BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG CAO ĐẲNG THƢƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI VẬN TẢI HÂN NGA

Giảng viên hƣớng dẫn
Sinh viên thực hiện
Chuyên ngành
Lớp

: Ths. Tống Phƣớc Phong
: Phạm Thị Mỹ Dung
: Marketing Thƣơng Mại
: 08mk7.1

Đà Nẵng, tháng 06 năm 2017

i


LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ
trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của ngƣời khác. Trong suốt thời
gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đƣờng cao đẳng đến nay, em đã nhận đƣợc rất
nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu
sắc nhất, em xin gửi đến quý thầy cô ở Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trƣờng Cao
Đẳng Thƣơng Mại đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến
thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trƣờng. Và đặc biệt, trong

Sinh Viên Thực Hiện

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

TMVT

Thƣơng Mại Vận Tải

NVLXD

Nguyên Vật Liệu Xây Dựng

TGTM

Trung Gian Thƣơng Mại

SX

Sản Xuất

NBB

Nhà Bán Buôn

NBL

Nhà Bán Lẻ


Trang
24
27

36

iv


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình số
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
3.1

Tên hình, sơ đồ
Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp
Sơ đồ kênh phân phối cấp 1
Sơ đồ kênh phân phối cấp 2
Sơ đồ kênh phân phối hiện đại
Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối
Sơ đồ bộ máy quản lí hCông ty
Sơ đồ kênh tiêu thụ sản phẩm chính của Công ty
Sơ đồ thành viên kênh phân phối

1.1.6 Các loại hình phát triển của kênh ............................................................................. 5
1.2 Quản trị kênh phân phối .................................................................................................. 6
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối ........................................................................... 6
1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối ........................................................................................... 6
1.3 Nội dung quản trị kênh phân phối .................................................................................... 8
1.3.1 Thiết kế và quản trị kênh phân phối .......................................................................... 8
1.3.2 Lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối ........................................................ 8
1.3.3 Quản trị mâu thuẩn giữa các thành viên kênh phân phối ......................................... 8
1.3.4 Đánh giá kết quả thực hiện của các thành viên kênh phân phối ............................... 9
1.3.5 Khuyến khích các thành viên kênh phân phối ......................................................... 10

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VẬN TẢI HÂN NGA ........ 11
2.1 Tổng quan về Công ty .................................................................................................... 11
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty .................................................................................. 11
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................................... 12
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phương hướng của công ty .............................. 13
2.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................... 14
2.2.1 Bộ máy quản lí công ty ............................................................................................ 14
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ từng bộ phận ................................................ 14
2.3. Thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty ................................................................. 16
2.3.1 Thuận lợi.................................................................................................................. 16
2.3.2 Khó khăn .................................................................................................................. 17
2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ...................................................................... 17
2.5 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ................................................. 19
2.6 Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty ............................................................ 20
2.6.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối ...................................................... 20
2.6.2 Đào tạo huấn luyện thành viên trong kênh phân phối ............................................ 22
2.6.3 Kích thích các thành viên của kênh phân phối ........................................................ 22
2.6.4 Quản trị mâu thuẫn trong kênh phân phối .............................................................. 23

