Contents
Contents..........................................................................................................................................1
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
1.1.GIỚI THIỆU LÝ DO........................................................................................................1
1.2.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.....................................................................................2
1.3.MỤC TIÊU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI...............................2
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.....................................4
VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN.......................................................................................4
2.1.PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO...........................................................................................4
2.2.MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN.................................................8

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1.1.

GIỚI THIỆU LÝ DO

Để thực hiện tốt vai trò và chịu trách nhiệm về sự thành bại của một dự án, trong thực tế
người quản lý dự án phải thực hiện rất nhiều công việc từ kỹ thuật đến ngoài kỹ thuật, từ đối
nội đến đối ngoại. Điều này đòi hỏi họ phải có nền tảng kiến thức chặt chẽ và kỹ năng thực
hành mạnh mẽ, bên cạnh đó là kinh nghiệm và khả năng xử lý các vấn đề phát sinh về kỹ
thuật lẫn ngoài kỹ thuật. Nhiều người cho rằng, những người giỏi chuyên môn chưa hẳn đã

1


quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, cá nhân đó cần biết tự nâng cao năng
lực, kỹ năng quản lý của mình.
Dù bạn có là nhà quản lý tài ba đến đâu, bạn cũng không thể một mình tự gánh vác
công việc, người quản lý dự án giỏi là người có khả năng tập hợp những người giỏi về làm
trong ban quản lý dự án của mình. Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm Tổng giám
đốc tập đoàn y Khoa Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là tìm

+ Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo và sự thành công của dự án
+ Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu của luận văn bao gồm thiết kế nghiên
cứu, thiết kế bảng câu hỏi, chọn mẫu, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu
+ Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu sau quá trình xử lý dữ liệu và thảo luận kết
quả phân tích dữ liệu.
+ Và cuối cùng chương 5: Đưa ra các kết quả chính, các khuyến nghị, ý nghĩa và hạn
chế của nghiên cứu.

3


CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN
2.1.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự

phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên
40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo và
các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày.
2.1.1. Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo
Định nghĩa lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản
trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000). Lãnh đạo
được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh
đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, sự ảnh hưởng
đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra
(Bảng 2-1).
Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong doanh nghiệp, do đó định nghĩa cụ thể

Burns, 1978

4


thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”
House và các
cộng sự, 1999

Yukl, 2002

“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm
cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức
họ đang làm thành viên”
“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý
về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một
cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các cá nhân
và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”
Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm
quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và
quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là
việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng
của các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong
bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề
động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt
giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo
nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản lý nhằm để thực
hiện chiến lược đã vạch ra ở trên.


tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì chúng xuất
phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác như
chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát từ
những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).
Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà
các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như thuyết phục, tư
vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh
iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches)
Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh đạo
chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng mô hình chi tiết
hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997).

Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard,
House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1).
6


v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hỗ (reciprocal approaches):
Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo
và các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm xúc của con người. Đại biểu của
cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners ( Gregoire &
Arendt, 2004). Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ

(transactional

leadership)

và

phong cách này. Bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi
2

năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992) , Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thức
đo lường ba phong cách lãnh đạo theo form 6S được trình bày dưới đây.
Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership style)
Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho
hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân
viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc
cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass,
7


1997). Phong cách này được đo lường bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truyền
cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo
lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3).
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style)
Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên
kết quả thực hiện (performance) tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đo
lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ. Tương
tự, mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3).

Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style).
Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và
thường hay vắng mặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách
lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong
giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên).
2.2. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN
2.2.1. Khái niệm về quản trị dự án
Khái niệm về dự án kinh doanh

định dự án, phân tích và lập dự án, triển khai dự án, nghiệm thu và tổng kết dự án
nhằm đáp ứng một mục tiêu chuyên biệt, và qua đó góp phần thực hiện mục tiêu chung
của doanh nghiệp”.
Như vậy quản trị dự án là hoạt động đặc thù mang tính khách quan, trong đó phản ánh
toàn bộ các chức năng quản trị như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
Quản trị dự án phải thể hiện được các hoạt động đặc trưng cơ bản sau:
Một là, hoạch định dự án. Hoạt động này bao gồm các nội dung:
- Thu thập và xử lý thông tin, các tư liệu có liên quan đến dự án
- Xác định các mục tiêu của dự án về thời hạn, về kinh phí, độ hoàn thiện hay chất
lượng và hiệu quả của dự án.
- Xác định các phương tiện hay nguồn lực cần phải huy động và phân bổ cho các giai
đoạn của dự án (như kỹ thuật, tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất khác) tức là những gì
được tính vào kinh phí của dự án
Hai là, tổ chức điều phối các hoạt động của dự án. Hoạt động này hàm chứa các nội
dung công việc sau:
- Lựa chọn mô hình tổ chức dự án và xác lập các quy định, nguyên tắc.
- Bố trí sắp xếp và phối hợp nhân sự cũng như các bộ phận của cấu trúc tổ chức dự án.
- Khuyến khích, động viên và duy trì kỷ luật.
- Các công cụ điều phối dự án.
- Kiểm tra, theo dõi thực hiện dự án.
Ba là, kiểm soát và đánh giá toàn bộ quá trình dự án. Hoạt động này hàm chứa các
công việc như:
- Đánh giá sự tiến triển của dự án trên các phương tiện chủ yếu so với mục tiêu ban
đầu đề ra và kết quả cuối cùng phải đạt được.
- Phân tích, kiểm soát rủi ro, đánh giá các rủi ro, đề xuất các biện pháp quản trị.
- Điều chỉnh dự án
Quản trị dự án bao quát toàn bộ những hoạt động đã nêu, song cần nhận rõ một số nét
đặc thù như: chủ thể của dự án là thực thể kinh doanh (doanh nghiệp, hộ kinh doanh,
cá thể), mục tiêu chủ yếu và bao trùm của dự án là tìm kiếm lợi nhuận, các nguồn lực
9

(1990) xác định tầm quan trọng tương đối của mỗi nhóm (chiến thuật so với chiến
lược) trong vòng đời của dự án… Ngoài ra, sách về QLDA của Martin (1976) có diễn
giải thêm về yếu tố thành công hay thất bại của dự án theo như Bảng 1.
Các nghiên cứu về những yếu tố thành công quan trọng của dự án với những yếu tố
thành công quan trọng của từng nhóm tác giả được trình bày chi tiết như ở Bảng 2.1
10


Trong đó, các nghiên cứu của Pinto cộng sự (1986; 1989; 1990); Belassi và Tukel
(1996) là những nghiên cứu đặc trưng cho yếu tố thành công quan trọng của dự án.
Các nghiên cứu của Nah cộng sự (2001; 2006); Sahibuddin và Nasir (2011); Aziz và
cộng sự (2012) là những nghiên cứu liên quan tới các yếu tố thành công quan trọng
của các dự án

11


Bảng 2.1 Danh sách những yếu tố thành công quan trọng của dự án
Cao và
Martin

Cleland và

(1976)

King (1983)

Pinto và cộng
sự (1986; 1989;
1990)


