i

MỤC LỤC
----------CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.1.

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI............................................................................................ 1

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...................................................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU......................................................................................4
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.....................................................5
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................... 5
1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.........................................................6
1.7. BỐ CỤC......................................................................................................................7

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................9
2.1. GIỚI THIỆU.............................................................................................................9
2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO...................................................................................... 9

2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO........................................................... 9
2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO................................. 11
2.3. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU....................................................................32

2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO................................................. 32
2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU....................................................... 34
2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU........................38
2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN.......................................................................... 38
2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT......................................................................... 41
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance).......43

2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP.....................43

nghiệp 68
2.6.2.3 Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.........................................................................................................69
CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...............................................................72
3.1 GIỚI THIỆU..............................................................................................................72
3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.................................................................................72
3.3. XÂY DỰNG THANG ĐO.....................................................................................74
3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo.........................................................................74
3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo................................................................75
3.3.3 Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu............................75

3.4 Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo....................................78
3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation)................78
3.4.2. Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation)............80


3

3.4. 3 Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia...............................81
3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp.................................82
3.5 Thiết kế bảng câu hỏi.....................................................................................86
3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ...............................................................87

3.6.1........................................................Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy
88
3.6.2.................Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
89
3.7. ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC............................93

3.7.1. Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu........................................................93

4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ......................................................................................116
CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN..............................................................................125


4

CỦA NGHIÊN CỨU............................................................................................................125
5.1

HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH

NGHIỆP..............................................................................................................................125
5.2

HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI

LÃNH ĐẠO.......................................................................................................................131
5.2.1. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ........................132
5.2.2. Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực hiện...................................135
5.2.3. Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển
định hướng quan hệ.............................................................................................136
5.2.4. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo
để xây dựng định hướng đại diện/tham gia.........................................................140
5.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN.............................................147

5.3.1. Đóng góp lý thuyết....................................................................................147
5.3.2. Đóng góp về thực tiễn...............................................................................148
5.4 – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU......................................................................149
5.5. GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU.........................................................................149
KẾT LUẬN.........................................................................................................151

(chuẩn hóa).............................................................................................................................126


DANH MỤC HÌNH
--------Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi.........................................................................16
Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991)..................18
Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành
của người lao động;.............................................................................................21
Hình 2.4. Mô hình Path- Goal.............................................................................24
Hình 2.5. Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của......................26
Hình 2.6. Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler.............................................26
Hình 2.7. Mô hình lãnh đạo 3 chiều.................................................................42
Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất...................................................................70
Hình 3.1 - Kết quả CFA của thang do định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa).........100
Hình 3.2 - Kết quả CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa)...........101
Hình 3.3 - Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)102
Hình 3.4 - CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa)...............104
Hình 3.5 - CFA của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp..........................107
Hình 3.6 - Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn...........................................109
Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu................113


vii

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ
Tiếng Anh

Tiếng Việt

Achievemenet-orientated


Contigency leadership theory

Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên

Contingent rewards

Thưởng đột xuất

Country club management

Quản trị dạng câu lạc bộ

Democratic

Tính dân chủ

Democratic leadership style

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Emotional intelligence

Thông minh xúc cảm

Full- range leadership model

Mô hình lãnh đạo kết hợp

Great Man theories


Leadership grid

Lãnh đạo dạng mạng lưới

Leadership behavior description
questionaire

Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo

Leadership transition.

