thoại), “The World Greatest Business Leader” (Nhà lãnh
đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), “The Manager of the Century” (Nhà
quản lý của thế kỷ) và “CEO of the century.” (Vị CEO của thế kỷ).
– Ngoài công việc viết sách, Jack Welch còn là nhà t ư vấn cho nhóm
CEOs của tạp chí Fortune 500.
Thực trạng phong cách lãnh đạo của Jack Welch

II1.

Chìa khóa thành công của Jack Welch
Đối với Jack Welch sự thành thật chính là chìa khóa thành công và
ông ca tụng sự thành thật. Nó giống như một châm ngôn theo su ốt ch ặng
đường sự nghiệp và cuộc sống của ông. Và sau đây là nh ững chi ến l ược
khác biệt của Welch
Ngày nay, ý tưởng ‘con người đi trước, mọi th ứ khác đi sau’ đã quá
quen thuộc với chúng ta. Nhưng vào thời của Welch, chiến lược này còn khá
mới mẻ. Khi bắt đầu vai trò CEO, Welch thú nhận rằng ông đã không có

mỗi bộ phận phải nắm giữ vị trí số một hoặc vị trí số hai của nghành, nếu
không sẽ bị bán đi. Điều này tạo ra sự tập trung và một tinh th ần c ạnh
tranh mãnh liệt trong nhân viên bởi họ biết rằng cách duy nh ất đ ể không
bị tụt hậu là không ngừng phát triển.
2.

Phong cách lãnh đạo của Jack Welch ( Thực trạng)
Trong quá trình là người lãnh đạo GE, Jack Welch đã gặp không ít khó
23


khăn khi vấp phải những luồng ý kiến trái chiều ph ản đ ối và bac b ỏ ông.
Nhưng đối với bản thân ông, ông nhận thấy việc mình làm hoàn toàn đúng
đắn và nhất định sẽ nhận được kết quả tốt đẹp. Khi Jack Welch lên n ắm
quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và tr ở thành CEO trẻ nhất
trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam k ết sẽ
biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới. Và thực tế đã ch ứng minh
điều đó.
Bắt đầu từ rất sớm và với một vị trí nhỏ trong GE, cho đến khi ng ồi
vào vị trí giám đốc điều hành, ông nhận thấy bộ máy tổ ch ức c ủa công ty
quá quan liêu, cồng kềnh với nhiều cấp lãnh đạo. Năm 1981 nếu nh ư mỗi
bộ phận của GE thường có 9 đến 11 cấp độ hành chính thì vào năm 1991,
Welch đã cắt xuống còn 4 đến 6 cấp. Điều này cho phép ông chuy ển giao
quyền lực trực tiếp đến các cấp lãnh đạo thấp hơn, nơi mà, theo ông, v ấn
đề phát sinh đầu tiên và các giải pháp cũng gần nh ư sẵn có. Ông đã gi ảm
số nhân viên văn phòng từ 1700 xuống còn 1000, s ự cắt giảm diễn ra ở
mọi bộ phận. Từ năm 1981, GE đã cắt giảm tổng cộng 180,000 lao đ ộng và
có doanh thu $12 tỷ. Con đường ông đ ưa GE đi không hoàn toàn b ằng
phẳng. Bán đi một số bộ phận kinh doanh ch ủ chốt và cắt gi ảm t ới 50%
lao động vào những năm 80 đã tạo nên tác động tiêu cực đến tinh thần làm

dưới.'' Welch đã dịch chuyển hướng chú trọng quản lý từ m ục tiêu cắt
giảm chi phí, hợp lý hoá cấu trúc sang mục tiêu h ướng đếm giá tr ị con
người. Welch khẳng định sự chuyển hướng sẽ không th ể diễn ra tr ước khi
thực hiện hợp lý hoá cấu trúc công ty:“ Nếu công ty có cấu trúc quá c ồng
kềnh, những giá trị đó sẽ không thể thực sự giúp công ty phát triển.''
II- Bí quyết lãnh đạo của Jack Welch
Bí quyết lãnh đạo của Jack Welch Welch vừa là nhà hoạch định chiến
lược, giảng viên kinh doanh, biểu tư ợng của công ty, lại v ừa là nhà lý lu ận
về quản trị. Nếu lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc ch ắn Welch
chính là người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đ ạo đ ộc
đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được nh ững thành tích ch ưa t ừng có
trong lịch sử của GE. Làm cách nào mà Jack Welch lại có t h ể thành công
25