Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện và hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp với đề tài “giải pháp quản
trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO”, trước hết em xin gửi lời cảm ơn
đến Ban Giám đốc và các anh chị cán bộ, nhân viên các phòng ban công ty TNHH
DUSOCO đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để em có được những dữ liệu
nghiên cứu làm khoá luận tốt nghiệp.
Em cũng xin được cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh doanh Thương Mại,
trường Đại học Thương Mại đã cung cấp cho em các kiến thức vô cùng quý báu và cần
thiết trong thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Ths. Trần Thị Thu Hương đã tận
tình hướng dẫn, góp ý, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực hiện đề
tài này.
Do giới hạn về mặt thời gian và kiến thức nên đề tài sẽ không tránh khỏi những
sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các bạn.
Sinh viên thực hiện
Đỗ Thị Nga
1
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
MỤC LỤC
2
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
3
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing

một công cụ cạnh tranh sắc bén giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh dài
hạn trong kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ như công ty
TNHH DUSOCO – một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh giấy tiêu dùng tại tỉnh
Nam Định.
4
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Xuất phát từ tầm quan trọng trên và qua thực tế tìm hiểu công tác quản lý hệ
thống phân phối tại công ty TNHH DUSOCO cho thấy: mặc dù công ty đã thiết lập
được hệ thống kênh phân phối sản phẩm giấy tiêu dùng trên thị trường một số tỉnh
thành, song công tác quản lý kênh phân phối tại công ty còn một số vấn đề chưa được
hoàn thiện như: việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của công ty còn sơ sài,
chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng; các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh chưa
thực sự hấp dẫn; đặc biệt là việc kiểm soát các thành viên kênh còn lỏng lẻo dẫn đến
tình trạng kênh phân phối của công ty chưa thống nhất và hiệu quả kênh phân phối
chưa cao. Do đó việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp quản trị kênh phân phối của công
ty TNHH DUSOCO” là đảm bảo tính cấp thiết nhằm góp phần nâng cao hiệu quả
quản lý kênh phân phối của công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Từ trước đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh
phân phối sản phẩm hàng hoá, dịch vụ như:
- Đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty thuốc lá Thăng Long –
Tác giả: Vũ Hồng Điệp” (năm 2007).
- Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối hàng hoá tại
công ty dệt lụa Nam Định” - Tác giả: Trần Thế Anh (năm 2009).
- Đề tài: “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty TNHH sản xuất và
thương mại Đại Hoàng Nam” – Tác giả: Vương Thị Thược (năm 2011).
- Đề tài: “Quản trị kênh phân phối với sản phẩm thiết bị nhà bếp của công ty
đầu tư và xuất nhập khẩu Mỹ Sơn” – Tác giả: Tống Thị Thuý An (năm 2013).

trung chủ yếu trong 3 năm từ năm 2012 đến năm 2014. Những đề xuất hoàn thiện
quản trị kênh phân phối tại công ty DUSOCO cho giai đoạn từ năm 2015 đến năm
2020.
Về nội dung nghiên cứu: Khoá luận tập trung tìm hiểu hoạt động quản trị kênh
phân phối của công ty TNHH DUSOCO dưới góc độ một nhóm sản phẩm của công ty
đó là sản phẩm giấy tiêu dùng. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ được
phân tích đánh giá qua thực trạng xác định mục tiêu kênh; thiết kế kênh; vận hành và
kiểm soát kênh phân phối.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu đã có sẵn nhằm xác định
tình hình hoạt động của quản trị kênh phân phối của công ty trong ba năm vừa qua,
qua đó định hướng cho quản trị kênh phân phối giai đoạn 2015-2020 của công ty. Một
số nguồn dữ liệu để thu thập dữ liệu thứ cấp là số liệu từ các hoạt động kinh doanh
được lấy từ các báo cáo, kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014; các báo
cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã
hội, dân số… các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học có liên quan đến
ngành giấy; các thông tin từ hiệp hội giấy Việt Nam…
Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp được tiến hành như sau:
- Rà soát các nguồn thông tin đại chúng: Tác giả đã tìm kiếm các dữ liệu mới
nhất trên các nguồn thông tin đại chúng như sách, báo, tạp chí cả dưới dạng in ấn và
trực tuyến, bao gồm:
o Sách về marketing, quản trị kênh phân phối: cung cấp các lý thuyết quản trị kênh phân
phối tại các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh. Trên cơ sở đó, cho phép khoá luận xây
6
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
dựng mô hình nghiên cứu của đề tài. Danh mục các tài liệu này được liệt kê trong phần
tài liệu tham khảo.