Hỗ trợ từ nhà

chính

quản cấp cao

Chọn dự án

2

Tóm tắt dự án
Triết lý của tổ

3

4
5

chức

Hỗ trợ quản lý
chung
Thành lập tổ

Tham khảo ý
kiến khách hàng

Tầm nhìn và kế
Sự ủy quyền


Những công

quản lý cấp

việc

cao
Hỗ trợ về tài

về kỹ thuật
Sự chấp nhận

Năng lực nhóm
Sự cam kết

dự

Kỹ năng giao

án
QLDA

12

Dự án có
Giải quyết

mục tiêu


phản
hồi
Năng lực

Kiến thức và
kinh nghiệm

Động lực
thúc đẩy
Hỗ trợ từ nhà


chức và trao
quyền

6

7

10
11

tiếp

Yêu cầu về

án

hậu cần


Các kênh

xét

thông tin

Kiến thức kỹ
thuật

Khả năng
Xử lý sự cố

thương
lượng

quyết

lý cấp cao

định
Khả năng

Giám sát và

thương

kiểm

Năng lực



trưởng nhóm dự

hiện dự án

cao

quản

Hệ thống kinh

Mật độ của dự

quản lý cấp

Khả năng

Tính độc đáo

Năng lực nhà

án

Hỗ trợ từ nhà

Đặc điểm của

Kế hoạch thực

Đào tạo


cáo

CNTT

Quản lý rủi
ro

Nhận thức
vai trò và

Quản lý chất

trách nhiệm

lượng

Xử lý sự cố

Trách nhiệm
của nhân
viên
Sự tin tưởng
Văn hóa tổ
chức


12
13
14

Đám đông mục tiêu là tất cả các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trên địa
bàn Thành phố Hà Nội. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử
dụng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Luận văn này có sử dụng phân tích
nhân tố, mà theo Gorsuch (1983) phân tích nhân tố cần có ít nhất 200 quan sát; còn
Hatcher (1994) cho rằng số quan sát nên lớn hơn 5 lần số biến, hoặc là bằng 100
(Garson,1998). Do đó, số lượng mẫu được lựa chọn là 300.
Phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện được thực hiện đối với 307
nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại địa bàn TP Hà Nội
Sau khi loại bỏ những bảng câu hỏi có nhiều hơn 5% ô trống, còn lại 260 bảng câu
hỏi.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 13.0
theo 2 bước sau:
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo. Các thang đo ở đây bao gồm
thang đo phong cách lãnh đạo MLQ của Bass và thang đo sự thành công của dự án. Đánh
giá sơ bộ loại bỏ các biến thành phần có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6.
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giải thích
cho biến thành phần. Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total
correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại (Nunnally & Burnstein, 1994) 4. Các biến quan sát có
trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ (Gerbing & Anderson, 1988) 5 và kiểm
15


tra xem phương sai trích được có lớn hơn hoặc bằng 50% hay không.
3.3.

ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO
Các thang đo cần được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha.

Công cụ này giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt. Hoàng Trọng


Thang đo

Số biến
quan sát

Cronbach’s
Alpha

Hệ số tương quan
biến – tổng thấp
nhất

1 Sự ảnh hưởng (ii)

3

0.812

0.641

2 Truyền cảm hứng (im)

2

0.759

0.635

3 Kích thích trí tuệ (is)


Như vậy, sau khi loại đi 2 biến quan sát gồm im1, be2 trong 18 biến quan sát
của thang đo MLQ, kết quả ở bảng 2-1 cho thấy thang đo đạt yêu cầu về hệ số tương
quan biến–tổng. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.448. Hệ số cronbach’s
alpha của các biến thành phần cũng đạt đều lớn hơn 0.6.
Thang đo sự thành công của dự án
Từ những kết quả thực tế của các dự án ở VN, đồng thời dựa trên cơ sở lý thuyết của
các nghiên cứu liên quan về những yếu tố quan trọng tác động đến sự thành công hay
thất bại của dự án, tác giả đề xuất nghiên cứu mô hình cấu trúc cho sự thành công của dự
án
Các yếu tố trong mô hình cấu trúc cho sự thành công của dự án được đề xuất như sau:
(1) Sự trao đổi và phối hợp (CC), theo Pinto và cộng sự (1986; 1989; 1990) thì việc cung
cấp thông tin trao đổi về dự án là cần thiết cho tất cả các thành viên chủ chốt trong việc
thực hiện dự án. Nah và cộng sự (2001; 2006) cho rằng sự phối hợp các hoạt động trong
các dự án là rất quan trọng, có tác động đến tất cả các bên liên quan tham gia dự án. Theo
Belassi và Tukel (1996); Cao và Fredric (2007) thì sự trao đổi và phối hợp càng tốt dẫn
tới mức độ thành công của dự án càng cao.
(2) Khả năng xử lý sự cố (TF), theo Pinto và cộng sự (1986; 1989; 1990) thì xử lý sự
cố là khả năng xử lý những khủng hoảng bất ngờ và những sai lệch so với kế hoạch.
Trong khi đó Nah và cộng sự (2001; 2006) cho rằng việc xử lý sự cố là một phần không
thể thiếu trong việc thực hiện dự án.
17


