Mục lục
Mục lục................................................................................................................................................1
Tổng số lao động............................................................................................................29
So sánh...............................................................................................................................41
Lời nói đầu
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào có tầm quan trọng hàng đầu đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh. Không giống với yếu tố đầu vào khác nh tiền vốn, nguyên vật
liệu, công cụ, thiết bị, năng lợng, thông tin công nghệ... nguồn nhân lực huy động vào
sản xuất kinh doanh đợc tái sinh và lu giữ trong cơ thể sống của ngời lao động một thực
thể sinh vật có ý thức. Do đó khả năng khai thác nguồn tài nguyên nhân lực là vô hạn.
Quản lý nhân lực có ảnh hởng tính quyết định đến hiệu quả của công tác quản
trị doanh nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một
1
doanh nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn
nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên
tiến, nhng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp, thậm chí
còn đi ngợc lại những mục đích mong muốn. Đó là vì quản lý nhân lực là quản lý con
ngời, mà con ngời tham gia vào quá trình sản xuất với t cách là ngời chủ quá trình này.
Tóm lại, năng lực và trí tuệ của con ngời lao động đợc phát huy một cách đầy đủ hay
không là do ngời quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không.
Quản lý nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa là một khoa
học vừa là một nghệ thuật. Tính chất xã hội của quá trình lao động đòi hỏi hoạt động
quản lý phải gắn liền với các vấn đề mang tính chất xã hội, phải bảo đảm điều kiện về
cuộc sống vật chất cũng nh tinh thần cho không chỉ bản thân ngời lao động mà còn cho
các thành viên trong gia đình anh ta, đảm bảo các mối quan hệ xã hội giữa ngời lao
động với ngời sử dụng sức lao động và mối quan hệ giữa những ngời lao động với nhau.
Vai trò của quản lý nhân lực trong xã hội nói chung và trong các doanh nghiệp
nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã đợc các doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm dù cha đúng mức, những quan niệm sai lầm về con ngời trớc đây đã đợc nhận thức
lại đúng đắn hơn.
Xuất phát từ vị trí, vai trò của quản lý nhân lực trong quản lý doanh nghiệp và

động theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, sắp xếp, bố trí, sử dụng những tố chất, khả năng
của ngời lao động ( năng lợng, tinh thần, bắp thịt... ) trong qúa trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và
phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.
Không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu hoạt động
quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết
định thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu của bất
kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục
đích của tổ chức đó. Quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành của quản lý doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực luôn phải hớng tới việc củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và
chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đã đề ra, tìm kiếm và
phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp
nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện
chính bản thân con ngời. Quản lý nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hớng
tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân
phối, trao đổi tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi
vì quá trình lao động bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh các mối quan hệ
tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực là mục tiêu của hoạt động quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự phụ thuộc lao
động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.
Đối tợng quản lý nhân lực là vấn đề quản lý lao động trong một đơn vị cụ thể.
Trớc hết, đó là hình thức, phơng pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những ngời làm
việc trong một tổ chức ( doanh nghiệp) các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về
mặt luật pháp cho con ngời trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các
tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sức cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của
sản xuất và chất lợng công tác.
` 1.2- Tác động của công tác quản lý nhân lực đối với kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp:
4

