BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH TRẦN BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH TRẦN BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TOÀN


CNVC LĐ

Công nhân viên chức, lao động

CNTT

Công nghệ thông tin

CP

Chi phí

CQ

Chính quy

CSVC

Cơ sở vật chất

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

GT


GV

Giảng viên

TC

Trung cấp

TCKH TCKT

Tạp chí khoa học Tài chính – Kế toán

TL

Tài liệu

TNBQ

Thu nhập bình quân

TX

Thường xuyên

VLVH

Vừa làm vừa học


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tổng hợp về giao dự toán
Tổng hợp thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên

33
37
59

chức và lao động
Các khoản kinh phí đầu tư cơ bản năm 2014
Số liệu duyệt quyết toán thu – chi hoạt động sự nghiệp và
hoạt động dịch vụ
Tổng hợp về quy mô đào tạo
Số liệu tuyển sinh
Số liệu về khối lượng giảng dạy của giảng viên
Bảng tổng hợp số liệu sinh viên tốt nghiệp
Thống kê về số lượng, trình độ cán bộ, viên chức
Thống kê cán bộ, giảng viên được cử đi đào tạo, bồi
dưỡng hoạt động chuyên môn nghiệp vụ
Số lượng tuyển dụng giảng viên, cán bộ quản lý và nhân
viên
Giảng viên quy đổi
Số liệu về thâm niên công tác của đội ngũ cán bộ, giảng
viên
Tổng hợp kết quả thực hiện nghiên cứu khoa học
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện tài
chính
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu phương diện sinh
viên
Chỉ số KPI tương ứng với mục tiêu hương diện quy trình
hoạt động nội bộ

Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện
sinh viên
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện
quy trình nội bộ
Đánh giá % hoàn thành cho từng KPI và phương diện
học hỏi, phát triển
Mức độ hoàn thành mục tiêu của nhà trường

92
94
95
98


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình

Tran
g

1.1
1.2

Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô
hình BSC

18

quản lý, vì không dễ để thực thi khi mà những thước đo truyền thống được
ứng dụng trong đánh giá thành quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng ra đời như là một trong những công cụ hữu
ích, hỗ trợ cho việc đo lường thành quả hoạt động. Đây là một bộ đo lường
kết quả được thiết kế theo mối liên hệ nhân quả liên kết bốn phương diện cơ
bản: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động nội bộ - Học hỏi và phát
triển, giúp đơn vị chuyển tầm nhìn và chiến lược của mình thành những mục
tiêu cụ thể, những phép đo và các chỉ tiêu rõ ràng. Sự đo lường là cốt lõi của
thẻ điểm cân bằng. Đây là một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc.
Trường Đại học Tài chính – Kế toán với trực thuộc Bộ Tài chính được
thủ Tướng chính phủ ký quyết định thành lập ngày 13/07/2011 trên cơ sở


10

nâng cấp Trường Cao đẳng Tài chính – Kế toán mà tiền thân là trường Trung
học Tài chính – Kế toán 3, thành lập ngày 28/06/1976. Là trường Đại học còn
non trẻ, đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách, quản lý đang chập
chững trên con đường đổi mới, đánh giá còn mang tính chung chung. Bên
cạnh đó, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời ngày càng
nhiều trường đào tạo cùng ngành, cùng hệ với quy mô mở rộng và chất lượng
cao. Để có thể tồn tại trong môi trường đầy cạnh tranh đòi hỏi nhà trường phải
xây dựng cho mình chiến lược khoa học và chiến lược đó phải được cụ thể
hóa thành các mục tiêu cụ thể. Bên cạnh đó phải xây dựng một hệ thống đo
lường thành quả phù hợp nhất để đánh giá chính xác từng chỉ tiêu. Trường sẽ
nhìn nhận được mình đang đứng ở đâu trong quá trình chinh phục mục tiêu chiến
lược để xác định lĩnh vực cần ưu tiên, vấn đề cần giải quyết trong từng giai đoạn để
thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả thấy rằng phương pháp


Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp Sinh viên, cán bộ,
giảng viên và Ban giám hiệu của nhà trường Đại học Tài chính – Kế toán.

-

Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều
hành của ban lãnh đạo nhà trường, các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và
học tập của giáo viên và sinh viên trên lớp.

-

Phương pháp thống kê và phân tích: Trên cở sở dữ liệu và thông tin thu
thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học, tác giả sử dụng phương
pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề.

