BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
.........../..........

BỘ NỘI VỤ
...../.....

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

TRỊNH THỊ THU HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

ĐẮK LẮK – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

.........../..........

...../.....

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

TRỊNH THỊ THU HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC

cả trong thực tế, từ đó giúp em tích luỹ được những kinh nghiệm quý báu để
tiếp tục bước chân trên con đường sự nghiệp sau này.
Tuy nhiên do thời gian hạn hẹp, khả năng của tác giả có hạn mà vấn đề
nghiên cứu quá rộng, nằm trong môi trường luôn vận động và biến đổi, phải
sử dụng một khối lượng lớn tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những sơ
suất. Em rất mong nhận được những lời khuyên, những góp ý của quý Thầy
Cô trong hội đồng phản biện và những người đã đọc luận văn này./.

Tác giả

TRỊNH THỊ THU HƯƠNG

ii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Ý Nghĩa

BMT

Buôn Ma Thuột

CBNV

Cán bộ nhân viên

CV


Bảng 2.4: Tần suất đi tham quan, nghỉ dưỡng của Viện................................. 63
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng khi đi tham quan, nghỉ dưỡng của người lao động
......................................................................................................................... 63
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng chế độ phúc lợi khác của Viện ............................ 64
Bảng 2.7: Sự thỏa mãn Nhu cầu của người lao động...................................... 65
Bảng 2.8: Mức độ phù hợp của Công việc với Năng lực, Sở trường ............. 67
Bảng 2.9: Mức độ hấp dẫn, phong phú và đa dạng của công việc ................. 67
Bảng 2.10: Mức độ tạo điều kiện sáng tạo trong công việc............................ 68
Bảng 2.11: Mức độ đáp ứng chuyên môn trong công việc ............................. 69
Bảng 2.12: Mức độ phù hợp của chuyên môn với công việc ......................... 70
Bảng 2.13: Mức độ phù hợp của khối lượng công việc .................................. 71
Bảng 2.14: Mức độ áp lực công việc của người lao động .............................. 72
Bảng 2.15: Mức độ phù hợp của môi trường làm việc ................................... 73
Bảng 2.16: Mức độ cung cấp trang thiết bị ..................................................... 74
Bảng 2.17: Mức độ kết hợp trong công việc ................................................... 75
v


Bảng 2.18: Mức độ mâu thuẫn trong công việc .............................................. 76
Bảng 2.19: Mức độ kết hợp trong công việc ................................................... 77
Bảng 2.20: Mức độ trợ giúp của lãnh đạo tại Viện ......................................... 78
Bảng 2.21: Mức độ giao quyền tự chủ của lãnh đạo tại Viện ......................... 78
Bảng 2.22: Mức độ phản ứng của người lao động với Lãnh đạo ................... 79

vi


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow ............................................................ 16
Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động tại Viện qua các năm.................................... 51

2.2. Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ
sinh dịch tễ Tây Nguyên hiện nay ................................................................... 53
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng chế độ phúc lợi khác của Viện ............................ 64
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................. 80


Chương 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC VIỆN VỆ SINH DỊCH TẾ TÂY
NGUYÊN........................................................................................................ 81
3.1. Phương hướng tạo động lực làm việc của viên chức Viện VSDT Tây
Nguyên. ........................................................................................................... 81
3.2. Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tăng cường công tác tạo động lực
cho người lao động tại Viện ............................................................................ 83
3.3. Một số kiến nghị....................................................................................... 96
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3................................................................................ 102
Phụ lục 1 ....................................................................................................... 108


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công tác y tế dự phòng có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm soát
dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều trị.
Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống chưa đủ mạnh để đáp ứng
nhu cầu do thiếu nguồn nhân lực, đầu tư cho y tế dự phòng còn hạn chế
Trong những năm gần đây, thu nhập bình quân của người dân liên tục
được cải thiện và nâng cao, cùng với việc xuất hiện ngày càng nhiều bệnh
mới, làm cho nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ của người dân ngày càng cao.
Để đáp ứng nhu cầu công việc và phục vụ nhân dân, đòi hỏi những người làm
công tác y tế dự phòng phải nghiên cứu, tiếp cận và khống chế dịch bệnh một
cách kịp thời, khoa học..., Các nhà quản lý muốn khai thác tối đa khả năng