Lực lợng lao động phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp cả về số lợng lẫn chất lợng. Do vậy các doanh nghiệp phải từ kế hoạch sản xuất
kinh doanh mà tổ chức sắp xếp lực lợng lao động cho phù hợp. Và lực lợng lao động
hiện có, có khả năng phát triển để xây dựng sản xuất kinh doanh.
Nói cách khác, nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải
phù hợp với nhau thì mới có thể tạo ra đợc cơ cấu hợp lý, sử dụng tiết kiệm để tăng
năng suất lao động.
Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sản xuất kinh
doanh phù hợp, khoa học và cân đối. Trên cơ sở một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù
hợp thì việc sử dụng nhân lực trong sản xuất mới có hiệu quả cao.
Hai là: Tổ chức sản xuất
Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm những phơng pháp kết hợp một
cách hợp lý và có hiệu quả các yếu tố sản xuất khác với nguồn nhân lực.
Do đó, việc tổ chức sản xuất hợp lý khoa học sẽ ảnh hởng trực tiếp đến số lợng,
chất lợng, thời gian và cờng độ lao động của nguồn nhân lực. Trong tổ chức sản xuất
thì tổ chức lao động là căn bản nhất nó gồm các yếu tố sau:
Có đủ số lao động đợc phản ánh qua trình độ nguồn nhân lực, so với yêu cầu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình độ lao động cao sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng sử dụng đợc
kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Trình độ thấp sẽ dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp thậm chí
là thua lỗ, phá sản, nhng trình độ cao quá so với yêu cầu sẽ gây lãng phí tiền lơng vào
lao động xã hội.
Nớc ta hiện nay về cơ bản là một nớc nông nghiệp, nền kinh tế đang chuyển sang
cơ chế kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc.
Nền kinh tế của chúng ta phát triển cha đủ mạnh để trở thành một nớc công
nghiệp mới, trong đó dân số phát triển nhanh, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm
ngày càng tăng. Nhà nớc cha đủ khả năng sắp xếp đầy đủ công việc cho họ nên có tình
trạng nhu cầu làm việc cao nhng công việc ít. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp có
thể tuyển chọn và tuyển mộ nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhng lại là khó
khăn chung của xã hội. Nh vậy có thể nói tình trạng chung của lực lợng lao động xã hội

nhiều yếu tố chứ không phải chỉ thuần tuý là lơng bổng, phúc lợi hoặc tăng lơng, tăng
chức.
7
Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,
quản lý nhân lực làm sao cho nhân viên sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ thoả mãn thị
hiếu và yêu cầu của khách hàng. Đây là công việc không đơn giản.
Bên cạnh đó còn đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, cạnh
tranh không chỉ là cạnh tranh thị trờng, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về
nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản lý nhân lực. Để tồn tại và phát triển, không còn
con đờng nào khác là phải quản lý nhân lực có hiệu quả.
Nhân lực của công ty là nguồn lực quý giá nhất, các công ty đều phải lo giữ gìn,
duy trì và phát triển nhân lực, muốn làm đợc nh vậy các công ty đều phải có chính sách
hợp lý, phải biết động viên, phải có chế độ đãi ngộ lơng bổng hợp lý. Ngợc lại, nếu
công ty cho rằng lực lợng lao động d thừa nhiều, tuyển mộ dễ ràng thì đó là một sai lầm
lớn. Hiện nay các công ty tuyển lao động đều mong muốn tìm đợc ngời có trình độ
năng lực và có kinh nghiệm. Nếu một công ty nào đó không thoả mãn những nhu cầu
của nhân viên thì lập tức đối thủ của họ sẽ lấy đi những nhân viên tốt. Do đó, để duy trì
và phát triển đội ngũ nhân viên, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có
hiệu quả.
Từ những năm1990 trở lại đây, các công ty quốc doanh hay t nhân, liên doanh
hay công ty có toàn bộ vốn nớc ngoài đăng ký tuyển lao động trên các phơng tiện thông
tin đại chúng. Cách làm này phù hợp với chính sách mở cửa của Nhà nớc ta. Do đó nhu
cầu phát triển của nhiều công ty, xí nghiệp mới đang có chiều hớng gia tăng. Đây là
dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hớng đi lên. Chính vì sự mất đi những lao
động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao nên nhiều công ty đã tăng lơng cho công
nhân và có nhiều phúc lợi cho ngời lao động hơn.
Do đó cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trờng và khả năng của
doanh nghiệp mà xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về
quản lý nhân lực. Nh vậy, nhân tố này ảnh hởng rất lớn tới nhân lực trong các doanh
nghiệp sản xuất, nó đóng vai trò quyết định về số lợng và chất lợng nhân lực của một