-

Phương pháp so sánh và tổng hợp: Tác giả sử dụng phương pháp so
sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức quản
lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Tài chính – Kế toán.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Qua bài luận văn, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị hành chính sự nghiệp. Và
trên cơ sở lý thuyết đó kết hợp cùng thực trạng của trường Đại học Tài chính
– Kế toán tác giả đã khắc phục được những hạn chế mà trường hay gặp đồng


12



Tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” được tác giả bảo vệ thành
công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Với nghiên cứu này, tác
giả đã xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động dựa trên Thẻ điểm cân
bằng, đã khái quát được các mục tiêu trên bốn phương diện: tài chính, người
học, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trên cơ sở các mục tiêu
đó, tác giả cũng đã thiết lập từng thước đo và hành động cụ thể. Từ đó, giúp
ích cho nhà trường trong việc quản lý chiến lược, truyền đạt thông tin và đánh
giá thành quả hoạt động, góp phần nâng cao uy tín và chất lượng của nhà
trường.
Tác giả Phạm Thị Thu Nguyệt: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Quảng Nam” được tác giả bảo
vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2013. Với nghiên cứu
này, tác giả đã xây dựng được các mục tiêu và thước đo từ chiến lược của nhà
trường để giúp cho trường vượt qua những khó khăn trong việc huy động
nguồn lực, từ đó có thể cạnh tranh với các trường đào tạo cùng ngành trong
nước.
Tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang: “ Vận dụng BSC trong đánh giá kết
quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung” được tác giả bảo vệ thành
công tại Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2012. Bên cạnh
những dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và tiến
hành phỏng vấn sâu đối với Ban giám hiệu, có tính đại diện cho nhà trường.
Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả
quản lý tại trường. Với việc sử dụng các phương pháp như: Phỏng vấn, quan
sát, so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh giá
được những điểm mạnh, điểm yếu của trường và đề xuất ra các giải pháp để
vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm giúp nhà trường đạt được những mục tiêu



cân bằng được ưu tiên ngắn hạn, dài hạn. Vì vậy, họ cần một công cụ mới để
đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các khía cạnh trong một đơn vị và đưa ra
cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động một cách phù hợp hơn.
Từ lý do đó, Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và Tiến sỹ
David Norton đã khởi sướng công trình nghiên cứu khảo sát phương pháp
mới trong lĩnh vực đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Và khái niệm “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced ScoreCard - BSC) lần đầu tiên
được giới thiệu trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1992 nhằm cụ thể
hóa các tiêu chí đánh giá để tạo ra một môi trường hoạt động hiệu quả và có
tính cạnh tranh hơn. BSC được xem như là mô hình quản lý nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lược của đơn vị thành những mục tiêu hoạt động cụ thể, những
chỉ số có thể đo lường được. Thẻ điểm cân bằng với bốn viễn cảnh: Tài chính
– Khách hàng – Quy trình nội bộ - Học hỏi và phát triển đã giúp cho các nhà
quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như
các nhân tố là động lực tăng trưởng trong tương lai.


16

BSC đã nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó
có Việt Nam. Theo kết quả từ 12 cuộc nghiên cứu của Bain và Company được
thực hiện trong 16 năm tại gần hơn 10.000 tổ chức của 70 quốc gia về các
công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăng nhanh nhất với tốc
độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác. Trong kết quả khảo sát
toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC
đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới.
1.1.2. Tính tất yếu khách quan của việc sử dụng BSC trong đánh giá
thành quả hoạt động
Vào cuối thế kỷ 20, khi thời đại công nghiệp đang chuyển mình sang

chính mà không đề cập đến các thước đo phi tài chính. Do vậy, nếu chỉ dựa
vào thông tin trên báo cáo tài chính, người ta chỉ biết được tổ chức đó đã đạt
những gì trong quá khứ mà không thể tiên lượng được các yếu tố nào sẽ quyết
định đến sự thành công của tổ chức trong tương lai.
Hai là, nhà quản lý sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả
hoạt động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn.
Ba là, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích
tài chính ngắn hạn. Vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức nếu
chỉ dựa vào các kết quả tài chính được thể hiện trên báo cáo tài chính có thể
dẫn đến sai lệch không đúng với thực tế, làm cho thông tin cung cấp cho các
đối tượng quan tâm không còn khách quan.
Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
của một tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin cũng như khắc phục
những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ
BSC ra đời là tất yếu khách quan.
1.1.3. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) là một hệ thống nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và


18

thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động trong một đơn vị trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động
kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Bốn viễn cảnh nói trên tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng,
sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả. Dựa trên nguyên lý này, bốn
phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng. Sự cân bằng
được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các

ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn.
Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế
hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của đơn vị và tương lai mà nó
muốn vươn tới.
Sứ mệnh và tầm nhìn là hai cái quan trọng, là một câu hỏi rất khó khăn
và nan giải đối với các nhà lãnh đạo. Không có sứ mệnh sẽ không có mục
tiêu, không có tầm nhìn và sẽ không đi đến đích. Khi sứ mệnh và tầm nhìn
không rõ ràng, đơn vị sẽ rất dễ mất tập trung, đi chệch hướng và theo đuổi
những mục tiêu sai lầm.
- Chiến lược
Chiến lược là một sâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thống kê
nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Đơn vị hoạt động
mà không có chiến lược ví như một người đi trên con đường mà không xác
định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông đẩy theo hướng nào thì dịch
chuyển theo hướng ấy.