chỉ quan tâm đến chất lƣợng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mà còn
tìm mọi cách đƣa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay ngƣời tiêu dùng một cách
nhanh chóng với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng của phân phối đƣợc thực
hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp
chuyển giá trị của thƣơng hiệu từ nhà sản xuất sang ngƣời tiêu dùng. Một kênh phân
phối hoạt động có hiệu quả giúp cho ngƣời tiêu dùng thuận lợi trong việc mua sắm và
tăng doanh thu cũng nhƣ tăng lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Công ty TNHH Thƣơng mại Vận Tải Hân Nga cũng đang tìm các giải pháp
nhằm hoàn thiện kênhphânphối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nâng cao hiệu
quả tiêu thụ sản phẩm NVLXD. Từ khi Công ty đƣợc thành lập cho đến nay đã đƣợc
đông đảo thị trƣờng trong và ngoài tỉnh biết đến. Sản NVLXD của Công ty hiện đang
có mặt tại nhiều nơi trên địa bàn tỉnh nhƣ TP Quảng Ngãi, huyện Sơn Tịnh, Huyện Tƣ
Nghĩa… với các nhà phân phối, đại lý lớn nhỏ trong tỉnh.
Trong thời gian qua, sản phẩm của Công ty cũng gặp nhiều sự cạnh tranh quyết
liệt bởi các đối thủ cạnh tranh lớn trong nƣớc làm ảnh hƣởng rất lớn đến lợi thế cạnh
tranh trong kênh phân phối sản phẩm. Vì vậy,việc hoàn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối phù hợp cho sản phẩm là rất cần thiết. Qua đó, Tôi đã chọn đề tài “Hoạt
động Quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thƣơng Mại Vận Tải Hân Nga” để
làm thành bài báo cáo này.
Kết cấu bài báo cáo gồm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị kênh phân phối.
Phần 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH
Thƣơng Mại Vận Tải Hân Nga.
Phần 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công
ty TNHH Thƣơng Mại Vận Tải Hân Nga.
Vì lý do thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi
những sơ sót nhất định. Vì vậy, trong quá trình nghiên cứu rất mong nhận đƣợc ý kiến
đóng góp, chỉ bảo của các thầy cô để bài báo cáo này hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
SVTH

trợ cho nhà sản xuất trong quá trình phân phối đƣợc gọi là các trung gian hỗ trợ. Họ
đƣợc hƣởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.
1.1.2 Vai trò kênh phân phối
Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa,... các trung gian
thƣơng mại mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích. Đó là:
- Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất
Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lƣới phân phối thì họ phải chịu chi
phí lớn do không chuyên môn hóa, do quy mô bé. Nhờ sử dụng trung gian phân phối,
các nhà sản xuất tập trung nguồn lực vào các khâu chính trong dây chuyền giá trị của
sản phẩm.
- Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất
Nhờ có mạng lƣới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo
khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể
mua đƣợc nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngƣợc lại, các nhà sản
xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán đƣợc nhiều sản phẩm
cho khách hàng.
- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất
Trong trƣờng hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung
gian thƣơng mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất. Do vậy, nhà
sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tƣ vào chu kỳ sản xuất tiếp theo.
- Giúp cho cung cầu gặp nhau
Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngƣợc lại. Khi đó nhà phân
phối trung gian là “bà mối” giúp cho cung cầu gặp nhau.
- Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất
Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả
năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao đƣợc khả năng
cạnh tranh của mình.

2


ƣu hóa chi phí ở dòng này.
- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngƣợc
từ ngƣời tiêu dùng qua các trung gian thƣơng mại đến ngƣời sản xuất, kinh doanh.
Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là rất phổ biến trong các kênh marketing. Vấn
đề đặt ra là tổ chức quản lý kênh phải bảo đảm dòng thanh toán thông suốt, an toàn và
hiệu quả.
- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin lẫn nhau
về nhu cầu thị trƣờng, khách hàng, khối lƣợng, chất lƣợng giá sản phẩm, thời gian và
địa điểm giao nhận, thanh toán... Nếu dòng thông tin đƣợc tiếp nhận nhanh sẽ giải
quyết tốt các dòng thanh toán khác.
- Dòng xúc tiến: Mô tả hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên trong kênh thông qua dịch vụ quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền nhằm
nâng cao uy tín, tín nhiệm đối với khách hàng của mình.
- Dòng đặt hàng: Thể hiện phƣơng thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn
đặt hàng giữa các thành viên trong kênh; bảo đảm giải quyết nhanh chóng, đáp ứng kịp
thời nhu cầu của khách hàng.
3


- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng
nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro thiệt hại về vật chất trong vận chuyển và bảo quản, dự
trữ sản phẩm do nhu cầu thị trƣờng thay đổi... Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân
chia trách nhiệm gánh vai những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên. Các thành
viên chia sẻ rủi ro thông qua việc mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm.
-Dòng tài chính: Đây là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn giữa các thành viên trong
kênh. Trong trƣờng hợp nhu cầu vốn của thành viên này lớn cần có sự hỗ trợ vốn của
thành viên khác, trong kênh nhằm bảo đảm hoạt động kinh doanh, phân phối sản phẩm
đạt hiệu quả.
-Dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động của một số kênh
marketing của một số loại sản phẩm mà các doanh nghiệp cần tái sử dụng nhiều lần

Vai trò của ngƣời bán lẻ là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán
hàng hóa mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và cách thức nhất định.
- Đại lý bán sỉ:
Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh
doanh của mình nhƣng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hóa với thu nhập ăn theo
tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó.
4


Đại lý là ngƣời thay mặt cho ngƣời bán hoặc ngƣời mua để thực hiện các giao
dịch với khách hàng. Họ nhận đƣợc một khoản hoa hồng hoặc thù lao do bên sử dụng
trả theo hợp đồng đã ký kết. Đại lý gồm có: đại lý hoa hồng, đại lý bao tiêu, đại lý đọc
quyền và tổng đại lý.
- Chi nhánh đại diện:
Họ không phải là những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh
bán buôn này đƣợc làm chủ và đƣợc quản lý bởi ngƣời sản xuất. Việc hoạt động của
chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà buôn thuần túy, cũng đôi
lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm đƣợc đặt hàng từ những khách hàng.
c. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng
Ngƣời sử dụng cuối cùng bao gồm ngƣời sử dụng cá nhân và sử dụng công
nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hóa tới đƣợc
ngƣời tiêu dùng cuối cùng quá trình phân phối mới hoàn thành.
Ngƣời sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có
quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp ngƣời
sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.
1.1.6 Các loại hình phát triển của kênh
Quá trình phát triển của kênh đƣợc chia làm ba giai đoạn từ kênh trực tiếp đến
kênh gián tiếp và cuối cùng là kênh có nhiều cấp độ.
a. Kênh trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà trong đó thành phần tham gia


Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối 2 cấp

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Ngƣời tiêu dùng
5


(Nguồn Giáo trình marketing căn bản, Trường Cao đẳng Thương mại)
- Kênh phân phân phối hiện đại: Nhà sản xuất và các trung gian phân phối sẽ
hợp lại thành một thể thống nhất. Hàng hóa sản xuất ra sẽ đƣợc phân phối trực tiếp từ
thể thống nhất ấy đến tay ngƣời tiêu dùng.
Sơ đồ 1.4 Kênh phân phân phối hiện đại

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Ngƣời tiêu dùng

Nhà bán lẻ

(Nguồn Giáo trình marketing căn bản, Trường Cao đẳng Thương mại)
c. Kênh có cấp độ
Trên thị trƣờng dần dần xuất hiện các trung gian thƣơng mại chuyên môn hóa

kênh có thể có nhiều loại TGTM cùng tham gia phân phối sản phẩm.
b. Các loại cấu trúc kênh phân phối
6


- Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc.
Kênh phân phối trực tiếp: Một thành viên kênh giữ vai trò là ngƣời chủ sở hữu
và các thành viên khác còn lại trong kênh là những đơn vị trực thuộc chịu sự điều
khiển và quản lý toàn diện về các chính sách: giá cả, khuyến mại, chƣơng trình bán
hàng theo một mục tiêu chung.
Kênh phân phối theo hợp đồng. Trong hệ thống này, các thành viên độc lập
trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc của mình, thông qua một hợp đồng với một thành
viên giữ vai trò lãnh đạo có quyền chi phối hoạt động phân phối trong kênh.
Kênh phân phối có quản lý. Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng
hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào
thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc thông qua
việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.
- Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang đƣợc hình thành do hai hay nhiều
doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện
trên thị trƣờng.
Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc
lập thành một doanh nghiệp riêng gọi là doanh nghiệp cộng sinh.
Cấu trúc này có một số hạn chế nhất định: Khó khăn trong phối hợp hoạt động,
khó thích ứng một thị trƣờng biến động, khó tăng cƣờng vị thế cạnh tranh.
- Cấu trúc kênh phân phối đa kênh.
Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều
kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trƣờng và gia tăng khả
năng thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng.


NTDCC

7


1.3 Nội dung quản trị kênh phân phối
1.3.1 Thiết kế và quản trị kênh phân phối
Khi quyết định thiết kế các kênh thì nhà sản xuất phải đấu tranh giữa những cái
là lý tƣởng, những cái là khả thi và những cái là có sẵn. Việc quyết định những kênh
tốt nhất không phải là vấn đề chính mà vấn đề chính là phải thuyết phục đƣợc một hay
một số ngƣời trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng hóa của mình.
Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phân tích nhu cầu khách hàng, xác định
những mục tiêu của kênh, xây dựng những phƣơng án chính của kênh rồi đánh giá
chúng.
1.3.2 Lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối
Mỗi ngƣời sản xuất điều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung
gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình.
Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian
phân phối. Trong một số trƣờng hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay
chọn lọc cũng thu hút đƣợc đủ số ngƣời có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối.
Ngƣợc lại, cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm đƣợc đủ số
trung gian để đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.
Việc tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối là rất quan trọng và cần thiết
nên phải đƣợc lựa chọn cẩn thận, kỉ càng và đƣợc tóm tắt qua 3 bƣớc:
- Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
- Củng cố các thành viên của kênh.
Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian phân phối thì nhà
sản xuất cũng phải xác định đƣợc các trung gian tốt có những tiêu chuẩn nổi bật nhƣ

- Do khác nhau về mục tiêu của các thành viên trong kênh.
- Do không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh.
- Do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh.
- Do sự khác nhau về phạm vi ra quyết định.
Ngoài ra còn có những nguyên nhân khác nhƣ những hạn chế về điều kiện, khả
năng hoặc cấu trúc kênh mới đƣợc thiết lập,....
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối
có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm ngƣời để gặp gỡ
đại diện của phía bên kia để cùng nhau thƣơng lƣợng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề
mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra
hòa giải quyền lợi của hai bên. Đƣa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày
những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp
nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Thông thƣờng các nhà quản trị kênh thƣờng phải đối mặt với những xung đột
xảy ra trong kênh. Vì vậy, các nhà quản trị kênh phân phối luôn phải cân nhắc lựa
chọn cách giải quyết tốt nhất các xung đột xảy ra trong kênh để làm cho kênh có thể
vận hành tốt nhất, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh.
Vì các mâu thuẫn trong kênh xảy ra thƣờng xuyên nên các thành viên phải thỏa
thuận với nhau trƣớc về cách giải quyết xung đột xảy ra và phƣơng pháp giải quyết các
xung đột đó.
1.3.4 Đánh giá kết quả thực hiện của các thành viên kênh phân phối
Đánh giá sự hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của
kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu
và nó phải thay đổi thích ứng với các yếu tố môi trƣờng. Do đó, việc đánh giá không
thể đƣợc xác định nhƣ một hoạt động biệt lập với quá trình vận hành kênh nghĩa là
ngày cả khi kênh phân phối thực hiện các chức năng của nó thì công việc đánh giá sự
hoạt động đã phải tiến hành.
Qua hoạt động đánh giá ngƣời quản lí kênh phân phối có thể thấy đƣợc những
mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đƣa ra những đối sách hợp lí