và thực hiện hợp lý sẽ phục vụ đắc lực cho việc áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ
vào quản lý nhân lực, giúp cho việc sử dụng con ngời với tiêu chuẩn phát triển toàn
diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và tính độc lập sáng
tạo của nhà quản lý nhân lực.
9
Thực chất của chức năng tổ chức là việc tiến hành phân công lao động một cách
hợp lý để khai thác tối đa thể lực, trí lực của ngời lao động, tạo ra năng suất lao động và
tạo ra hiệu quả kinh tế cao, nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo:
Chức năng lãnh đạo bao gồm xây dựng các chỉ tiêu định mức, giao nhiệm vụ cho
từng ngời, từng bộ phận, động viên khuyến khích ngời lao động dới quyền làm việc với
hiệu quả cao nhằm đạt đợc những mục tiêu đã đề ra.
Muốn thực hiện đợc chức năng này phải có quyền hành điều khiển ngời khác,
thủ trởng là ngời lãnh đạo cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành công hay
thất bại của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo có liên quan tới việc ra quyết định và thực hiện bằng cách
động viên, uỷ quyền và tích cực hoá thái độ, tinh thần của ngời lao động cũng nh liên
quan tới chức năng và chất lợng của nhân viên dới quyền.
Chức năng kiểm tra:
Kiểm tra là công việc thu thập thông tin qua những tỉ lệ, tiêu chuẩn, con số thống
kê và những sự kiện cơ bản mà nhà quản lý đa ra để đo lờng, điều chỉnh kết quả hoạt
động của cấp dới nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Để hoàn thành kế hoạch đã đề ra, các nhà quản lý có thể đảm bảo những gì làm
đợc là đúng nh dự định; nếu thực hiện tốt chức năng kiểm tra chất lợng, nhà quản lý
nhân lực sẽ phát hiện kịp thời những vấn đề, những đơn vị cá nhân tích cực hay tiêu
cực.
Có thể phác hoạ và đa ra những chỉ tiêu, báo cáo để loại bớt những bộ phận
không quan trọng và không cần thiết, đa ra những chỉ dẫn để cải thiện công tác, tiết
kiệm thời gian và công sức của ngời lao động, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh
nghiệp.

Tổ chức
Lập kế hoạch
Lãnh đạo Kiểm tra
Phục vụ các bộ phận
+ Thuê mớn, tuyển chọn, phân công lao động;
+ Đào tạo cán bộ và công nhân viên;
+ Bổ sung lợi ích và phục vụ lợi ích;
+ Tiền lơng và quản lý quỹ lơng;
+ Sức khoẻ và sự an toàn lao động;
+ Các dạng phục vụ lao động.
Đánh giá, phân loại lao động, giải quyết những tranh chấp về tiền lơng, công
việc, phụ cấp và thởng... Dự đoán những biến động về nhân lực do ảnh hởng tới hoạt
động sản xuất kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc phục, dự trù ngân sách quản lý nhân
lực.
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, hớng dẫn thực hiện báo cáo
tổng kết công tác quản lý nhân lực, bảo đảm an toàn về xã hội và pháp luật cho ngời
lao động.
Với những chức năng và nhiệm vụ nói trên, công tác quản lý nhân lực trong một
tổ chức hay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải chịu sức ép, tác động từ nhiều phía
- mà ngời ta gọi là môi trờng quản lý nhân lực.
Nội dung chức năng quản lý nhân lực bao gồm phân tích công việc, tuyển chọn
ngời phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc; bố trí, sử dụng, theo dõi đánh giá kết
quả công việc ( kết quả việc sử dụng ) điều chỉnh việc sử dụng ( thuyên chuyển, đề bạt,
cho thôi việc ... ).
Đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân, tạo ra sự
thích ứng của con ngời với công việc cho trớc mắt cũng nh lâu dài.
Xây dựng các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, các phúc lợi dịch vụ,
bảo đảm về mặt luật pháp cho ngời lao động và biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng
cao tính tích cực, sáng tạo của ngời lao động. Tổ chức hệ thống quản lý nhân lực
( phòng quản lý nhân lực và nhân viên quản lý nhân lực, thông tin hạch toán, đánh giá