hạn chế trong quản trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO.
- Phương pháp thống kê mô tả: thu thập, tổng hợp, và xử lý dữ liệu để biến đổi
dữ liệu thành thông tin để từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị
kênh phân phối của công ty.
7
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
7
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu và hình vẽ, Danh mục
từ viết tắt, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung chính của khoá luận
được trình bày trong 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối. Đây là
chương đầu tiên của đề tài nhằm đề cập đến những kiến thức cơ bản nhất của quản trị
kênh phân phối, bao gồm các khái niệm về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối;
chức năng và yêu cầu của quản trị kênh phân phối cũng như các nội dung cơ bản của
quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công
ty TNHH DUSOCO. Dựa trên cơ sở những dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu được, chương
hai tập trung phân tích và đưa ra đánh giá khách quan về thực trạng quản trị kênh phân
phối của công ty trên các nội dung như: xác định mục tiêu của quản trị kênh, thiết kế
và vận hành, kiểm soát kênh phân phối.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị với vấn đề quản trị kênh phân phối của Công
ty TNHH DUSOCO. Xuất phát từ những dự báo ngành giấy và phương hướng phát
triển của công ty DUSOCO, chương ba đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO.
8
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing

mua tiềm năng
- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của
người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất
- Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán,
huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh
toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
9
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
- Chia sẻ rủi ro: San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối như sự thay đổi
thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng trong khâu vận chuyển hàng hoá và dự
trữ.
1.1.2 Khái niệm và yêu cầu của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của
kênh phân phối nhằm duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên
trong kênh từ đó thực hiện mục đích phân phối chung của doanh nghiệp.
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý. Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu
cầu người tiêu dùng, quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh
chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường
mục tiêu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát thị trường phân phối.
1.2 Nội dung của quản trị kênh phân phối
1.2.1 Xác định mục tiêu của quản trị kênh phân phối
Việc xác định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ kênh

đặc điểm của khách hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách
hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường
xuyên từng lượng nhỏ cũng cần đến kênh dài, mật độ khách hàng trên đơn vị diện
tích càng cao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Một nguyên nhân làm
cho các sản phẩm cho tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các
khách hàng công nghiệp có số lượng ít nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn và
tập trung về mặt địa lý.
+ Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh đó là đặc điểm của sản
phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh
trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh và nặng nề hay những sản phẩm nhanh hỏng đòi
hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn
vị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian.
+ Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong
lựa chọn kênh phân phối. Người quản lý kênh phải xem xét có những loại trung gian
thương mại nào trên thị trường, khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian
thương mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian thương mại có khả
năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung
cấp tín dụng. Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích
hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình.
+ Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối
thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán
lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh
nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh
của các đối thủ cạnh tranh.
+ Các yếu tố bên trong doanh nghiệp chính là sức mạnh để doanh nghiệp quyết
định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới thị trường đó
bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định
11
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga

khó kiểm soát.
- Bề rộng của kênh phân phối: Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất,
doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối: Nếu
kênh phân phối chỉ qua một cấp trung gian bán lẻ thì số lượng nhà bán lẻ sẽ là bao
nhiêu trên một khu vực địa lý. Có 3 phương thức phân phối là:
12
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
NHÀ
SẢN
XUẤT
NGƯỜI
TIÊU
DÙNG
Nhà
bán lẻ
Đại lý
12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
• Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng
rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng như kẹo cao su,
thuốc lá…
• Phân phối độc quyền: là phương thức ngược với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực
thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất.
Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các nhà
bán buôn không bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc giao độc quyền phân phối nhà
sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính
sách của các trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác
• Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền, nghĩa là
doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo

phẩm, dự trữ hàng hoá để sẵn sàng phục vụ nhu cầu người tiêu dùng, cung cấp cho
khách hàng các dịch vụ như khuyến mãi, hướng dẫn sử dụng…
 Quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi
họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số
lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh
nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động các trung gian sẽ đem lại cho công
ty lợi ích nhiều hơn so với họ tự làm. Việc lựa chọn các thành viên trong kênh ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động có hiệu quả của toàn kênh. Quy trình lựa chọn trung
gian phân phối bao gồm ba bước cơ bản như hình 1.2
Hình 1.2: Quy trình lựa chọn trung gian phân phối
- Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian
đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Nhà sản xuất có thể dễ dàng thu
hút số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối, ngược lại đôi khi nhà sản
xuất cũng khó khăn mới tìm được đủ số lượng trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong
muốn của mình. Có rất nhiều phương thức giúp người quản lý kênh tìm ra các thành
viên xứng đáng và phù hợp:
+ Quảng cáo là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Có thể quảng
cáo trên các tạp chí thương mại, truyền hình… để có thể đưa ra một số lượng lớn các
thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn
+ Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị giúp nhà sản xuất có thể xem xét,
so sánh rất nhiều thành viên kênh có tiềm năng của kênh.
+ Các chi nhánh, doanh nghiệp có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương
tự, các cuộc thi trưng bày thương mại hoặc các thông tin truyền miệng đều là những
nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn có được.
+ Từ nguồn thông tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh
như: phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các tìm kiếm thực tế thị trường.
- Xác định các tiêu chí tuyển chọn trung gian phân phối:
14

Sau khi kênh phân phối được lựa chọn, vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải
quản lý điều hành hoạt động kênh phân phối đó. Việc quản lý kênh tập trung vào các
hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt
động dài hạn, giải quyết những vấn đề về cạnh tranh và xung đột kênh phân phối đồng
thời đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn hàng. Mỗi
doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt
hàng rõ ràng, đơn giản, nhanh và chính xác cho khách hàng.
Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách
phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh,
đảm bảo các dòng chảy trong kênh xuyên suốt… Nội dung chủ yếu của hoạt động
quản lý kênh dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý;
điều tiết cạnh tranh và xung đột kênh; đánh giá được hoạt động của từng thành viên
kênh và đưa ra những chính sách quản lý mới.
a. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động thường được tiến hành
thường xuyên để họ làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất cần tìm hiểu nhu cầu và
mong muốn của các thành viên trong kênh bởi các trung gian thương mại là những
15
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
15
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có
mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng… Quan điểm kinh doanh của các trung gian
thương mại khi đó rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra
các thành viên kênh để có chính sách bán hàng đáp ứng nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích các
thành viên kênh hoạt động như: hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng
chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ
liên kết chặt chẽ trong kênh, chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều

GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Tuy nhiên trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến
những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh.
Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh phân phối đôi khi có nghĩa họ
phải từ bỏ những mục tiêu riêng.
Vì vậy, các thành viên tuy có phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt
động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò và
mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh. Xung đột là những phản ứng cá
nhân, trực tiếp của các thành viên kênh trước hành vi của thành viên khác gây nên
những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ. Trong mỗi kênh phân phối có nhiều xung đột
tiềm ẩn.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ
phân phối trong kênh (xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với
nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia).
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các cấp phân phối khác nhau
trong kênh (xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung
cấp dịch vụ và quảng cáo).
Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ
kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột kênh làm hiệu quả hơn do các thành
viên tìm ra phương thức phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Các thành viên
trong kênh phải được thoả thuận với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi, khi
mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể sử dụng
biện pháp thương lương, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì vậy, để toàn bộ
kênh hoạt động tốt cần có sự lãnh đạo điều hành tốt để phân định rõ vai trò của từng
thành viên và giải quyết xung đột hiệu quả.
c. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Sau cùng, nhà sản xuất phải đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên
trong kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, thời gian giao hàng,

thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là
không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá. Việc chi tiêu thấp hơn của khách
hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh, khi
sức mua của khách hàng ít hơn, doanh số của các nhà bán lẻ thấp hơn và đỏi hỏi nguồn
hàng ít hơn.
• Môi trường văn hoá – xã hội
Cấu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội.
Văn hoá có thể tạo nên cơ hội hấp dẫn cho cả một ngành kinh doanh bằng cách tạo ra
một xu hướng hay trào lưu tiêu dùng một sản phẩm, mặt khác văn hoá cũng đòi hỏi
những điều mang tính chất cấm kị mà nhà phân phối nên tránh, nếu không họ sẽ dễ bị
phạm huý, mà kết cục là sản phẩm không thể tiêu thụ được. Sự thay đổi dân số giữa
các vùng sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi
cấu trúc kênh phân phối, bởi thái độ hay phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ
bộc lộ nhu cầu và những tác động thúc đẩy mua hàng thay đổi theo. Khi có những thay
đổi về văn hoá, các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu
cầu khách hàng. Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội và nắm
bắt xu hướng thay đổi trong tương lai.
• Môi trường khoa học – công nghệ
18
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã tạo ra điều kỳ diệu cho cuộc sống, đây là nhân tố
thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá. Những phát
minh khoa học làm cho sản phẩm mới hoàn thiện hơn xuất hiện liên tục, nhiều công
nghệ mới làm biến đổi tận gốc rễ những công nghệ truyền thống, tạo ra khả năng thay
thế triệt để các hàng hoá truyền thống… Công nghệ cao đang làm các kênh phân phối
nhỏ gọn và nhanh hơn, vị trí của một số nhà bán lẻ truyền thống đã bị hao mòn như
một kết quả tất yếu nhờ các công nghệ như: máy bán hàng tự động, bán hàng qua vi
tính, bán hàng online… Vì vậy, quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển

19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
tâm tới công ty với thái độ thiện chí, khách hàng tìm kiếm là nhóm chưa quan tâm nên
doanh nghiệp đang tìm kiếm sự quan tâm của họ, khách hàng không mong muốn là
nhóm có thể tẩy chay doanh nghiệp. Tóm lại, lực lượng trên có thể hỗ trợ, tạo thuận lợi
hoặc chống lại gây khó khăn/thuận lợi cho việc triển khai kênh phân phối để đáp ứng
thị trường của doanh nghiệp.
Như vậy, mỗi sự biến đổi về nhu cầu, về quyết định mua sắm của khách hàng
đều buộc doanh nghiệp phải xem xét lại các quyết định phân phối cũng như lựa chọn
các kênh phân phối của mình.
• Trung gian phân phối
Các trung gian như: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý… có vai trò quan trọng
trong kênh phân phối bởi họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thay doanh
nghiệp, hỗ trợ đưa hàng hoá từ doanh nghiệp tới tay người tiêu dùng. Những trợ giúp
mà các trung gian phân phối mang lại như: nắm bắt nhu cầu khách hàng, hỗ trợ khách
hàng về kỹ thuật, giải đáp thắc mắc hoặc tạo mối quan hệ bền vững với khách hàng,
tạo khách hàng trung thành với doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp phải khéo léo
thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối để có thể dễ dàng hơn trong việc
đạt được các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo số lượng hàng hoá tiêu thụ, thời gian cung
ứng và giá cả hợp lý.
• Đối thủ cạnh tranh
Khi tham gia vào kinh doanh, đôi khi dù là một đoạn thị trường duy nhất, công
ty cũng có thể gặp các đối thủ cạnh tranh. Quy mô thị trường là có hạn, tính hấp dẫn
của mỗi đối thủ cạnh tranh khác nhau nên khách hàng có cách thức khác nhau trong
việc lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, trước những áp lực khác nhau sẽ gây
ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp.
Cạnh tranh mong muốn là các đối thủ cạnh tranh thể hiện những khát vọng của
người tiêu dùng, muốn thoả mãn các dạng nhu cầu cụ thể - mong muốn khác nhau trên
cơ sở cùng một quỹ mua sắm nhất định. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị kênh phân
phối trước khi thiết lập kênh phân phối phải nhận diện được các đối thủ cạnh tranh,

đã có mặt tại nhiều tỉnh thành trên cả nước như: Bắc Ninh, Hải Dương, Ninh Bình,
Thái Bình, Thanh Hoá
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty DSC là sản xuất kinh doanh, cụ thể
như sau: Sản xuất bột giấy, giấy và bìa; sản xuất và kinh doanh phôi giấy các loại (giấy
vệ sinh, khăn ăn…)
Khách hàng mục tiêu mà DUSOCO hướng tới là tập khách hàng có thu nhập ổn
định, mức sống khá bởi các sản phẩm của DUSOCO thuộc dòng sản phẩm cao cấp,
thân thiện với môi trường do công ty sử dụng nguyên vật liệu tự nhiên.
Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp bao gồm:
+ Thực hiện đúng chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước
+ Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng kí, đúng mục đích thành
lập công ty
+ Thực hiện sản xuất kinh doanh và nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng
suất lao động cũng như nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường
21
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
+ Tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho cán bộ và nhân viên của công ty.
2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng ban khác
Phòng
Kế toán
tài chính
Phòng
Kỹ thuật, cơ điện, sản xuất
Phòng