(3) Kỹ năng quyết định (DF), đây là yếu tố liên quan trực tiếp đến người QLDA. Khả
năng ra quyết định của người QLDA có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả dự án của dự
án (Cao và Fredric, 2007). Yếu tố này có liên quan tới yếu tố sự trao đổi và phối hợp của
dự án, Morris và Hough (1987) cho rằng có nhiều quyết định sai lầm từ những người
QLDA, là kết quả của việc khai thác những thông tin không đầy đủ hoặc thiếu chính xác.
4. Phương pháp và kết quả nghiên cứu

communication)

Khả năng quyết định
(Decisions)

3

4

3

3

Pinto cộng sự (1986; 1989; 1990); Belassi và Tukel
(1996); Bernard và David
(2003); Nah và cộng sự (2001; 2006); Cao và
Fredric (2007); Lind và Culler (2009)
Cleland và King (1983); Pinto cộng sự (1986; 1989;
1990); Belassi và Tukel (1996);
Yeo (2002); Havelka (2002); Bernard và David
(2003); Mullen (2005); Nah và cộng
sự (2001; 2006); Nahar và cộng sự (2006); Cao và
Fredric (2007); Hwang và Xu
(2007); Lind và Culler (2009); Aziz và cộng sự
(2012)
Morris và Hough (1987); Buruncuk và Gulser
(2001); Yeo (2002); Bernard và David
(2003); Kelegai và Middleton (2004); Cao và
Fredric (2007); Hussein và cộng sự
(2007); Chua và Lim (2009); Lind và Culler


0.819

TF2

8.06

10.112

0.793

0.748

TF3

7.41

10.855

0.695

0.840

SỰ TRAO ĐỔI VÀ PHỐI HỢP (CC) Cronbach’s Alpha = 0.876
CC1

9.68

9.140



0.710

0.767

DF2

11.32

6.155

0.702

0.780

DF3

10.80

7.156

0.701

0.781

Như vậy, thang đo MLQ sau khi loại bỏ 2 biến quan sát be2, im1 và thang đo
đề xuất đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair (1998) đưa ra. Do đó, các thang đo lý
thuyết đảm bảo được độ tin cậy. Tuy nhiên cấu trúc của thang đo chưa chắc hoàn
toàn như lý thuyết. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thiết được sử dụng.
3.4.

0.45 và sai lệch hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố này nhỏ hơn 0.3. Kết quả phân tích
nhân tố đã hiệu chỉnh (loại bỏ 2 biến ic2 và ic3) ở Phụ lục 8 cho thấy phân tích nhân
tố là thích hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định
Bartlett
be1
be3
cr1
cr3
cr2

0.723
0.822
0.833
0.804
0.683
0.730
0.672
0.671
0.621
0.578

Phương pháp trích: Principal Axis Factoring.
Phương pháp xoay: Promax with Kaiser Normalization.
Tổng phương sai trích: 56.52%
Eigen value >1
Kết luận: Thang đo MLQ phù hợp để đo lường phong cách lãnh đạo ở Việt
Nam.
Thang đo sự thành công của dự án
Kết quả phân tích nhân tố cũng thể hiện rằng phân tích nhân tố thích hợp với
dữ liệu (trị số KMO là 0.939>0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett
xử lý sự cố

quyết

(CC)

(TF)

định(DF)