giai đoạn và sự di chuyển, biến động vốn nhân lực của doanh nghiệp. Ngời đợc tuyển
chọn phải là ngời có trình độ chuyên môn đủ cao để có thể đảm đơng đợc công việc với
năng suất lao động cao, và đó phải là ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó hoà hợp với
công việc, với tổ chức, là ngời có sức khoẻ tốt đảm bảo nhiệm vụ hoàn thành đợc giao
đúng tiến độ.
13
Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các loại chứng chỉ trình độ chuyên
môn của ngời dự tuyển, căn cứ vào kết quả trắc nghiệm, căn cứ vào quá trình kiểm tra
tay nghề, kiểm tra trình độ trực tiếp, căn cứ vào kết quả phỏng vấn, hoặc có thể kết hợp
sử dụng nhiều phơng pháp trên cùng một lúc để doanh nghiệp đa ra quyết định cuối
cùng là tuyển chọn ai trong số nhiều ngời dự tuyển. Nếu công tác tuyển chọn tốt, doanh
nghiệp sẽ có đợc những ngời lao động có năng lực, kỹ thuật, làm việc với năng suất và
chất lợng cao, là lực lợng quan trọng quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp sau này. Ngợc lại, doanh nghiệp không những sẽ phải chịu một gánh nặng về
việc chi trả cho những ngời lao động không có khả năng hoàn thành công việc đợc giao,
mà còn tự tạo ra những cản trở đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tuyển
chọn nguồn nhân lực có vị trí quan trọng đầu tiên trong hoạt động quản lý nhân lực ở
mỗi doanh nghiệp.
Thứ hai là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hớng vào sự thay đổi
hành vi và nghề nghiệp của ngời lao động. Nó bao gồm ba nội dung là đào tạo, giáo dục
và phát triển.
Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện
đợc chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả hơn.
Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho tơng lai,
con ngời cho tơng lai hoặc thực hiện đợc mục đích thuyên chuyển sang một công việc
mới trong một thời gian thích hợp.
Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho ngời lao động những
công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức hay của doanh

bố trí ngời lao động cho phù hợp nhất. Căn cứ vào khả năng, nguyện vọng của cá nhân
ngời lao động hoặc do yêu cầu bắt buộc của tổ chức mà ngời lao động trong doanh
nghiệp có thể đợc thuyên chuyển công tác. Một ngời lao động có thể đợc đề bạt lên một
vị trí cao hay bị giáng chức nếu không đảm đơng đợc công việc do tổ chức giao cho. Chỉ
khi công việc đợc giao phó cho ngời thích hợp nhất, với năng suất lao động và chất lợng
công việc mới đợc bảo đảm hoàn thành ở mức cao. Hơn nữa, việc thuyên chuyển, đề bạt
này còn có tác dụng tạo hng phấn, tạo động lực cho ngời lao động do đợc thay đổi môi
trờng làm việc, đợc tạo cơ hội để phát huy khả năng của mình và đợc thăng tiến.
Thứ t là: Tạo động lực cho ngời lao động
15
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngời nhằm tăng cờng mọi nỗ lực
của mình để đạt đợc một mục tiêu hay một kết quả cụ thể. Con ngời với t cách là một
sinh vật cao cấp có ý thức, luôn đòi hỏi những điều kiện nhất định để tồn tại và phát
triển. Vì vậy, nếu quản trị marketing là tập trung vào việc thoả mãn nhu cầu của khách
hàng thì quản lý nhân lực là thoả mãn nhu cầu của nhân viên. Hệ thống nhu cầu của con
ngời đợc chia làm hai loại - đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Mức độ
thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Tơng ứng với hai loại nhu cầu
có hai loại kích thích tạo động lực trong lao động - kích thích vật chất và kích thích tinh
thần. Kích thích vật chất (hay sử dụng các đòn bẩy kinh tế ) bao gồm chế độ tiền lơng,
tiền thởng và các phúc lợi, dịch vụ khác. Kích thích về mặt tinh thần có thể là bố trí
công việc phù hợp, bảo đảm điều kiện làm việc và an toàn lao động, xây dựng các danh
hiệu thi đua, đối xử công bằng và tôn trọng ngời lao động.
Tiền lơng là giá cả của sức lao động, là khoản thu nhập chủ yếu giúp ngời lao
động duy trì cuộc sống của bản thân cùng gia đình. Tiền lơng biểu hiện rõ ràng nhất lợi
ích kinh tế của ngời lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để tạo động lực
cho ngời lao động. Tiền lơng trả cho ngời lao động phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng
sức lao động. Nó dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ngời sử dụng
lao động, và dựa trên cơ sở hiệu suất lao động của ngời lao động, hiệu quả của quá trình
sản xuất kinh doanh. Có hai hình thức trả lơng chính là trả lơng theo thời gian và trả l-
ơng theo sản phẩm. Trong đó hình thức trả lơng theo thời gian hay đợc áp dụng trong

