ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ THÁI HÀ TRÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐÔNG NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. TRƢƠNG BÁ THANH

Phản biện 1: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN
Phản biện 2: TS. HUỲNH HUY HÒA

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 28 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành


2
tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà
Nẵng thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm

vi không gian: Đề tài nghiên cứu đánh giá thành tích

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng.

- Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ
liệu năm 2014,2015,2016 tại ngân hàng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện nội dung nghiên cứu, đảm bảo tính khoa học và
thực tiễn luận văn sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc.
- Phương pháp điều tra, khảo sát.
- Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát.
- Các phương pháp khác...

Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm
đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ
chức.
1.1.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nh n viên
- Đối với ngân hàng
Giúp doanh nghiệp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và
lượng nguồn nhân lực .
Gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển
của cá nhân Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển
bền vững
- Đối với ngƣời lao động


4
Giúp nhà quản lý đánh giá nhân viên khách quan, công minh, tạo
động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên.
Giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ
khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.
Giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng,
thăng chức, gián chức, đào tạo...
1.1.3. Nguyên tắc của đánh giá thành tích nh n viên
- Nguyên tắc nhất quán - Nguyên tắc hạn chế tư lợi
- Nguyên tắc chính xác - Nguyên tắc hiệu chỉnh
- Nguyên tắc tiêu biểu - Nguyên tắc đạo đức
1.1.4. Đặc điểm hoạt động Ngân hàng ảnh hƣởng đến việc
đánh giá thành tích nh n viên.
Thường xuyên được kiểm tra, giám sát việc nắm bắt các quy
trình, nghiệp vụ này để tránh xảy ra những sự cố đáng tiếc ảnh hưởng
đến hoạt động chung của ngân hàng, khách hàng, tránh thiệt hại về tài
sản, thiết bị của ngân hàng và khách hàng.

b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp
ứng nguyên tắc SMART [2, tr.239]
- Cụ thể (S- specify).
- Có thể đo lường được (M-Measurable). .
- Có thể đạt được (A-Attainable/Achievable
- Hợp lý (R- Realistics).
- Có hạn định thời gian (T-Timebound).
c. Các loại tiêu chí đánh giá
- Các tố chất, đặc điểm
- Các hành vi
- Kết quả thực hiện công việc
- Năng lực
1.2.3. Thời điểm đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi
chính thức trong trường hợp cần thiết.
Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu


6
tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp .
1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích
- Tự đánh giá
- Cấp trên trực tiếp đánh giá.
- Cấp dưới đánh giá
- Đồng nghiệp đánh giá.
- Khách hàng đánh giá
- Đánh giá 3600
1.2.5. Các phƣơng pháp đánh giá thành tích nh n viên
a. Đánh giá khách quan: Là ĐGTT tích dưới góc độ các con số,

1.2.8. Các lỗi thƣờng mắc trong thực hiện đánh giá thành tích
nhân viên
- Lỗi bao dung
- Lỗi nghiêm khắc
- Lỗi xu hướng trung tâm
- Lỗi vầng hào quang
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài
- Luật pháp
- Văn hóa - xã hội
1.3.2. Môi trƣờng ên trong
- Văn hóa doanh nghiệp
- Công đoàn và các đoàn thể
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Phong cách lãnh đạo của công ty
-Trình độ và nhận thức của người lao động
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SEABANK ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của SeABank Đà
Nẵng
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – SeABank được thành lập từ
năm 1994, có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội,


8
SeABank được biết đến là một trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng
thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng lưới

9
chính sách hợp lý nhằm hạn chế chi phí bỏ ra đem lại lợi nhuận cao cho
chi nhánh. Đây là một điều đáng khích lệ trong những năm tiếp theo.
2.1.5. Đặc điểm nguồn nh n lực
Bảng . .C c u lao động theo giới tính
Năm
Ch tiêu
Tổng số

2014
TT
2015
TT
2016
TT
Số
Số
Số
%
%
%
%
% %
lƣợng
lƣợng
lƣợng
82 100 6,5
93
100 13,4
107 100 15

bán lẻ để cơ cấu lại nguồn thu nên các vị trí tuyển dụng chủ yếu là giao
dịch viên, nhân viên bán lẻ sản phẩm ngân hàng.
Bảng . .C c u theo trình độ
Ch tiêu năm
Tổng số
Trên Đại học
Đại học
Cao dẳng, Trung cấp
Khác