mặt với nguy cơ thiếu bác sĩ, cán bộ chuyên môn có trình độ cao do những
điều kiện khách quan của môi trường lao động.
Từ thực tiễn đó, sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề
tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây nguyên”
làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình, thông qua việc nghiên cứu này, tác
giả mong muốn nhận được sự quan tâm, ủng hộ từ phía học viện nơi tác giả
theo học cũng như nơi tác giả đang công tác để nhằm hoàn thiện lý thuyết và
tìm giải pháp cho vấn đề này, góp một phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược,
mục tiêu của ngành y tế nói chung và của Viện nói riêng.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về tạo
động lực cho người lao động. Gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết
nghiên cứu về công tác tạo động lực cho CBCC như:
Trương Ngọc Hùng (2012), Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Giải pháp tạo
động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng”.Luận văn đã
2


phân tích được thực trạng các chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức
xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, chủ yếu là các biện pháp kích
thích vật chất và tinh thần cho CBCC từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu.
Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam”. Luận
văn đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu
cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa
mãn các nhu cầu của người lao động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác
động của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau
(theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên..)
Luận văn thạc sỹ của tác giả Trần Thị Thùy Linh về “ Các giải pháp
nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng

này, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống và
cụ thể về chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức làm việc trong các
đơn vị hành chính sự nghiệp công lập. Điều đó có thể khẳng định rằng đây là
một hướng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu trước đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo
động lực, đánh giá thực trạng tạo động lực cho viên chức Viện Vệ sinh dịch
tễ Tây nguyên và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực cho
viên chức tại đơn vị.
3.2. Nhiệm vụ
Để thực hiện mục đích trên, luận văn đặt ra mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực.
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của Viện để chỉ ra kết quả
đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
4


- Đề xuất một số phương hướng và các giải pháp nhằm khắc phục những
hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Viện vệ sinh
dịch tễ Tây nguyên hiện nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Viện Vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên.
- Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2012 – 2015.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện

tổ chức.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên
chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội
ngũ viên chức Viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên.

6


Chương 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Bản chất của động lực và tạo động lực làm việc
Ngày nay, công tác tạo động lực cho người lao động đã trở thành vấn đề
quan trọng hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Động lực
tác động vào động cơ làm việc của con người, làm gia tăng sức mạnh và
hướng con người hành động để đạt được mục tiêu mong đợi. Có động lực
người lao động sẽ yêu thích và tự nguyện gắn bó với công việc của mình từ
đó tự giác làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng công việc được giao.
Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực và tạo động lực làm việc.
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực lao động.
1.1.1. Khái niệm
Maier và Lawler [37,tr3] đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Trong đó, Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện công việc có thể được xem như một hàm
số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các

bão của cá nhân, vì muốn tạo dựng thương hiệu cá nhân. Những gì họ cần hơn
cả là những động viên kịp thời, được đánh giá cao trong công việc, được tôn
trọng và thăng tiến. Với nhu cầu về tinh thần của người lao động, tùy thuộc
vào công việc, tùy thuộc vào cách quản lý của tổ chức mà mức độ hài lòng
của người lao động cũng khác nhau. Đối với nhiều lao động, sự quan tâm của
8


tổ chức dành cho hậu phương, gia đình của họ như chế độ động viên thăm
hỏi, động viên con cái họ học hành thông qua các phong trào của công đoàn,
phụ nữ….luôn là nguồn cổ động viên họ đóng góp tích cực hơn nữa cho tổ
chức. Ngoài ra môi trường làm việc rõ ràng, công bằng và minh bạch sẽ tạo
dựng niềm tin để cho toàn bộ nhân viên yên tâm cống hiến cho tổ chức.
Động lực lao động về vật chất: Là những động lực lao động tác động
trực tiếp tới lợi ích vật chất của người lao động. Người lao động tham gia làm
việc trong tổ chức là để thõa mãn các nhu cầu vật chất như: ăn, ở, đi lại. Việc
thõa mãn các nhu cầu này phụ thuộc vào thù lao về tài chính mà họ nhận
được. Thù lao về tài chính càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất
càng cao. Tiền lương là yếu tố tác động trực tiếp và đóng vai trò duy trì động
lực làm việc của người lao động. Mức tiền lương bằng hoặc mức lương cao
hơn các chi phí của cuộc sống sẽ gắn trách nhiệm của bản thân người lao
động phải đáp ứng với yêu cầu của bảng mô tả công việc, là áp lực để họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và cảm thấy xứng đáng với mức lương mà họ
nhận được. Ngược lại, mức lương không đủ thanh toán chi phí sinh hoạt sẽ
đẩy họ vào tình cảnh khó khăn và thiếu thốn, buộc họ phải tìm kiếm phí sinh
hoạt sẽ đẩy họ vào tình cảnh khó khăn và thiếu thốn, buộc họ phải tìm kiếm
các cơ hội việc làm khác. Bên cạnh đó, chế độ tiền thưởng hợp lý, chế độ
phúc lợi kịp thời được đánh giá là yếu tố thúc đẩy trong quá trình tạo động lực
lao động. Những phần thưởng sẽ tạo ra sự hứng thú và kỳ vọng để người lao
động hăng hái làm việc, đóng góp xây dựng đơn vị. Chế độ phúc lợi sự bảo