chức năng và kết hợp đƣợc những nhu cầu của ngƣời sản xuất lẫn ngƣời phân phối.
Ngƣời sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công
việc của nó là xác định các nhu cầu của ngƣời phân phối và xây dựng những chƣơng
trình bán hàng để giúp những ngƣời phân phối hoạt động ở mức tốt nhất.
Để thúc đẩy bán hàng, công ty thƣờng áp dụng các chính sách khác nhau để
khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính
sách khuyến khích, công ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để
làm căn cứ cho các chính sách.
Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ƣu đãi
trong hợp đồng, phần thƣởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi.
Các biện pháp phạt cũng đƣợc thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém.
Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài
ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thoả
thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thƣởng khác nhau tƣơng ứng với các
kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.
Phƣơng pháp tiếp theo là kế hoạch hoá việc phân phối trong kênh. Công ty
thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch,
biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về quảng
cáo, khuyến mại, trƣng bày hàng hoá, huấn luyện kỹ năng bán hàng chăm sóc khách
hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên cảm thấy yên
tâm và gắn bó với công ty nhƣ là một thành viên trong hệ thống Marketing của công ty.

10


CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VẬN TẢI HÂN NGA
2.1 Tổng quan về Công ty
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty

Sự tin tƣởng và ủng hộ của khách hàng trong suốt thời gian qua là nguồn động
viên to lớn trên bƣớc đƣờng phát triển của Hân Nga. Công ty sẽ không ngừng hoàn
thiện, phục vụ khách hàng tốt nhất để luôn xứng đáng với niềm tin ấy.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Lúc đầu Công ty chỉ là một Doanh nghiệp Thƣơng mại Vận tải vận chuyển
hàng hóa bằng ô tô và mua bán VLXD với quy mô nhỏ. Do tình hình hoạt động không
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trƣờng ngày càng mở rộng. Đứng trƣớc tình
hình đó ban lãnh đạo của Công ty đã nhanh chóng đƣa ra quyết định cần phải có một
cơ sở lớn để ổn định sản xuất, mở rộng mua bán để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Năm
2007, để phát huy ngành nghề và khả năng vốn có của công ty ngày càng lớn, nhằm
nâng cao nguồn lực tài chính và nhân lực ngày càng vững mạnh phù hợp với nền kinh
tế thị trƣờng. Theo chủ trƣơng của ban lãnh đạo, Công ty đã mở thêm một cửa hàng tại
253 Quang Trung - TP Quảng Ngãi.
Ngày đầu thành lập Công ty TNHH TMVT Hân Nga gặp rất nhiều khó khăn và
trở ngại về nhân lực, thị trƣờng và khách hàng. Khách hàng chủ yếu là những ngƣời
quen biết từ trƣớc và các doanh nghiệp nhỏ. Vì lúc đó cơ sở vật chất, đội ngũ công
nhân viên tay nghề còn thấp, hàng hóa chƣa nhiều, giá cả lại không ổn định...nhƣng
cùng với sự quan tâm giúp đỡ của các ban ngành liên quan và với sự nổ lực phấn đấu
không ngừng, Công ty đã luôn nâng cao chiến lƣợc kinh doanh theo kế hoạch hoạt
động và sắp xế lại bộ máy quản lý, tuyển dụng lao đông lành nghề, có chất lƣợng
chuyên môn và nghiệp vụ, có ý thức chấp hành cao, năng động sáng tạo trong công
việc. Đến nay Công ty đã có một đội công nhân lành nghề với cơ sở vật chật tƣơng đối
hiện đại và đầy đủ. Chính vì vậy Công ty đã từng bƣớc hòa nhập vào thị trƣờng trong
tỉnh và trong nƣớc, đƣợc nhiều khách hàng tín nhiệm, có uy tín trên thị trƣờng.
Nhờ thế Công ty đã đạt đƣợc nhiều thành công, trong các hoạt động xã hội cũng
gặt hái đƣợc nhiếu giải thƣởng. Từ ngày thành lập đến nay Công ty đã giải quyết một
lƣợng lớn ngƣời lao động trong và ngoài vùng, Công ty cũng hay khuyến khích vật
chất và tinh thần cho CBCNV để nâng cao năng suất lao động của ngƣời lao động.
Trải qua hơn 11 năm hoạt động và phát triển, Công ty TNHH Thƣơng Mại Vận
Tải Hân Nga đã khẳng định đƣợc vị thế của mình trong lĩnh vực xây dựng và kinh