20

- Mục tiêu
Mục tiêu của đơn vị là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà đơn
vị muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Một mục tiêu đúng đắn
cần đạt được các tiêu thức sau:
Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực
hiện các mục tiêu khác.
Tính cụ thể: yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể.
Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan
đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần
đạt?.
Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu đơn vị xác định trong thời

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ
điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong
tương lai của đơn vị. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này
để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo cách này,
BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu
quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC
được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể nhằm hướng
dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công
bố.
+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến
lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại
mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa
với việc đưa nó đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao
động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược
chung, tạo ra một luồng thông tin hai chiều.


22

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi đưa ra BSC, các tổ chức không
chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho
bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế
hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nguồn nhân lực
và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự
tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi
đó, sẽ không còn tình trạng lập dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách
năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp
với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong

lý vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động. Nguồn tài chính luôn là nỗi quan tâm
hàng đầu trong nhà trường vì ngân sách có hạn, trong khi đó nhà trường phải
đạt được chất lượng đào tạo cao. Đây luôn là một phép toán khó.
Nhiệm vụ chính của các trường là hướng đến những giá trị phi tài chính
như: thương hiệu của nhà trường, sự hài lòng của sinh viên, sự tận tụy của
giảng viên, chất lượng của giảng viên cũng như cán bộ quản lý,… Vì vậy,
trong giá trị tài chính luôn ẩn trong nó các giá trị phi tài chính.
Và tùy thuộc vào đặc thù của từng trường mà Ban giám hiệu sẽ đưa ra
những thước đo tài chính cho phù hợp. Chính những thước đo này sẽ giúp các
nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về hoạt động của nhà trường.
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu của phương diện tài chính trong BSC xuất phát từ chiến lược
của tổ chức. Đối với mục tiêu này, các trường không xem là mục tiêu tối cao
của mình nhưng cũng là mục tiêu quan trọng. Một đơn vị tồn tại và phát triển
vì nhiều mục tiêu khác nhau như: tăng trưởng nguồn thu, cắt giảm chi phí, cân
đối thu – chi, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất,


24

trang thiết bị phục vụ cho dạy và học tăng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà
trường và các tổ chức, các doanh nghiệp,…song tất cả các mục tiêu cụ thể đó
đều nhằm mục tiêu chung của nhà trường.
Các mục tiêu tài chính cần phải xem xét theo từng giai đoạn phát triển.
Và trong mỗi giai đoạn, mỗi chiến lược đơn vị có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp nhiều các mục tiêu tài chính. Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà
tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn, thậm chí có
thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công của những
mục tiêu trong các phương diện khác.
b. Thước đo của phương diện tài chính

Nguồn thu năm nay – Nguồn thu năm trước

=

x 100%(1.1)
Nguồn thu năm trước
nguồn thu
Mức đảm bảo chi phí hoạt động thường xuyên: thước đo này được

xác định dựa vào tổng số nguồn thu sự nghiệp và tổng số chi hoạt động
thường xuyên. Và Theo quy định số 938/QĐ – BTC ngày 07 tháng 3 năm
2007, nhà trường phải dành 25% tổng số nguồn thu sự nghiệp để đầu tư mua
sắm tài sản, tăng cường cơ sở vật chất. Vì vậy, khi tính Mức đảm bảo chi phí
hoạt động thường xuyên, chỉ tiêu tổng số nguồn thu sự nghiệp phải trừ 25%
nói trên. Và thước đo đánh giá được khả năng tự chủ của nhà trường về nguồn
tài chính ở mức nào.
Mức đảm bảo

Tổng số nguồn thu sự nghiệp

=

x 100% (1.2)
chi phí HĐTX
Tổng số chi hoạt động thường xuyên
Tỷ lệ % thu nhập bình quân tăng thêm của cán bộ, giảng viên:
thước đo này được xác định căn cứ vào thu nhập bình quân năm nay và năm
trước trên báo cáo thu nhập của nhà trường. Qua đó, nhà trường sẽ biết được
mức thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên trong năm để có những
kế hoạch cũng như biện pháp để nâng cao mức sống cho họ, tạo sự thõa mãn