Chuyển dạng lãnh đạo

Leader assimilation

Lãnh đạo đồng hoá

Leader- Member relations

Mối quan hệ của người lãnh đạo – với các
thành viên

Management by exception

Quản lý bằng ngoại lệ


viii


Quyền lực vị trí

Primal leadership

Lãnh đạo căn bản

Relational leadership model

Mô hình lãnh đạo quan hệ

Relation orientation

Định hướng quan hệ

Representaion/ Participation orientation

Định hướng đại diện/tham gia

Servant leadership

Lãnh đạo phục vụ

Situational leadership

Lãnh đạo theo tình huống

Subordinate- centred

Cấp dưới là trung tâm



Nguyên tắc rèn luyện

The feedback principle

Nguyên tắc phản hồi

The expectation principle

Nguyên tắc kỳ vọng

Transactional leadership

Lãnh đạo nghiệp vụ

Trait theory

Lý thuyết phẩm chất

Transformational theory

Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

The multiframe leadership theory

Lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần

Three dimensionnal model of leadership

Mô hình lãnh đạo ba chiều



nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như:
địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán ... để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh
đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation
orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần
khác.
Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh
nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối
tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh
thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều,
trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại
diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo
như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình
ảnh của người lãnh đạo.... nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của
người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan
trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ
hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng
cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo
(1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định
hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế
giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu
sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình.
Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động
của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành
tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc
xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay
nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ

lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở
các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ
lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết
định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất
là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện
các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của
Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung
bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh
hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua

2

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường
phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày
trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương
pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng
gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên
cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg,
1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa
học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này
(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp
định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học

2


quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các
thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có
thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình.
Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định
có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm
giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến
kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp.
Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp,
phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời
của các thành phần.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách
quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.

1.7. BỐ CỤC
Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương.
Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế
nghiên cứu.
Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây
dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả


hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các
kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới.
Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm:

Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :
“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và
động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối
cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh
đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).


10

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực
để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980).
“Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong
đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).
“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm
người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ”
(Hersey và Blanchard, 1982).
“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh
hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên
trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những
đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu
thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982).
“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh
đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của
họ” (Rost, 1993).
“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được,
diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn
kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu
chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997)
“Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người


Trích từ http />

 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất
 Lý thuyết lãnh đạo hành vi
 Lý thuyết lãnh đạo tình huống
 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ
 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất
Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên.
2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)
Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người
lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:
thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của
người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro.
Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ
sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về
kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có
được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có
những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng
xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản
trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch
và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông
minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991)
và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm
thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng


rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh
đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua

/> />

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng

Phẩm chất


Thích nghi với các tình huống



Khéo léo, thông minh



Nhạy bén với môi trường xã hội



Vận dụng lý luận



Có tham vọng và các mục tiêu xây



Sáng tạo




Độc lập



Thuyết phục



Vượt trội (hoài bão, ước muốn ảnh



Kỹ năng xã hội

hưởng nổi bật nhất)


Nghị lực, kiên trì, tự tin



Chịu được áp lực cao



Sẵn sàng nhận trách nhiệm

Nguồn Stogdill (1974)

cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961) .
Trong Hình 2.1. Cấp trên là trung tâm (Boss-centred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu
trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và
mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu
đó.
Cấp dưới là trung tâm (Subordinate - centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập
trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng
niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng.

7

/>

MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Độc đoán (Autocratic)

Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm

Cấp dưới là trung tâm

(Boss – centred)

(Subordinate – centred)

Quyền lực tập trung ở
người lãnh đạo
Phân quyền cho người lao động


đạo đưa
ra
những
ý tưởng
trước
khi
quyết
định

Người
lãnh
đạo đưa
ra
những
khó
khăn,
thu thập
góp ý
và ra
quyết
định

Người
lãnh
đạo xác
định
giới
hạn và
yêu cầu
người

khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh
đạo với các thành viên trong nhóm của mình.
Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh
đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động
để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ
ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi
lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,
kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều
hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng
lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho
hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc. Có 5 dạng thức
quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:
Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi
các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc
chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy
nhanh tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. Người lãnh đạo theo dạng quản trị
nhóm đòi hỏi phải nỗ lực và cống hiến rất cao, bởi họ vừa phải chịu áp lực nhằm đạt
thành tích cao nhất của tổ chức và còn phải đáp ứng được sự thoả mãn nhu cầu vốn rất
đa dạng của người lao động. Blake & McGanse (1991) đánh giá đây là dạng lãnh đạo