Vốn đăng ký kinh doanh: 15.000.000.000 đồng (Mƣời lăm tỷ đồng ).
Tổng số lao động: 45 ngƣời, đƣợc phân ra thành các tổ chuyên môn theo yêu
cầu công việc ở hiện trƣờng vừa điều hành vừa trực tiếp lao động, và đã có ít nhất 8
năm hành nghề.
Ngoài ra, nếu có công việc lúc cao điểm, cần tập trung công nhân, Công ty sẽ
điều động tăng cƣờng các đội khác trong Công ty, hợp đồng với ngƣời địa phƣơng
theo yêu cầu của tiến độ thi công đã đề ra.
Công ty có trụ sở làm việc với cơ sở vật chất trang thiết bị tƣơng đối hiện đại
với nhiều máy móc và ô tô vận chuyển. Mặt khác, là doanh nghiệp nhỏ nhƣng công ty
cũng đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng trong và ngoài tỉnh.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phương hướng của công ty
a. Chức năng
Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý, sử dụng đúng
đắn nguồn vốn, liên kết kinh doanh với các đơn vị trong và ngoài tỉnh trên nhiều lĩnh
vực kinh doanh, mở rộng thị trƣờng và hệ thống phân phối, sản phẩm đạt chất lƣợng
tốt, luôn giữ uy tín và có trách nhiệm với khách hàng.
b. Nhiệm vụ
Là kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô, mua bán vật liệu xây dựng, khai thác
đất đá, xây dựng các công trình, giao thông, thủy lợi... và các nghành nghề khác...
Đồng thời từng bƣớc nâng cao cơ sở hạ tầng thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Nghiên
cứu và đƣa ra các biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng hàng hóa, vận chuyển hàng
hóa, hạ giá thành, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ
công nhân viên.
c. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty đang thực hiện những mục tiêu chính sau:
- Bằng vốn tự có của mình công ty đã trang bị hệ thống máy móc hiện đại, tiên
tiến và có khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Về thị trƣờng và khách hàng: Mở rộng thị trƣờng để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng về vận chuyển hàng hóa và mua bán vật liệu xây dựng.
- Về quan hệ liên doanh: Tăng cƣờng mối quan hệ hợp tác với các công ty trong

THUẬT XE
MÁY

MÁY
CỬA
THỦ
QUẢN
KHO
(Nguồn
Phòng
Hành
Chính
–
Nhân Sự)
MÓC
HÀNG
KHO
LÍ KỸ
BÃI
CÁC ĐỘI
VLXD
THUẬT
BẢO
VẬT
THI
VỆ
TTNT
KCS
TƢ
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ từng bộ phận