tổ chức quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, thực hiện các chế độ chính sách,
chăm sóc sức khỏe cho người lao động cũng như kiểm tra, đôn đốc các bộ phận thực
hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty, là đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của
ban lãnh đạo.
+ Phòng Kỹ thuật cơ điện, sản xuất: Có nhiệm vụ nâng cao tối đa năng suất và
đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của ban lãnh đạo.
+ Phòng Kế toán tài chính: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ của công ty, có
chức năng tham mưu, giúp giám đốc công ty trong việc chỉ đạo điều hành toàn bộ
công tác tài chính, kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế của công
ty.
23
GVHD: Th.S Trần Thị Thu Hương SVTH: Đỗ Thị Nga
23
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Marketing
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Trong những năm qua, DUSOCO đã tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động
và đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách địa phương (thuế thu nhập doanh
nghiệp nộp hơn 270 triệu mỗi năm – bảng 1), góp phần phát triển kinh tế địa phương
và tăng thu ngân sách Nhà nước. Quỹ phúc lợi hàng năm được phục vụ cho công tác
đền ơn đáp nghĩa, xoá đói giảm nghèo cho các xã cận nghèo của huyện Vụ Bản nói
chung và tỉnh Nam Định nói riêng.
Ta có thể thấy khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua
một số chỉ tiêu như bảng 2.1
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014
(Đơn vị: Tỷ đồng)
CHỈ TIÊU
Năm
2012
Năm 2013 Năm 2014
Số tiền So sánh

Mục tiêu giai đoạn 2012-2015 mà Ban lãnh đạo DUSOCO đề ra là: doanh thu
tăng 20% /năm, doanh số bán trên mỗi đại lý năm sau tăng 20% so với năm trước, sản
lượng tiêu thụ đạt 10.000 tấn/năm, đồng thời tăng cường hiệu quả hệ thống trung gian
phân phối để sản phẩm công ty đến được với người tiêu dùng nhanh nhất với những ưu
đãi hấp dẫn nhất. Việc xác định mục tiêu trên, ban lãnh đạo công ty dựa trên các yếu tố
như:
- Yếu tố sản phẩm: hiện nay sản phẩm chính của công ty chủ yếu là giấy cuộn
và phôi giấy khổ 1m76, ngoài ra công ty còn sản xuất thêm một số loại sản phẩm khác
như băng vệ sinh phụ nữ và bỉm người già. Đối với sản phẩm phôi giấy, đây là loại sản
phẩm có giá trị đơn vị cao, khó vận chuyển, khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là
các khách hàng công nghiệp (các công ty/các cơ sở gia công giấy). Đặc điểm của loại
khách hàng này là thường mua với số lượng lớn, cần giao hàng theo đúng tiến độ của họ.
Do vậy, đối với loại sản phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn (kênh trực tiếp).
Đối với sản phẩm là giấy vệ sinh, khăn giấy… việc sử dụng kênh dài lại tỏ ra thích hợp
hơn do loại sản phẩm này có giá trị đơn vị thấp, dễ vận chuyển và bảo quản.
- Yếu tố khách hàng: khách hàng của loại sản phẩm giấy tiêu dùng của công ty
rất phân tán nên công ty tổ chức hệ thống kênh phân phối có cấu trúc dài, số lượng nhà
phân phối có mặt tại nhiều tỉnh thành để có thể đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng.
- Yếu tố cạnh tranh: DUSOCO có những đối thủ cạnh tranh chính như:
Watersilk, AnAn… đây là những nhãn hiệu giấy tiêu dùng đang chiếm được thị trường
rất lớn ở địa bàn tỉnh Nam Định cũng như các tỉnh thành khác, hơn nữa các doanh
nghiệp có sản phẩm cạnh tranh đều dùng chung kênh phân phối của DUSOCO nên
công ty cần phải có những chính sách phân phối rõ ràng, cụ thể để tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp như:
+ Nguồn vốn: Vốn là nguồn lực chủ yếu của công ty, bao gồm vốn vay và vốn
chủ sở hữu. Công ty được thành lập ban đầu với tổng số vốn là 1.900.000.000 (một tỷ
chín trăm triệu đồng – theo Giấy phép đăng kí kinh doanh)
+ Nguồn nhân lực: Nhận thấy quá trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu
sản xuất và lao động của con người, DUSOCO coi yếu tố con người là nguồn lực