BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


ĐOÀN THẠCH CƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY LOTTE CINEMA VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2018
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ
và động viên của các cá nhân:
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phƣơng – Ngƣời cô
đáng kính trọng, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ về mọi mặt và đã động
viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH LOTTE CINEMA
tại Việt Nam và Hàn Quốc, tất cả các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
trong công việc lẫn kiến thức trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực
hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty TNHH LOTTE CINEMA VIỆT NAM.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác trong ngành điện
ảnh nói chung và kinh doanh Rạp chiếu phim nói riêng, tập thể học viên lớp
Ngày 2 – QTKD, Cao học khóa 18, Trƣờng Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Định nghĩa và từ viết tắt
Danh mục các phụ lục đính kèm luận văn
Danh mục các hình, bảng
Chƣơng mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

1

0.2 Mục tiêu nghiên cứu

2

0.3 Phƣơng pháp nghiên cứu

2

0.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3

0.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

3

0.6 Những hạn chế của luận văn

4

0.7 Kết cấu của luận văn


Tóm tắt chƣơng 1

28


Chƣơng 2 : MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
LOTTE CINEMA VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

29

2.2 Môi trƣờng kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

31

2.2.1 Môi trƣờng kinh tế Vĩ mô

31

2.2.2 Môi trƣờng kinh tế Vi mô

35

2.3 Phân tích nội bộ công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

46

2.3.1 Thực trạng hoạt động Sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte
Cinema Việt Nam



3.3.1 Nhóm giải pháp phát triễn nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị.

72

3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng.

74

3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc hội nhập về phía sau.

76

3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lƣợc Marketing và phát
triển thƣơng hiệu.
Kết luận và kiến nghị.
Danh mục tài liệu tham khảo.
Phụ lục của luận văn.

============================

77
80


ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
Trong luận văn này có một số từ ngữ, thuật ngữ được định nghĩa
như sau:
Sự thành công của doanh nghiệp đạt đƣợc khi doanh nghiệp đạt
đƣợc các mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra.

Phụ lục số

Tên phụ lục

Số trang

Phụ lục số 01

Mẫu xin ý kiến chuyên gia

2

Phụ lục số 02

Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia

5

Phụ lục số 03

Mẫu phiếu điều tra nội bộ

1

---------Tổng số trang : 08

=====================================


DANH MỤC CÁC HÌNH


Hình 1.7 Ma trận QSPM

18

Hình 1.8 Chuỗi giá trị Michael Porter

22

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

30

Hình 2.2 Tăng trƣởng GDP Việt Nam theo quý

33

Hình 2.3 Tăng trƣởng GDP và các khu vực kinh tế giai đoạn 2000-2010

34

Hình 2.4 GDP bình quân đầu ngƣời giai đoạn 2000-2011

34

Hình 2.5 Sơ đồ phát triển rạp chiếu phim tại Thủ đô Hà Nội và TP. HCM

39

Hình 2.6 Thị phần doanh thu phòng vé các Rạp trong năm 2010

48

Bảng 2.4

Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2008 – 2010

55

Bảng 2.5

Ma trận IFE của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

58

Bảng 3.1

Ma trận SWOT của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam

65

Bảng 3.2

Ma trận QSPM nhóm S-O

66

Bảng 3.3

Ma trận QSPM nhóm S-T



bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của
Nhà nước đang dần hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn,
đời sống và nhu cầu giải trí đang được nâng cao đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho
các doanh nghiệp, bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện ảnh.
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt
Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt
các doanh nghiệp trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các
doanh nghiệp cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức
tạp và có nhiều rủi ro. Các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh
tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh
doanh có thể d n tới nguy cơ bị phá sản.
Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam là doanh nghiệp liên doanh Hàn
Quốc hoạt động trong ngành điện ảnh, nhiệm vụ: xây dựng hệ thống Rạp chiếu
phim có chất lượng quốc tế, sản xuất và phát hành những bộ phim mang tính giải trí
– nghệ thuật từ các nền điện ảnh trên thế giới, từ đó tạo nên một phương tiện giải trí
lành mạnh cho đa số bộ phần người dân sinh sống tại Việt Nam. Sau hơn hai năm
tiếp cận thị trường Việt Nam, Lotte Cinema Việt Nam đã được khá nhiều khán giả
biết đến, tuy nhiên do thói quen xem phim tại Rạp của người Việt Nam chưa phổ
biến, do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong ngành, công ty Lotte
Cinema Việt Nam v n gặp nhiều khó khăn trong việc định hướng chiến lược phù
hợp để chiếm lĩnh thị trường Rạp chiếu phim tại Việt Nam.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Trong điều
kiện là công ty nước ngoài bắt đầu kinh doanh tại thị trường Việt Nam thì việc xây
1