- Thừa hành để thực hiện công tác Quản trị hành chính; Quản trị nhân sự;
Thanh tra, bảo vệ pháp chế; Thi đua, tuyên truyền.
- Là chiếc cầu nối công tác từ ban lãnh đạo xuống các phòng và ngƣợc lại, làm
trung tâm thông tin giữa các phòng; Truyền tin, truyền mệnh lệnh của Lãnh đạo đến
nơi cần thiết một cách kịp thời, chính xác.
- Quản lý TSCĐ, công cụ dụng cụ, văn phòng phẩm... theo phân cấp.
Nhiệm vụ và quyền hạn:
Thứ nhất : Thực hiện công tác quản trị Nhân sự trong toàn Công ty:
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng mô hình quản lý, phƣơng án tổ chức của Công ty.
- Tiếp nhận, quản lý toàn bộ hồ sơ ngƣời lao động để cung cấp thông tin, tham
mƣu cho Tổng Giám đốc sử dụng, bố trí lao động, đánh giá, sử dụng lao động và các
chế độ chính sách cho ngƣời lao động trong Công ty.
- Thực hiện: Kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng; Kế hoạch tuyển dụng; Xây dựng tiêu
chuẩn chức danh, công việc…
- Làm đầu mối làm việc để Công ty phối hợp với các Cơ quan bảo vệ Pháp luật,
thanh tra, kiểm tra, giải quyết tranh chấp lao động.
Thứ 2 : Thực hiện công tác quản trị Hành chính trong Công ty:
- Công tác văn thƣ, lƣu trữ, ấn loát, thông tin liên lạc, đời sống, lễ tân, phục vụ
hội họp, hội nghị, trật tự trị an, an toàn phòng cháy chữa và chữa cháy. Thƣ ký các
cuộc họp trong nội bộ Công ty do Giám đốc chủ trì.
- Quản lý tài sản, phƣơng tiện đi lại trong toàn Công ty theo phân cấp.
- Tiếp khách, báo chí, cơ quan thông tin đại chúng, các tổ chức xã hội, các đơn vị
có quan hệ giao dịch đến làm việc với Công ty.
- Theo dõi việc triển khai thực hiện các quy chế của Công ty, tổng hợp các ý kiến
giúp lãnh đạo Công ty bổ sung, sửa đổi các quy chế nội bộ phù hợp với yêu cầu thực tế.
- Thực hiện thủ tục đề nghị các cấp có thẩm quyền cấp Giấy phép đăng ký kinh
doanh, Giấp phép hành nghề và các giáy phép hoạt động khác cho Công ty... Hƣớng
dẫn, theo dõi công tác thi đua, tuyên truyền trong Công ty.
Thứ 3: Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc công ty giao.
a. Phòng kế toán – kinh doanh

- Thực hiện nhiệm vụ khảo sát, tham mƣu thiết kế bản vẽ thi công và báo cáo tác
động môi trƣờng (theo yêu cầu).
- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, giám sát, khảo sát thiết kế, tƣ vấn giám sát, nhà
thầu thi công…thực hiện hợp đồng kinh tế.
- Thực hiện công tác giám sát, kiểm tra, nghiệm thu, quyết toán, bàn giao (từ
khâu khảo sát, thiết kế, điều hành dựán, giám sát thi công…) các công trình.
- Tổ chức xử lý kỹ thuật và kiểm tra phát sinh đối với các hạng mục phức tạp,
khối lƣợng phát sinh lớn, kéo dài thời gian thi công. Trực tiếp xử lý kỹ thuật đối với
các hạng mục công việc khi đƣợc ủy quyền.
- Trực tiếp giải trình các vấn đề về kỹ thuật, khối lƣợng, chất lƣợng công trình
cho các đoàn kiểm tra, thanh tra.
- Công tác bảo vệ môi trƣờng trong việc quản lý, bảo trì, khai thác công trình .
- Thực hiện các công tác trong lĩnh vực khoa học công nghệ, sáng kiến cải tiến...
- Thống kê, báo cáo thực hiện nhiệm vụ phòng.
Tham gia: xây dựng dự thảo kế hoạch sữa chữa xe máy hàng năm, kiểm tra xác
định khối lƣợng hàng quý, khối lƣợng thiệt hại do bão lũ, kiểm tra nghiệm thu các
công trình…, khắc phục bão lũ, tổ chuyên gia giúp việc đấu thầu, hội đồng xét thầu
2.3. Thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty
2.3.1 Thuận lợi
Trong những năm gần đây ngành xây dựng cũng nhƣ kinh doanh mặt hàng
NVLXD đƣợc nhà nƣớc khuyến khích phát triển nên việc mở rộng thị trƣờng của
Công ty có nhiều thuận lợi, bên cạnh đó giá mặt hàng NVLXD luôn ổn định không
thay đổi biến động về giá cả là một lợi thế rất lớn cho Công ty phát triển kinh doanh.
16


