ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ VĂN PHÚ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI, 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ VĂN PHÚ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐỨC VUI

HÀ NỘI, 2017



Ngô Văn Phú


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu. ............................................................ 4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài .............................. 4
1.1.2. Các kết quả chủ yếu của các công trình nghiên cứu và khoảng
trống trong nghiên cứu. .............................................................................. 5
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ......................... 7
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực. ..................................... 7
1.2.2. Nội dung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ....................... 10
1.2.3. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............... 16
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đển công tác quản lý nhân lực đối với doanh
nghiệp ....................................................................................................... 18
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 26
2.1. Phƣơng pháp thu nhập số liệu............................................................... 26
2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu thứ cấp ............................ 26
2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu sơ cấp ............................ 27
2.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu. ................................................................... 27
2.2.1. Phương pháp thống kê mô tả ......................................................... 27
2.2.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp .................................................. 28
2.2.3. Phương pháp so sánh ..................................................................... 28
2.2.4. Các phương pháp khác................................................................... 29


4.2.7. Thực hiện chế độ động viên, khuyến khích khen thưởng, chế độ
phúc lợi với người lao động. .................................................................... 70
4.2.8. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp. ................................................... 71
4.2.9. Thu hút và giữ chân người tài. ....................................................... 73
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 76


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

FPT IS - FIS

3

NL


Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Đánh giá về công tác tuyển dụng

40

3

Bảng 3.3

Khảo sát về phân công lao động

42

4

Bảng 3.4

Cơ cấu lao động theo giới tính

46

5

Bảng 3.5

tin FPT giai đoạn 2014-2016

ii

Trang
32


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Qui trình tuyển chọn nhân lực

13

2

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Hệ thống thông tin FPT

35

3

quan trọng nhất, là tài sản quý báu nhất trong quá trình phát triển của mỗi
doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của chính doanh nghiệp đó. Chính vì
thế, công tác quản lý nhân lực luôn đƣợc các doanh nghiệp hết sức chú trọng.
Trong những năm gần đây, hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Hệ
Thống Thông Tin FPT đã đƣợc quan tâm và đạt đƣợc những thành tựu đáng
kể, bƣớc đầu đáp ứng đƣợc yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh,
mở rộng thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài của công ty. Tuy nhiên hoạt
động quản lý nhân lực tại công ty còn không ít hạn chế và bất cập, ảnh hƣởng
đến hiệu quả sản xuất. Những hạn chế, bất cập trong quản lý nhân lực ở công
ty hầu nhƣ tồn tại ở tất cả các nội dung của công tác này, từ hoạch định nhân
lực, đến thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực.

1


Trên góc đô ̣ chuyên môn của chuyên ngành Quản lý kinh tế , đề tài sẽ vận
dụng các kiến thức chuyên ngành để góp phần làm rõ các phƣơng pháp quản
lý nhân lực và đánh giá hiệu quả của các phƣơng pháp quản lý đó. Tƣ̀ đó , đề
tài sẽ có những đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực tại doanh
nghiê ̣p tại công ty.
Câu hỏi nghiên cứu mà đề tài cần trả lời là: “Công ty Hệ Thống Thông
Tin FPT đã Quản Lý Nhân Lực nhƣ thế nào? Những giải pháp gì để hoàn
thiện công tác Quản Lý Nhân Lực tại Công Ty?”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu việc quản lý nhân lực tại Công ty Hệ Thống Thông
Tin FPT. Từ đó, đề xuất một số giải pháp mới để hoàn thiện hoạt động quản lý
nhân lực tại Công ty Hệ Thống Thông Tin FPT nói riêng.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống cơ sở lý luận về nhân lực và giải pháp quản lý nhân lực