0.860
0.952
0.460

0.602

TF2

có của dự án
Trao đổi thông tin chính xác kịp thời

0.984

TF3

giữa các bên liên quan trong dự án
Mức độ chuyên nghiệp trong việc xử lý

thông tin của các bên có liên quan.
Kỹ năng quyết định(DF)

viên vì khó xác định rõ ràng điều này ở các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, sự
loại bỏ các biến ic2 “Cho nhân viên biết người quản lý nghĩ gì về những gì nhân viên
làm” và ic3 “Có sự quan tâm đến những cá nhân có vẻ bị cô lập” cho thấy mối quan
tâm cá nhân của các nhà quản lý chỉ đơn thuần nằm ở việc “giúp nhân viên phát triển
cá nhân” (ic1) chứ không đưa ra những phản hồi của nhà quản lý trong công việc của
nhân viên, cũng như quan tâm đến những việc riêng tư hơn.

23


CHƯƠNG 4 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Chương 3 thể hiện kết quả đo lường hai biến phong cách lãnh đạo, sự thành
công của dự án và các thành phần phần. Các kết quả phân tích tác động của phong
cách lãnh đạo đến các thành phần của gắn kết tổ chức thông qua phân tích hồi quy và
so sánh các biến nghiên cứu giữa các doanh nghiệp thuộc hình thức sở hữu khác nhau
cũng được trình bày. Trước tiên, các thông tin mô tả mẫu và các biến nghiên cứu
được giới thiệu.
4.1.

THÔNG TIN MÔ TẢ MẪU VÀ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu
BẢNG 3-1 THÔNG TIN MẪU
Mẫu n = 260
Giới tính
Nam
Nữ
Độ tuổi


58
179
19
4

22.3
68.8
7.3
1.5

22.3
91.2
98.5
100.0

8
40
211

3.1
15.4
81.5

3.1
18.5
100.0

114
78


đến 51.9% (179 bảng). Kế tiếp là các ứng viên dưới 25 tuổi chiếm 22.3% (58 bảng).
Còn lại từ 34-44 chiếm 7.3% (19 bảng) và trên 45 tuổi chỉ có 1.5% (4 bảng).
Theo trình độ chuyên môn, có đến 81.5% đáp viên có trình độ đại học hay cao
hơn, 15.4% trình độ trung cấp hay cao đẳng, và có 3.1% có trình độ phổ thông.
Về quy mô tổ chức, số doanh nghiệp có quy mô dưới 100 thành viên (109
bảng, chiếm 41.9%) gần bằng với số doanh nghiệp có quy mô từ 100- 499 thành viên
(110 bảng, chiếm 42.3%). Còn lại, 21 doanh nghiệp có từ 500-999 nhân viên chiếm
8.1% và 26 doanh nghiệp có quy mô trên 1000 nhân viên chiếm 7.7%.
Hình thức sở hữu quốc doanh chiếm đa số trong các bảng điều tra của nghiên
cứu này, con số cụ thể là 114 trên 260 bảng chiếm 44.2%. Còn lại doanh nghiệp tư
nhân chiếm 85 bảng (28.7%) và đầu tư nước ngoài chiếm 78 bảng (26.4%).
Thống kê mô tả các biến nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo
Dữ liệu mẫu cho thấy các nhân viên được khảo sát đánh giá cả hai phong cách
lãnh đạo các quản lý của họ đều cao hơn mức trung bình, trong đó mức độ lãnh đạo
nghiệp vụ vẫn có phần cao hơn một chút: trung bình của phong lãnh đạo nghiệp vụ ở
4.7 và lãnh đạo mới về chất ở mức 4.58 (Bảng 4.1).
BẢNG 4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ CỦA 2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Biế
n
N

Số quan sát hợp lệ (Valid)
Số quan sát thiếu dữ liệu (Missing)
Trung bình (Mean)
Trung vị (Median)
Yếu vị (Mode)
Giá trị thấp nhất (Minimum)
Giá trị cao nhất (Maximum)