BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
---------&---------

LÊ THANH PHƯƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SUPE PHỐT PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
---------&---------

LÊ THANH PHƯƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SUPE PHỐT PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO

CHUYÊN NGÀNH

các Thầy, Cô giáo của Bộ môn Phân tích định lượng, Khoa Kinh tế và Phát triển
nông thôn đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong suốt quá
trình rèn luyện và học tập tại Học viện Nông nghiệp Việt Nam.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn, PGS. TS Phạm
Văn Hùng người đã chỉ dẫn tận tình và dành nhiều thời gian quý báu để giúp tôi
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cán bộ công nhân viên
Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn
thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè những người đã động
viên khích lệ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Hà nội, tháng 10 năm 2015
Tác giả luận văn

Lê Thanh Phương

iii


MỤC LỤC

Lời cam đoan

ii

Lời cảm ơn

iii

Mục lục


1.3. Câu hỏi nghiên cứu

3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

3

PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

5

2.1 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực

5

2.1.1 Các khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực

5

2.1.2 Nguyên tắc quản lý nhân lực

PHẦN III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

32

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

32

3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất
Lâm Thao

32

3.1.2 Bộ máy quản lý

34

3.1.3 Tình hình lao động của Công ty

38

3.2 Phương pháp nghiên cứu

41

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

41

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

49

4.1.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

57

4.1.5 Bố trí và sử dụng nhân lực

63

4.1.6 Chính sách đãi ngộ lao động của Công ty

64

4.1.7 Kết quả điều tra về quản lý nhân lực tại Công ty

78

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của Công ty

82

4.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân lực

82

4.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực

82


5.2.1 Đối với nhà nước

98

5.2.2 Đối với doanh nghiệp

98

5.2.3 Đối với người lao động

99

TÀI LIỆU THAM KHẢO

100

PHỤ LỤC

102

vi


DANH MỤC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang


4.4

Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của lao động trong Công ty qua các năm

56

4.5

Số cán bộ nhân viên trong Công ty được đào tạo

59

4.6

Số công nhân trực tiếp được đào tạo

61

4.7

Bố trí nhân lực của Công ty năm 2012- 2014

63

4.8

Thu nhập của nhân viên trong Công ty qua 3 năm

66



4.16 Mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý năm 2014

78

4.17 Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc quản lý năm 2014

80

4.18 Kỹ năng cơ bản của cán bộ lãnh đạo, quản lý năm 2014

81

4.19 Đánh giá của người lao động về vị trí công việc đảm nhận

83

4.20 Ý kiến của đội ngũ công nhân kỹ thuật và người lao động tại các Xí
nghiệp về đánh giá thực hiện công việc

85

4.21 Đánh giá của đội ngũ công nhân kỹ thuật và người lao động tại các Xí
nghiệp về đánh giá thực hiện công việc

vii

86




91

Trang
68

Tên đồ thị

Trang

3.1 Doanh thu bán hàng của Công ty năm 2012 – 2014

40

3.2 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm

40

viii


PHẦN I
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình phát triển kinh tế - xã hội và văn hóa của bất kỳ một quốc gia nào
đều có con đường đi riêng của mình. Một trong những nhân tố quan trọng đóng góp
một phần không nhỏ vào sự thành công của sự phát triển ấy, đó là yếu tố con người.
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế xã hội cũng không nằm ngoài quy luật
đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là đem lại hiệu quả kinh tế trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh. Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ

Tuy nhiên bên cạnh những kết quả thu được thì công tác quản lý nhân lực tại
Công ty vẫn còn khá nhiều hạn chế: Công tác hoạch định nhân lực chưa được quan tâm
thích đáng, chưa có chiến lược dài hạn; Công tác tuyển dụng lao động vẫn còn một số
bất cập năm 2013 nhu cầu tuyển là 33 người, thực tế tuyển 51 người vượt 18 người,
năm 2014 nhu cầu 83 lao động, kết quả tuyển dụng là 78 lao động chiếm 93,97%; Chế
độ tiền lương với mức lương bình quân trên 7 triệu đồng/tháng/người nhìn thì cao,
nhưng chỉ cao đối với nhân viên văn phòng, còn thực tế lương của công nhân họ thực
lĩnh hàng tháng chỉ trong khoảng 3.200.000đ/tháng/người đến 5.000.000
đ/tháng/người. chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Kết hợp với công tác
khảo sát một số cán bộ lãnh đạo tại các phòng, ban và công nhân tại các Xí nghiệp ý
kiến đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ lao động của Công ty thì thấy
rằng: số người đánh giá về chính sách đãi ngộ lao động của Công ty đang thực hiện là
khá tốt, họ cảm thấy hài lòng chiếm từ 75% trở lên. Các chế độ phúc lợi, khen thưởng,
trợ cấp, phụ cấp và công tác kỷ luật lao động của Công ty được nhân viên, lao động của
Công ty đánh giá khá cao, ý kiến hài lòng chiếm tới trên 80%.
Xuất phát từ thực tiễn, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về quản lý nhân lực,
cùng với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về thực trạng công tác quản lý nhân lực
trong thời gian qua và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, tôi đã
chọn nghiên cứu đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát và Hóa
chất Lâm Thao” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung là đánh giá tình hình quản lý nhân lực của Công ty CP Supe
phốt phát và Hóa chất Lâm Thao và đề xuất các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả hơn
đội ngũ nhân lực trong giai đoạn tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

của quản lý nhân lực, phân tích quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát và
Hóa chất Lâm Thao
* Phạm vi không gian: Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trong
tại Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao.
* Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong 3
năm (từ năm 2012 đến năm 2014), đồng thời đưa ra dự báo trong những năm tới (từ
năm 2015 đến năm 2020).