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Ở Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về phát
triển nhân lực ở Việt Nam thuộc tất cả các lĩnh vực, các khu vực, đơn vị ở tất
cả các loại hình kinh doanh khác nhau. Điều này cho thấy công tác về nhân
lực đang ngày càng đƣợc quan tâm, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các
diễn đàn thông tin.
Nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có một số công
trình nghiên cứu có liên quan nhƣ:
- Trần Quốc Tuấn (2014), Phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước
về tiêu chuẩn đo lường chất lượng của Việt Nam, luận án tiến sĩ kinh tế, đại
học kinh tế - đại học quốc gia Hà Nội. Tác giả đã tổng quan các nghiên cứu
trong và ngoài nƣớc về phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về tiêu
chuẩn đo lƣờng chất lƣợng (TCĐLCL), xây dựng các tiêu chí đánh giá phát
triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL với các nội dung đánh giá
về số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng nguồn nhân lực, công tác quản lý, tạo lập môi
trƣờng phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL. Đánh giá
thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL tại Việt
Nam hiện nay trên cơ sở các tiêu chí đã xây dựng. Đề xuất các giải pháp phát
triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL tại Việt Nam trong các
giai đoạn tiếp theo.
- Phan Thị Thanh Xuân (2015), Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
trong ngành da – giày Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020. Tác
giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng thức đào tạo
4

doanh nghiệp là ngƣời lao động và các vấn đề liên quan đến quản lý lao động
5


trong các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp bằng cách
nâng cao hiệu quả lao động của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp đó.
Những công trình vừa đề cập đã cung cấp một cách nhìn khá toàn diện
về hệ thống lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực. Các nghiên cứu này đều
làm rõ những yếu tố tác động và định hƣớng quản lý trong một tổ chức nhất
định. Những công trình chuyên sâu về quản lý nhân lực trong một doanh
nghiệp cho ta những khái niệm, vai trò, đặc điểm của quản lý nhân lực, các
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tác động đến nhân lực và quản lý
nhân lực của từng doanh nghiệp. Từ kinh nghiệm tại các tổ chức khác nhau,
nhà quản lý có thể vận dụng để đƣa ra chính sách quản lý nhân lực hiệu quả
áp dụng vào doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp đều khác nhau về loại hình kinh doanh, khác
nhau về địa lý và thậm chí có thể giống nhau về loại hình kinh doanh và cùng
một khu vực những trong mỗi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp gồm các
nhân tố khác nhau về nhân lực, vốn, công nghệ, kinh tế… Việc áp dụng hệ thống
quản lý nói chung và hệ thống quản lý nhân lực nói riêng của một doanh nghiệp
này chƣa chắc đã mang lại thành công cho một doanh nghiệp khác.
Từ những phân tích trên, cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực
là vấn đề chung nhƣng đối với tuỳ từng loại doanh nghiệp sẽ có những nghiên
cứu cụ thể riêng biệt.
Các công trình nghiên cứu này đã đề cập đến một số vấn đề lý luận và
thực tiễn đối với việc phát triển nguồn nhân lực cấp vĩ mô tuy nhiên chƣa
nghiên cứu đến phát triển nhân lực đối với Công ty TNHH Hệ Thống Thông
Tin FPT. Vì vậy đề tài này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với
công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT trong giai đoạn phát triển hiện nay.


7


hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”
(Nguyễn Lộc, 2010).
Nhƣ vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhƣng ta có thể xem khái
niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
Nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động.
Nhân lực doanh nghiệp: là lực lƣợng lao động của doanh nghiệp, chính
là số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp
trả lƣơng.
Khái niệm quản lý nhân lực:
Công tác quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội
ngũ nhân viên và quản lý chất lƣợng - những ngƣời tham gia tích cực vào
sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên
môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao hơn
với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong những yêu cầu chính của
quản trị nhân sự là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm
trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa
chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả
nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Quản lý nhân lực đƣợc hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể
quản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu quản lý nhân sự đã đề ra.
Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn điều chỉnh, kiểm tra
sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con ngƣời và các yếu
tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tƣợng lao động, năng lƣợng,...) trong
quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời
nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con ngƣời.