dựng một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty TNHH Lotte
Cinema đến năm 2018 là rất cần thiết và mang tính khách quan.


cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp
định tính và định lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp định tính được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh, và phân tích định lượng để xác định điểm phân lọai của các yếu
tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý
các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ
2


sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh
tranh, và phân tích nội bộ.
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty TNHH và hai công ty khác là
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam. Bên
cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp
hội điện ảnh Việt Nam.
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả
SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp ngành kinh doanh rạp chiếu phim; (2) Xác định điểm
mức độ quan trọng của các yếu tố.
4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác

nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành
chiến lược.
- Luận văn có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo.
6.

Những hạn chế của luận văn.
Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh

tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do trình độ, năng
lực của người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót cả về
phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo nhận thức của tác giả, luận
văn này có hạn chế như sau:
Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề khó khăn phức
tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có hạn.
Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ
chính xác của một vấn đề khoa học.
7.

Kết cấu của luận văn.
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có ba chương (ngoài phần

mở đầu và kết luận). Cụ thể:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn;
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh;
Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam;
4


Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cienam Việt Nam

trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức
độ sơ sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi
thế cạnh tranh.
6


Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời
kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Giai đoạn này các nhà
quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường
của môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm moi quan hệ giữa
chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một
cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên
cứu của M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui
trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp
lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác
biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng
để nghiên cứu một lĩnh vực hoat động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trị”
giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn
hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều
chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về
chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh v n là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến
lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.

nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược;
Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập
trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và
trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến
lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không
tốt thì chiến lược cũng thất bại.
Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược
8


điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp
nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích
của doanh nghiệp.
1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ
quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng
chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai
đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn
diện (Hình 1.1).
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp
nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật
quản trị cao.
Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lƣợc là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp với môi trường

9

phối các
nguồn
lực

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh yếu

Xây dựng và lựa
chọn các chiến
lược thực hiện

1

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính sách

2

3

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn

doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố
chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường
thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra.
Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi, và
chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Cần
11


lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác l n nhau (tức là chúng không độc lập
với nhau).
1.2.2 Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó. Có 5 yếu tố
cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm
ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. E Porter).
Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng
tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng khác
với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh
nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng
nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp còn
có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các
nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận
– mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp
đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Đó là: Vốn,
lao động, trình độ công nghệ, năng lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,các yếu tố
nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp.
Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra mô
hình 7 nhân tố chủ yếu d n đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến

đánh giá
các yếu tố bên trong
(IFE)

GIAI ĐOẠN 2 : GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận
Ma trận
nhóm tham vị trí chiến
khảo ý
lược
kiến
và đánh giá
Boston
hành động
(BCG)
( SPACE)

Ma trận SWOT

Ma trận
bên trong –
bên ngoài
(IE)

Ma trận
chiến lược
chính

GIAI ĐOẠN 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch địch chiến lƣợc

Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

Xx
Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định
đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm
tra các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
14


thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình;
4- là phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp.
Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4.0; trung
bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù
hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và
nguy cơ của môi trường (Hình 1.3)

trọng

DN Y

Điểm
quan
trọng

Hạng

1.00

xx

Hạng

DN Z

Điểm
quan
trọng

yy

Hạng

Điểm
quan
trọng


Phân loại

Số điểm quan
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

1.00

xx
Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

16