là do bẩm sinh do được rèn luyện trong quá trình lao động. Đánh giá đúng
năng lực của mỗi các nhân là cơ sở để các nhà quản lý sử dụng tốt nhất nguồn
nhân lực của tổ chức mình. Một viên chức sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được

10


giao những công việc phù hợp với trình độ và năng lực của mình vì họ biết
chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt nhất và ngược lại.
- Đặc tính cá nhân: Các đặc điểm cá nhân người lao động là những yếu
tố nền tảng cho biết nguồn gốc quá trình phát triển của họ bao gồm các đặc
điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo, các quan niệm…., đều có ảnh
hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những
cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực của tổ chức đòi hỏi cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và
hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm
phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
1.1.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để
người lao động có thể đem khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu
chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Loại nhân
tố này bao gồm:
- Công việc của người lao động đảm nhận:
Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người
lao động, hay những nhiệm vụ tương tự như nhau được thực hiện bởi một số
người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự thành công của một tổ
chức không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành
viên của tổ chức. Một khi người lao động cảm thấy thích thú với công việc và
cảm thấy được thưởng xứng đáng với những nỗ lực của họ sẽ thành công nhất

Đối với hầu hết người lao động, tiền lương sẽ giúp họ trang trải cuộc
sống, lo cho gia đình và tiếp tục học tập, nghiên cứu để nâng cao trình
12


độ…..Vì vậy có thể nói chính sách tiền lương của đơn vị có ảnh hưởng rất lớn
và trực tiếp đến hiệu quả làm việc, tiền lương cao sẽ tác động trực tiếp đến tâm
lý người lao động, giúp họ nỗ lực hết mình vì công việc để mang lại hiệu quả
cao. Do đó các nhà lãnh đạo cần phải nắm bắt rõ vấn đề này từ đó có những
chính sách hợp lý nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực hơn.
- Văn hóa tổ chức: Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó các
hành vi đều phải theo một chuẩn mực chung. Mỗi thành viên nếu muốn làm
việc tại tổ chức cần phải chấp nhận văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa tổ chức
định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành
viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hóa tổ chức có tác dụng lôi
kéo, hội tụ các thành viên trong tổ chức để đạt được sự nhất trí cao, định
hướng hành vi lao động của họ và làm gia tăng sự liên kết giữa người lao
động với tổ chức, tăng sự thỏa mãn trong công việc
- Phong cách quản lý của lãnh đạo:
Quản trị là tiến trình thực hiện công việc thông qua người khác, tuy
người quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh
nhưng đôi khi họ chính là tấm gương sáng để cấp dưới noi theo và có vai trò
hết sức quan trọng trong định hướng và điều phối hoạt động của cấp dưới.
Trong vai trò là người quản lý trực tiếp, họ được xem như một người
huấn luyện, chỉ dẫn cho cấp dưới cần phải làm gì và làm như thế nào.
Trong vai trò người lãnh đạo bộ phận, họ thể hiện là người truyền đạt
thông tin, chịu trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định của tổ chức
cho cấp dưới để họ tự tuân thủ kỷ luật và họ cũng là người nhận thông tin
phản hồi, ý kiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận khác hoặc
người quản lý cấp cao hơn. Để có thể khuyến khích cấp dưới đưa ra ý kiến

dụng các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong
14


muốn họ đem hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung của tổ
chức. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với những tổ chức lớn có nguồn
nhân lực đông.
Trên thực tế có rất nhiều các học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực,
mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của
các nhân tố tác động, tuy nhiên vấn đề đặt ra là người quản lý lao động phải
sử dụng những học thuyết đó như thế nào cho phù hợp với các hoàn cảnh,
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để từ đó thực hiện một cách hiệu quả nhất
các chính sách về quản lý nhân lực.
1.2.1. Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thõa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một
nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người
luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu thúc đẩy
con người thực hiện những công việc nào đó để thõa mãn chúng.

15