2014
Số
%
lƣợng
82 100
3
3,7
63 76,8
10 12,2
6
7,3

2015
Số
%
lƣợng
93 100
7
7,5
72 77,4

Bảng .6. C c u theo tuổi: số li u nhân sự đến 31/12/2016
Ch tiêu
Số lƣợng
Tỷ lệ %
Tổng
107
100
Theo độ
30
40
5
4,6
(Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng)
Theo bảng số liệu trên ta thấy được rằng đa số lao động làm việc tại
Chi nhánh là lao động trẻ. Với đội ngũ nhân viên trẻ trung đã tạo được
bầu nhiệt huyết sôi nổi của tuổi trẻ, nhanh nhẹn và đầy sáng tạo, bên
cạnh đó lao động từ 31-40 tuổi chiếm 29 là đội ngũ chín mùi trong sự
nghiệp, có hiểu biết và kinh nghiệm nhiều năm trong nghề, và hầu như
là quản lý tại Chi nhánh, nên có thể tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên
trẻ định hướng trong nghề nghiệp cũng như nâng cao trình độ chuyên
môn đáp ứng công việc được giao
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG
2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích

Mức thành tích
Xếp loại
Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
A1
Nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
A2
Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
B
Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
C
(Nguồn: Dữ liệu do phòng hành chính cung cấp)
Hầu hết nhân viên chỉ xem đây là một thủ tục hàng năm phải làm
và sao chép các bản đánh giá từ các năm trước để nộp lại mà không
quan tâm đến mục đích của việc xếp loại cuối năm để làm gì, cũng như
việc khen thưởng như thế nào. Hầu hết lãnh đạo các chi nhánh, phòng,
bộ phận đều đánh giá nhân viên ở mức hoàn thành và hoàn thành tốt
nhiệm vụ, nhằm tăng thu nhập cho nhân viên của đơn vị mình.
2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nh n viên
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: Theo quy chế của


12
SeABank thì căn cứ đánh giá dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu
hiệu suất công việc (KPI) mà nhân viên đó được giao. Cách xác định tỷ
lệ hoàn thành chỉ tiêu KPI thực hiện theo quy định của SeABank.
Tiêu chí đánh giá xếp loại cuối năm :Theo quy chế đánh giá
thành tích nhân viên tại chi nhánh: nhân viên được chia làm 4 mức độ:
A1, A2, B,C.
Hiện nay, SeABank đã xây dựng được hệ thống đánh giá với các
tiêu chí cụ thể cho từng chức danh công việc:

mang tính áp đặt từ trên xuống dưới và quá cao không khả thi đã không
phát huy được hết những ưu điểm của phương pháp này.
b. Phư ng pháp thang điểm đánh giá
Định kỳ cuối năm, nhân viên sẽ thực hiên chấm điểm dựa trên
bảng chi tiết các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
Sau khi tự chấm điểm đối với từng tiêu chí, cá nhận tự xếp loại
mức độ hoàn thành công việc của mình. Sau đó, trưởng phòng xác nhận
vào bảng tự chấm điểm và gửi cho phòng hành chính nhân sự làm cơ sở
xếp loại và thu nhập tăng thêm đối với từng CBNV.
Thang đánh giá được chia làm năm mức độ: .
Mức độ
Điểm
+ Xuất sắc
100 trở lên
+ vượt yêu cầu
90-100
+ Đáp ứng yêu cầu
70-90
+ Cần cố gắng
50-70
+ Không chấp nhận
dưới 50
c. Phư ng pháp thang đo
Sau khi nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá , SeABank Đà
Nẵng sử dụng phương pháp thang đo để mô tả các mức độ thành tích
của nhân viên thông qua xếp loại thành tích với 04 mức: Hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ; Hoàn thành tốt nhiệm vụ; Hoàn thành nhiệm vụ;
Không hoàn thành nhiệm vụ.
2.2.4. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nh n viên
Đối với công tác đánh giá thành tích để trả lương kinh doanh thì