9


1.2.2. Nội dung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Xây dựng, thực hiện cơ chế, chính sách, kế hoạch quản lý nhân lực.
Quản lý về số lƣợng và cơ cấu NL là quản lý NL phải đảm bảo đủ về số
lƣợng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý, đủ về số lƣợng là đáp ứng đầy đủ
về số lƣợng lao động theo chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu
NL hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi; cơ cấu lao động
theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh
doanh của đơn vị. Để công tác quản lý NL của doanh nghiệp đạt đƣợc yêu cầu
đảm bảo về số lƣợng và cơ cấu NL, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt
công tác hoạch định chiến lƣợc NL.
a. Hoạch định nhân lực.
Hoạch định NL trong doanh nghiệp nhằm xác định phƣơng hƣớng, quy
hoạch, kế hoạch QLNL để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch phát
triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo đƣợc số lƣợng, cơ cấu NL
hợp lý cần quản lý, phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt,
yêu cầu của hoạch định NL là đƣa ra đƣợc yêu cầu về năng lực cho các vị trí
công tác của NL trong tƣơng lai. Qua hoạch định, chiến lƣợc và các cơ chế,
chính sách QLNL cũng đƣợc xây dựng phù hợp với chiến lƣợc phát triển
doanh nghiệp.
Cơ sở hoạch định QLNL bao gồm: chiến lƣợc và kế hoạch phát triển
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phƣơng hƣớng, điều kiện phát triển
của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang
hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng NL và tổ chức quản lý phát triển NL
của công ty.
Hoạch định về số lƣợng và cơ cấu NL: trên cơ sở chiến lƣợc, kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh
vực liên quan cần dự báo đƣợc số lƣợng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý.

11


cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
1.2.2.2.Tổ chức thực hiện cơ chế, chính sách, kế hoạch quản lý nhân lực
a. Tuyển dụng nhân lực.
Trƣớc tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong
muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận đƣợc đƣợc lợi ích, thoả mãn trong
mối quan hệ làm việc tại công ty. Trong qua trình này, việc trao đổi thông tin
là chính yếu. Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về công ty nhƣ
thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực
tiếp đến ngƣời lao động. Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng
viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của
công ty. Việc cung cấp thông tin nhằm thu hút nguồn nhân lực. Việc thu thập
thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động thao nhu
cầu nhân sự của công ty.
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có đƣợc sau qua trình
tìm kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và
quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể qua quá trình
phân tích và đƣợc thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc.

12


Hình 1.1. Qui trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội)

b. Bố trí, sử dụng lao động.
Sau tuyển dụng, tới bƣớc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực. Dùng đúng

-

Thứ tư, việc đào tạo cán bộ phải đƣợc sự quan tâm của tất cả các thành

viên trong công ty chứ không chỉ riêng một số lĩnh vực chủ chốt, quan trọng.
d. Đánh giá thực hiện công việc.
Việc đánh giá thực hiện công việc của một cá nhân hay một tập thể
trong quá trình làm việc của ngƣời quản lý đƣợc thông qua quá trình quan sát
và nhìn nhận việc thực hiện công việc để đƣa ra những quyết định quản lý
nhân lực tiếp theo.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập, phân tích, đánh giá,
so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đƣợc giao với kết quả mà nhân viên hay
14


bộ phận thực hiện đƣợc. Các chỉ tiêu thông thƣờng bao gồm: tƣ cách cá nhân,
năng lực chuyên môn, sự hiểu biết về công việc, khối lƣợng công việc, chất
lƣợng công việc, tiết kiệm chi phí, sự tín nhiệm, làm việc nhóm…
Một số phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp bao
gồm: dùng bảng điểm đồ thị; điểm danh; lựa chọn bắt buộc; phê bình lƣu trữ;
cho điểm theo hành vi ứng xử; đánh giá so sánh.
e. Đãi ngộ.
Các chính sách đãi ngộ đƣợc dùng để tác động vào tâm lý ngƣời lao
động giúp họ làm việc nhiệt huyết và hiệu quả hơn. Các chính sách đãi ngộ
bao gồm:
Chính sách tiền lương: dựa vào kinh nghiệm, năng lực, hiệu quả của
NLĐ, các nhà quản lý sẽ xây dựng hệ thống chính sách tiền lƣơng ngay từ khi
tuyển dụng và thay đổi khi NLĐ thể hiện tốt hay chƣa tốt công việc của mình.
Chính sách tiền thưởng: tiền thƣởng là mối quan tâm lớn của ngƣời lao
động. Tiền thƣởng sẽ tạo lên hứng thú mạnh mẽ cho NLĐ, là khoản tiền họ nỗ