động sản xuất kinh doanh tiện lợi, an toàn và hiệu quả. Điều kiện làm việc và an toàn
lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp có thể
xảy ra giữ an toàn cho ngời lao động trong quá trình thực hiện công việc. Mà nguyên
nhân dẫn đến tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp là do điều kiện làm việc không
thuận lợi, là do áp dụng ngày càng nhiều thiết bị tự động, các công cụ quản lý hiện đại
trong khi ngời lao động cha đợc trang bị những phơng tiện phòng hộ cá nhân cũng nh
những kiến thức cơ bản nhất về lĩnh vực đó, và do ý thức kỷ luật của ngời lao động cha
cao. Đảm bảo đợc yêu cầu về điều kiện làm việc và an toàn lao động cho ngời lao động
sẽ đem lại sức khoẻ và sự sảng khoái cho con ngời, đó là hai tiền đề của sự sáng tạo.
Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ngời lao động, quản trị nguồn nhân lực còn
cần xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dơng, khen thởng...nhằm công
nhận thành tích của ngời lao động. Và phải tạo ra đợc bầu không khí dân chủ, tơng trợ
giúp đỡ lẫn nhau giữa ngời sử dụng lao động, giữa những ngời lao động với nhau.
17
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một nguyên tắc hết
sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến
khích này và kết hợp thởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát
huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của ngời
quản lý đối với ngời lao động, để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong
công việc của ngời lao động.
2.2- Phơng pháp quản lý nhân lực.
Có thể nói quá trình quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn các phơng
pháp quản trị sao cho có hiệu quả. Thông thờng ngời ta hay sử dụng ba phơng pháp cơ
bản dới đây:
Một: Phơng pháp hành chính
Phơng pháp hành chính là phơng pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản trị lên
khách thể quản trị dựa vào những mối quan hệ quyền uy và phục tùng, quyền hạn và
trách nhiệm. Sự tác động này mang tính bắt buộc thông qua những nhiệm vụ, chỉ thị,
mệnh lệnh, nó đòi hỏi ngời thực hiện phải chấp hành một cách nghiêm ngặt. Sử dụng
phơng pháp hành chính có tác dụng thiết lập và duy trì trật tự, kỷ cơng trong một hệ

nghiệp nhà nớc, hạch toán kinh tế độc lập có t cách pháp nhân đầy đủ, đợc mở tài
khoản tại ngân hàng và đợc sử dụng con dấu riêng.
Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT - tên của một nhà máy
thuộc sở hữu của một nhà t bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động .
Trong quá trình làm việc ở AVIAT do không chịu đợc sức ép bóc lột lao động của bọn
chủ t bản, công nhân nhà máy dới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia
Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ t bản, N.G.T là tấm
gơng sáng soi đờng cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng
AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên N.G.T làm tên nhà máy bây giờ.
Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có hơn 200 công nhân bậc thợ 2/9. Với mặt
bằng hơn 10.000 m
2
không đáp ứng việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy; do
vậy một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sửa chữa, bộ phận ở lại
làm nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô.
Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản để phù hợp
với tình hình và yêu cầu của nền kinh tế nớc đó, giá trị tổng sản lợng của nhà máy
những năm đó cha cao.
Năm 1975, nhà máy đợc khôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất, lúc đó mới tạm gọi
là đơn vị làm ăn có hiệu qủa.
Giá trị tổng sản lợng hàng hoá năm 1975 con số tơng đối là 139% so với
năm 1973.
Giá trị sản lợng hàng hóa năm 1975 là 140% so với năm 1973
Qua những con số trên, có thể nhận thấy tuy còn gặp nhiều khó khăn nhng tập
thể cán bộ công nhân viên của nhà máy đã nỗ lực vơn lên với sự quan tâm của Đảng và
20
Nhà nớc, nhà máy ô tô N.G.T đã phát triển không ngừng, biến cái không thể trở thành
cái có thể, đi từ chỗ hầu nh không có gì đến chỗ có một cơ ngơi khá hiện đại.
Qua các đợt tổng kết nhà máy đều đợc Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị
xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nớc giao.