2.2.7. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích
nhân viên
Các buổi thảo luận đánh giá, xếp loại khen thưởng được
tiến hành vào cuối năm, trong đó nội dung trao đổi chủ yếu chỉ nói về
những kết quả đạt được và không đạt được liên quan đến chỉ tiêu
kinh doanh mà bỏ qua những nội dung quan trọng như điểm mạnh,
điểm yếu, năng lực công tác của nhân viên cũng như thống nhất đặt ra
mục tiêu thành tích, kế hoạch trong tương lai.
Kết quả đánh giá, xếp loại thành tích hàng tháng nhằm mục đích
trả lương cũng chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu kinh doanh trong tháng của
nhân viên rồi xếp loại mà chưa có sự thảo luận và phản hồi với nhân
viên một cách tích cực để phân tích, tìm hiểu nguyên nhân chưa hoàn
thành công việc nhằm phát triển nhân viên, giúp nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn trong tương lai
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc
- Bộ chỉ tiêu KPI và nhóm tiêu chí đánh giá thái độ làm việc, ý
thức chấp hành kỷ luật của nhân viên khá toàn diện.
- Các tiêu chí đánh giá khái quát hết được các khía cạnh quan
trọng của hành vi và kết quả cần thiết cho công việc.
- Mục đích đánh giá : xác định được mục tiêu quan trọng là để
trả lương, khen thưởng và ra các quyết định nâng lương, quy hoạch, đề
bạt nhân sự, xếp loại thi đua cuối năm…
- Đa số nhân viên tại SeABank là đội ngũ trẻ nên họ dễ dàng
chấp nhận thử thách và ham học hỏi; do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân
viên để giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích là điều
hoàn toàn có thể làm được và tương đối dễ thực hiện
- Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên dựa vào kết quả
đánh giá thành tích đã góp phần thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên

- Tiến trình đánh giá : Chưa có quá trình phản hồi và sử dụng kết
quả đánh giá .


17
2.3.3. Nguyên nhân
Là Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đông Nam Á nên
việc đánh giá phải tuân thủ các quy định và hướng dẫn của Hội Sở
CBNV chưa nhận thức đầy đủ về vai trò, ý nghĩa và tầm quan
trọng của công tác ĐGTT nhân viên nên chưa thực hiện đùng đắn cho
hoạt động này.
Bản mô tả công việc chưa được xây dựng cụ thể, rõ ràng, chưa
phản ánh chính xác và đầy đủ nội dung, điều kiện thực hiện của mỗi
công việc.
Việc giao chỉ tiêu kinh doanh còn mang tính chủ quan, áp đặt.
Chỉ tiêu đưa ra thường quá cao, vượt ngoài khả năng của nhân viên.
Chưa đào tạo, bồi dưỡng cho lãnh đạo và nhân viên về phương
pháp đánh giá. Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa lãnh đạo và
nhân viên .
Thiếu sự thảo luận, trao đổi thông tin về kết quả đánh giá giữa
người thực hiện đánh giá và người được đánh giá để phát huy những điểm
mạnh và tìm ra giải pháp hạn chế những điểm yếu của nhân viên.
Chưa xây dựng được một hệ thống chính sách sử dụng kết quả
sau đánh giá về khen thưởng, xử lý kỷ luật, đào tạo và phát
triển nhân viên hợp lý để làm động lực thúc đẩy cho nhân viên.


18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

Củng cố năng lực hoat động đảm bảo hiệu quả, an toàn và bền
vững,tạo lập nền tảng vững chắc cho hoạt động cúa Chi nhánh.
Nâng cao sức canh tranh trên thị trưòng; tăng cưòng năng
suất lao động và đảm bảo nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.
Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao từ cấp quản trị, quản
lý điều hành đến nhân viên tác nghiệp .
Phát triển hệ thống mạng lưới phục vụ hữu cho công tác huy
động vốn, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lé cúa SeABank.
3.1.3. Yêu cầu về nguồn nh n lực của SeABank Đà Nẵng
trong thời gian tới
Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ
có chất lượng cao và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp
Nâng cao điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quán trị, kinh
nghiệm công tác và trình độ chuyên môn đối với chức danh lãnh đạo,
quản lý
Xây dựng quy chế về đào thải cán bộ nhân viên
Hoàn thiện cơ chế đánh giá và giám sát chặt chẽ đảm bảo có thể
quản lý được rủi ro, có chế tài đủ mạnh để răn đe cũng như xử lý kịp
thời, nhanh chóng những vi phạm của cán bộ.
Tổ chức rà soát, đánh giá cán bộ trong toàn hệ thống thông qua
việc tổ chức sát hạch về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
Kiểm soát chặt chẽ và nâng cao việc nhận xét, đánh giá đối với
cán bộ khi bổ nhiệm mới và bổ nhiệm lại.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG
NAM Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích
nhân viên
Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên tại SeABank Đà Nẵng
không chỉ dừng lại ở việc phục vụ cho công tác khen thưởng và tuyển