Đối với đội ngũ công nhân, cán bộ kỹ thuật có chuyên môn cao cùng với bộ
máy quản lý nhanh nhẹn, linh động. Đó là điều kiện thuận lợi giúp Công ty thực hiện
tốt những mục tiêu đề ra.
Ban lãnh đạo điều hành Công ty là những ngƣời có trình độ, phẩm chất đạo đức

khác nhau nhƣ: sắt, thép, xi măng…
Nhà cung cấp ở xa nên việc cung cấp sảm phẩm một cách nhanh chóng cũng là
vấn đề mà Công ty muốn khác phục.
d. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của Công
ty do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của
cuộc bùng nổ công nghệ.
2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
Nhìn chung từ năm 2014 đến năm 2016 Công Ty TNHH TMVT Hân Nga đã
đạt đƣợc những thành quả nhƣ mong đợi.

17


Cụ thể: Tốc độ tăng trƣởngbình quân tƣơng đối cao, lợi nhuận hàng năm tăng
đều. Doanh thu tăng nhanh qua các năm. Sản phẩm đã dần có uy tín trên thị trƣờng
trong tỉnh và trong nƣớc, đờisống cán bộ công nhân viên ngày càng đƣợc cải thiện.
Những thành quả này là sự nổ lực hết mình của cán bộ công nhân viên củaCông
Ty trong sự phấn đấu vƣơng lên cùng với sự phát triển của đất nƣớc.
Bảng 2.1 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm
Các chỉ tiêu
ĐVT
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Tổng doanh thu
Tỷ đồng
28,1
41,760
43,654

an sinh xã hội
Thực
hiện
chủ
Đầy đủ
Đầy đủ
Đầy đủ
Đầy đủ
trƣơng của Đảng
(Nguồn Phòng Kế Toán – Kinh Doanh)
Qua bảng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 20142016 ta thấy:
Về doanh thu:
Ta thấy doanh thu của Công ty tăng qua các năm, doanh thu năm 2014 là 28,1
tỷ đồng đến năm 2016 là 43,654 tỷ đồng tăng 15,554 tỷ đồng. Doanh thu tăng qua các
năm do những nguyên nhân sau:
- Xã hội ngày phát triển, cở sở vật chất nâng cao, các dự án mở rộng đầu tƣ tại
Quảng Ngãi tạo điều kiên cho công ty khai thác những tiềm năng và kinh nghiêm vốn
có.
- Với nhiều dự án đƣợc triển khai trong những năm gần đây, các loại hình dịch
vụ ngày càng phát triển mọc lên thì các thiết bị phục vụ cho các loại hình này ngày
càng tăng lên, nhằm đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng nên Công ty đã đầu tƣ máy
móc thiết bị hiện đại để đáp úng nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Vì vậy
Công ty luôn đầu tƣ chi phí tập trung đào tạo và tuyển dụng để phục vụ nhu cầu khách
hàng ngày càng tốt hơn.
- Trong tình hình kinh tế giá cả hàng hóa, dịch vụ trong nƣớc liên tục tăng nên
chi phí và giá vốn hàng nhập nhiều nên doanh thu cũng tăng lên để phù hợp với nhu
cầu thị trƣờng, đó là một trong những nguyên nhân khách quan làm doanh thu của
công ty tăng lên.
- Khách hàng đi theo sự phát triển kinh tế của xã hội nên nhu cầu ngày càng
tăng cao, việc tiêu chuẩn nhu cầu cao khách hàng sẽ muốn sống trong điều kiện tốt nên