4


PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực
2.1.1 Các khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực
2.1.1.1 Các khái niệm
a. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy
theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân
lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có
khả năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào
việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của
từng cá nhân cụ thể (Trần Kim Dung, 2009).
Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho
con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của
cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia
vào quá trình lao động - con người có sức lao động (Nguyễn Vân Điềm, 2010).
Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị

động, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc
theo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức
khác về giá trị của cuộc sống.
Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, chúng tôi đưa ra quan điểm về nhân
lực trong doanh nghiệp như sau:
Nhân lực trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động (thể lực, trí lực và nhân
cách) của toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh nghiệp (kể cả lao động
biên chế, hợp đồng dài hạn, ngắn hạn và lao động thời vụ). Những người lao động
này có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được
động viên, khuyến khích phù hợp.
b. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,
khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
6


hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua
số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có
đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu
cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ
lành nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng trong một cộng đồng nhất định (Trần Kim Dung, 2009).
Theo Nguyễn Thanh Hội (2002) thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và
phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên
môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn
thiện của lực lượng lao động”. Như vậy, nguồn nhân lực là không chỉ bao hàm chất
lượng nguồn nhân lực là hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong
tương lai, trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc.
Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực là được hiểu theo hai nghĩa, ta thấy

Theo Flippo thì: “Quản lý nhân lực (Personnel Management) là hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” (Trần Kim Dung, 2009).
Tóm lại, Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
2.1.1.2 Vai trò quản lý nhân lực
Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Để quản lý có hiệu
quả, nhà quản lý phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéo
người khác làm theo mình. Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho các nhà quản lý
học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết được nhu
cầu của lao động, biết cách đánh giá lao động chính xác, biết lôi kéo lao động say
mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động,
biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Đinh Văn Toàn, 2010).
Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử

8


dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con người hay nhân lực.
Trong đó nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và mục tiêu cuối
cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của con người.
Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát triển (Đinh
Văn Toàn, 2010).
Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức, giúp cho

tin tưởng vào tổ chức. Hơn nữa việc đưa ra các quyết định hợp lý sẽ khiến nhân viên
luôn tin và tuân thủ các quyết định của tổ chức (Đinh Văn Toàn, 2010).
Một nguyên tắc không thể thiếu là đảm bảo sự minh bạch. Ai cũng muốn
mọi chuyện phải rõ ràng, đặc biệt là trong vấn đề tiền lương, tiền công cũng như các
lợi ích khác. Vì vậy, khi Công ty luôn công khai các khoản thu chi liên quan đến
người lao động, các chính sách đãi ngộ với người lao động thì chắc chắn sẽ thu hút
nhân viên và quản lý dễ dàng hơn (Đinh Văn Toàn, 2010).
2.1.3 Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực
2.1.3.1 Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và
các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, số người được
bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ. Trong một Công ty, nếu thực hiện tốt công
tác hoạch định nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và
sử dụng nhân lực sau này (Hoàng Văn Hải, 2011).
Quy trình hoạch định nhân lực gồm các bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực
Nhìn chung khi dự báo nhân lực, nhà quản lý phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch
vụ của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh và ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các
yếu tố như:
+ Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lượng và nhân cách lao động cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất
lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ Công ty phải đạt ở mức độ nào là phù hợp,
ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
+ Khả năng tài chính của Công ty.
10


+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm

11


Văn Lương, 2014).
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện
làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá
trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất
cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện
vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm
thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc
thực hiện công việc và trả công lao động.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học
cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và
làm cơ sở cho việc định biên nhân lực. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
6 bước sau đây:

Sơ đồ 2.1 Tiến trình phân tích công việc
(Nguyễn Hữu Thân, 2008)
12


Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện

Tạo ra sức thi đua cạnh tranh tích cực trong lao động, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động,
mục tiêu chiến lược của Công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng
thích nghi hơn.
Các lao động này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm
việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong Công ty.
+ Nhược điểm:
Lao động đã quá quen thuộc với lối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng
sáng tạo, chủ động trong công việc.
Lao động mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết
định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó.
- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao
động hiện tại của Công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Người thân của các lao động, lao động trong Công ty giới thiệu.
Các lao động cũ của Công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng.
Lao động của hãng khác.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại
được nguồn sinh khí mới cho tổ chức.
+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do
đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
Quá trình tuyển dụng lao động :
Tuyển dụng lao động là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng
gồm các bước:
- Bước 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng
Cần xác định được số lượng lao động cần tuyển dụng vào các bộ phận
phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá

mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian
thử việc, khế ước.
- Bước 6: Thử thách lao động mới được tuyển dụng.
Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là
15


thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công
việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc.
Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việc
đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi Công ty. Còn nếu
sau thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp
nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành lao động của Công ty.
Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công
việc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác
nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản lý phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn
một lao động, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện
công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù
hợp và khoa học
Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay
thất bại tới công tác quản lý nhân lực của Công ty. Nó giúp Công ty có được lực
lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động
hợp lý với Công ty. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, người lao động và
xã hội (Nguyễn Hữu Thân, 2008).
2.1.3.4 Bố trí, sử dụng nhân lực
Chính sách bố trí, giao nhiệm vụ cho người lao động thể hiện khía cạnh
biết dùng người của lãnh đạo của một Công ty. Chính sách này gắn chặt với
chính sách tuyển dụng. Việc bố trí lao động theo đúng chuyên môn đang là vấn
đề nan giải của nhiều Công ty. Quan niệm về khả năng đáp ứng rất tốt công việc