các tiêu chí kết quả thực hiện công việc là cơ sở kết nối thành tích nhân
viên với mục tiêu của đơn vị.
- Thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh


21
công việc.
- Xác định mục tiêu kinh doanh cho nhân viên.
b. Xác định các loại tiêu chí đánh giá
Tác giả đề xuất phân nhóm các tiêu chí đánh giá như sau:
b1. Nhóm tiêu chí thực hiện nghiệp vụ chuyên môn:
* Nhóm công việc thuộc khối tác nghiệp trực tiếp giao dịch với
khách hàng bao gồm:Giao dịch viên và kiểm soát viên,kho quỹ,cán bộ
hỗ trợ Tín dụng
*Nhóm công việc liên quan đến quản lý khách hàng bao gồm
chuyên viên quản lý KHCN và chuyên viên quản lý KHDN:
*Nhóm công việc liên quan đến công tác kế toán nội bộ
*Nhóm công việc liên quan đến công tác nhân sự
*Đối với các bộ phận gián tiếp và các bộ phận phụ trợ khác (phục
vụ, CNTT, lái xe...).
b2.Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công
việc
- Có sự thích nghi cao với công việc, hoàn thành tốt công việc
trong cả những điều kiện có khó khăn.
- Có sáng kiến, cải tiến trong công việc, thường xuyên đề xuất
tham mưu cho lãnh đạo Phòng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
chung.
- Tích cực tham gia trong công tác xây dựng văn bản chế độ hoạt
động chung tại đơn vị.
- Đáp ứng được yêu cầu công việc, có khả năng hoàn thành công

nhân viên
Tác giả đề xuất như sau:
+ Hàng tháng, lãnh đạo từng phòng thực hiện đánh giá thánh tích,
nhận xét về tiến độ thực hiện kết quả công tác và thái độ phục vụ của
nhân viên đến khách hàng nhằm phản hồi thông tin kịp thời để nhân
viên có thể cải thiện thành tích, kịp thời điều chỉnh việc hoàn thành các
mục tiêu, nhiệm vụ được giao.
+ Hàng quý tổng hợp kết quả đánh giá (là kết quả của 3 tháng) về
các mặt công việc và thực hiện xếp loại mức độ hoàn thành công việc


23
để làm căn cứ chi trả thu nhập tăng thêm, làm cơ sở cho việc quy
hoach, bổ nhiệm và luân chuyên nhân viên.
+ Đánh giá tổng hợp cuối năm: kết quả thành tích cuối năm là tổng
hợp của các quý và đánh giá toàn diện về năng lực công tác trong năm.
3.2.6. Hoàn thiện về tiến trình đánh giá thành tích nh n viên
3.3. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
3.3.1. Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác sử
dụng kết quả sau đánh giá
a. Chính sách khen thưởng
b. Chính sách xử phạt
3.3.2. X y dựng chƣơng trình đào tạo , ồi dƣỡng, n ng cao
kỹ năng đánh giá nh n viên
Để có được kết quả đánh giá chính xác, tin cậy, thì cần phải nâng
cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá thành
tích nhân viên trong CBNV Chi nhánh. Ngân hàng cần tổ chức chương
trình đào tạo , bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng đánh giá để người đánh giá
hiểu được hệ thống đánh giá và tiến hành đánh giá một cách có hiệu
quả nhất. Xây dựng chương trình đào tạo người đánh giá bao gồm :