định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng
đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân
viên. ở Công ty cơ khí N.G.T khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hởng của kế
hoạch sản xuất kinh doanh mới, phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất
của kế hoạch đa ra phơng án bổ sung nhân sự, sau đó đa ra các tiêu chuẩn để tuyển
chọn nhân viên. Đối với khối hành chính, các đối tợng có nhu cầu sẽ đợc kiểm tra qua
các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo
đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc
phân xởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu chọn ngời lao động dới sự
chỉ đạo của giám đốc và sự t vấn của phòng tổng hợp cũng nh phòng tổ chức tiền lơng.
Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và ngời quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi
tay nghề hay cử các cán bộ đi học thêm ở các trờng đại học và cao đẳng, hay cử đi các
22
Giám đốc
Phó giám đốc kế hoạch
Phó giám đốc nội chính
Phòng Kế
hoạch đầu
t
Phòng Khoa
học công nghệ
PhòngTài
chính kế toán
Phòng Tổ
chức lao
động tiền l-
ơng
Văn
phòng
tổng hợp

nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lơng vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế.
(*) Ban giám đốc:
Gồm 3 ngời:
1 giám đốc,
2 phó giám đốc.
(*) đoàn thể :
Biên chế gồm 2 ngời:
1 chủ tịch công đoàn,
1 thờng trực Đảng uỷ.
(*)
Phòng kế hoạch đầu t
:
Chức năng là tham mu cho giám đốc về việc mở rộng sản xuất kinh doanh, xây
dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn ( tháng, quý, 6 tháng ); mua bán, cấp phát vật t cho sản xuất, quản lý và điều hành
dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả.
Biên chế hiện có của phòng này gồm 7 ngời:
1 trởng phòng,
1 phó phòng,
1 kế toán - nghiệp vụ,
1 cán sự nghiệp vụ,
1 thủ kho,
1 phụ kho,
1 tiếp liệu.
(*) Phòng khoa học công nghệ:
Tham mu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vào sản
xuất; đề xuất phơng án nghiên cứu sản phẩm cho Công ty, xây dựng quy trình công
nghệ sản xuất và kiểm tra chất lợng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy
định, dự trù thiết kế và quản lý dụng cụ đo lờng. Bên cạnh đó phòng này còn xây dựng,
23

chính, quản lý y tế, thi đua, quản lý con dấu, lu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng
cho thuê, trực tiếp làm việc và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc
cùng với th ký của giám đốc thúc đẩy và xây dựng các phơng án phát triển nhằm đổi
mới doanh nghiệp theo hớng tích cực.
Biên chế phòng gồm 16 ngời:
1 chánh văn phòng,
1 phó văn phòng,
1 chuyên viên hàm trởng phòng, thờng trực ban đổi mới,
2 nhân viên y tế,
1 kỹ s,
1 cán sự,
1 văn th,
1 đánh máy,
1 tạp vụ,
2 lái xe,
4 vệ sinh công nghiệp.
(*) Ban bảo vệ quân sự tự vệ:
Tham mu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của
Công ty và công tác quân sự tự vệ.
Biên chế phòng gồm 9 ngời :
1 trởng ban,
1 phó ban,
7 nhân viên.
Từ những năm 1990 khi mới thực hiện chủ trơng xoá bỏ bao cấp chuyển sang cơ
chế thị trờng tự hạch toán và đóng thuế, Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tập
thể lãnh đạo Công ty đã không chùn bớc trớc những khó khăn do yêu cầu cấp thiết và
cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh để đáp ứng đợc một cách tốt
nhất, hiệu quả nhất đối với thị trờng trong và ngoài nớc. Chính vì vậy việc tổ chức lại
các phòng ban, đặc biệt là các phân xởng sản xuất, là vô cùng quan trọng. Dới đây là
chi tiết từng phân xởng hoạt động có hiệu quả của Công ty: