GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ
3.1. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Gia nhập WTO từ ngày 11.1.2007, Việt nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền
kinh tế thế giới, thu hút đầu tư nước ngoài, phát triển kinh tế, đẩy mạnh xuất khẩu do
các rào cản thương mại như hạn ngạch dệt may vào Hoa kỳ đã được dỡ bỏ. Nhưng đổi
lại, Việt nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác
(Riêng thuế nhập khẩu hàng dệt may đã giảm khoảng 2/3, cụ thể hàng may mặc từ 50%
giảm xuống còn 20%, vải từ 40% xuống 12%, sợi xuống còn 5%).
3.1.1. Nhiệm vụ:
- Dệt may là ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực, tạo nhiều việc làm và giải
quyết các vấn đề xã hội, cần được ưu tiên phát triển theo hướng chuyên môn hoá, hiện
đại hoá, đảm bảo tăng trưởng ổn định, bền vững và hiệu quả. Lấy xuất khẩu làm mục
tiêu, mở rộng thị trường xuất khẩu đồng thời với việc phát triển tối đa thị trường nội địa.
Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu,
nâng cao tỷ lệ nội địa hoá và giá trị gia tăng cho ngành.
- Phát triển dệt may phải đặt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế, tiếp
nhận làn sóng chuyển dịch sản xuất từ các nước phát triển và công nghiệp mới. Hết sức
chú ý xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn phân phối, bán lẻ
lớn trên thế giới, từng bước tham gia vào chuỗi liên kết của họ. Liên kết với các sản
xuất và cung ứng nguyên phụ liệu, liên kết tiêu thụ sản phẩm.
- Phát triển theo hướng đa dạng hoá sở hữu và phát triển kinh tế nhiều thành
phần, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển. Chú trọng kêu gọi các
nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà trong nước còn yếu và
thiếu kinh nghiệm.
- Phát triển theo hướng chuyên môn hoá và hợp tác hoá. Đầu tư ngay vào công
nghệ mới hiện đại, tiết kiệm năng lượng thân thiện môi trường, phát triển các mặt hàng
có giá trị gia tăng cao, các sản phẩm thời trang, phát triển thương hiệu. Chú trọng đúng
Trang 1

Việt Nam, sản phẩm dệt may của Hoà Thọ đã có mặt ở các siêu thị của Vinatex ở khu
vực Bắc - Trung - Nam, trong năm 2009 Vinatex có dự định mở thêm hơn 10 siêu thị
Trang 2
như vậy sản phẩm của Hoà Thọ có cơ hội tham gia vào thị trường, mở rộng được thị
trường tiêu thụ, bởi vì trong tình hình khó khăn này mở một cửa hàng là khó khăn cho
công ty.
- Không những chỉ có hệ thống siêu thị Vinatex, mà từ năm 2009 thị trường bán
lẻ của Việt Nam sẽ được mở rộng bởi những hệ thống siêu thị như Coop Mart, Big C…
như vậy đây là cơ hội để Hoà Thọ mở rộng các đại lý tiêu thụ của mình.
- Trong những năm gần đây các hội chợ xúc tiến thương mại được diễn ra ngày
càng nhiều đây là cơ hội để công ty giới thiệu và đưa sản phẩm đến gần hơn với khách
hàng.
3.2.2. Thách thức:
- Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu làm cho sức mua trên thị trường sụt
giảm mạnh. Những biến động do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế gây ra không ít những
dè dặt trong chi tiêu và mua sắm của người dân.
- Nhận thấy sự khó khăn trong xuất khẩu đối với hàng dệt may, đó là hầu hết các
đơn hàng giảm sút về số lượng cũng như giá trị của đơn hàng. Các khách hàng lớn của
dệt may Việt Nam là Mỹ và EU nhưng số lượng đơn hàng cũng giảm mạnh do vậy các
doanh nghiệp dệt may trong nước đều quay tìm kiếm cơ hội từ thị trường nội địa làm
cho tình hình cạnh tranh ở thị trường nội địa càng thêm gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại của công ty như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10 …cũng có những động thái mở
rộng thị trường tiêu thụ bằng cách mở rộng kênh phân phối, mở rộng thị trường tiêu thụ
bằng cách mở thêm các cửa hàng, tuyển thêm thành viên vào kênh phân phối.
- Một thách thức không nhỏ không những ảnh hưởng đối với công ty mà còn ảnh
hưởng đến các công ty kinh doanh thời trang trong nước đó là lượng hàng hoá từ Trung
Quốc và một lượng hàng mang tên “ Made in Viet Nam” với giá rẻ đang được bày bán ở
khắp mọi nơi đã thu hút một số lượng lớn khách hàng. Do vậy, công ty đã mất đi một
lượng khách hàng đang có nhu cầu trong tìm đến sản phẩm của công ty.
3.3. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH

lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với
một mức chi phí hợp lý.
- Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thông
tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh…
- Từng bước đưa thương hiệu Hòa Thọ đến gần hơn với khách hàng, nâng cao
hình ảnh và thương hiệu của sản phẩm vào tâm trí khách hàng.
- Duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng qua việc đảm bảo chất
lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng chu đáo.
Trang 4
3.3.2.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty
- Phương hướng về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm tới
đây là phấn đấu đứng vững trên thị trường hiện tại và tăng cường mở rộng ra các thị
trường khác, duy trì và củng cố các mối quan hệ với các đối tác làm ăn, thiết lập thêm
nhiều đại lý lớn hơn ở các khu vực khác. Ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý, phát triển
hơn nữa hệ thống kênh phân phối bằng cách tuyển thêm các thành viên vào kênh.
- Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và
dần dần tăng thị phần, thực hiện cạnh tranh lành mạnh , phấn đấu thực hiện nghiêm
chỉnh nghĩa vụ của mình với nhà nước. Trước hết là khẳng định vị trí của công ty trên
thị trường miền Trung, sau đó mở rộng dần vào thị trường miền Bắc và miền Nam.
- Chủ động nguồn nguyên liệu và chủ động trong sản xuất để bảo đảm mức độ
sẵn sàng của hàng hoá. Chủ động tham gia vào các trung tâm nguyên phụ liệu để có
được sự hỗ trợ từ Hiệp Hội Dệt may Việt Nam đồng thời sẽ giảm chi phí nhập nguyên
vật liệu từ nước ngoài.
- Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo và cải tiến liên tục mẫu mã đáp ứng nhu
cầu thị trường với dòng sản phẩm công sở nam và nữ. Trong thời gian tới, công ty sẽ
nhắm thêm những khách hàng mục tiêu là nhân viên công sở nhưng đối với trang phục
công sở cần phải có những thiết kế mới đẹp bởi vì trên thị trường hiện nay thời trang
công sở đang có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh nhưng đây cũng là dòng sản phẩm
công ty hướng đến để mở rộng phổ sản phẩm. làm cho cơ cấu sản phẩm của công ty đa
dạng và phong phú hơn.

(VNĐ)
ÁO SƠ MI NAM DÀI
TAY
12.000 1.200.000.000 25.000 2.500.000.000
ÁO SƠ MI NAM
NGẮN TAY
8.000 640.000.000 15.000 1.200.000.000
QUẦN TÂY NAM 5.000 600.000.000 5.000 600.000.000
QUẦN KAKI NAM 8.000 800.000.000 10.000 1.000.000.000
ÁO JACKET CÁC
LOẠI
5.000 750.000.000 5.000 750.000.000
BỘ QUẦN ÁO HỌC
SINH
20.000 1.200.000.000 25.000 1.500.000.000
QUẦN SHORT NAM 5.000 175.000.000 5.000 175.000.000
HÀNG KHÁC 5.000 400.000.000 5.000 400.000.000
TỔNG CỘNG 5.765.000.000 8.125.000.000
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ)
Trang 6
Bảng 3.3 Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
ĐVT: nghìn đồng
CHỈ TIÊU KINH
DOANH
KẾ HOẠCH
PHÂN BỔ
DOANH THU
Cửa hàng 46 Phan
Đình Phùng
5.000.000

thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường cũng như môi trường kinh
doanh.
Công ty đang hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động do vậy hệ thống
phân phối của công ty cũng đang phải chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
phức tạp bởi sự ảnh hưởng chung của thị trường. Khi những yếu tố của môi trường kinh
doanh thay đổi ban lãnh đạo của công ty cần có những thay đổi trong chiến lược và biện
pháp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với mới và khẳng định vị
thế của mình.
3.4. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
CỦA CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HOÀ THỌ
3.4.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh:
Hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ đã hình
thành và đang hoạt động ở khu vực Bắc – Trung - Nam, nghĩa là các thành viên kênh, số
lượng thành viên ở mỗi kênh, chất lượng từng thành viên đã được xác định, phù hợp với
điều kiện thực tế kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay
đổi, nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ ngày càng được chú ý do vậy nhu cầu tăng
thêm thành viên kênh để bao phủ thị trường hiện tại và phát triển chiếm lĩnh thị trường
mới nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối là cần thiết. Đồng thời có những thành viên
kênh hoạt động thua lỗ, thái độ gắn bó không cao buộc công ty phải thanh lý hợp đồng
và tuyển chọn thành viên mới.
Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh phân phối của
công ty phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của
công ty một cách hiệu quả.
Trang 8
Vì vậy, phải cần thiết không ngừng hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên
kênh của công ty. Yêu cầu đặt ra là phải xây dựng được quy trình tuyển chọn, tổng hợp
các tiêu chuẩn đồng thời các tiêu chuẩn tuyển chọn phải thường xuyên được cải tiến về
nội dung, chất lượng và số lượng để vừa phù hợp với tình hình thực tế vừa đáp ứng
được khả năng của từng đại lý ở mỗi khu vực thị trường.
Trước khi quyết định mở rộng kênh phân phối vào một khu vực thị trường công

2
là định phí của phương án 2
CV
1
là biến phí của phương án 1
CV
2
là biến phí của phương án 2
Căn cứ lựa chọn: Chí phí cố định cho việc mở một đại lý thấp hơn chi phí thành
lập một cửa hàng nhưng chi phí biến đổi đơn vị của đại lý cao hơn chi phí biến đổi đơn
vị của cửa hàng. Ta có đồ thị sau:
Trang 9
Đại lý
Cửa hàng
Sản lượng (doanh thu)
Chi phí
Q*
Sơ đồ: 3.1. Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu.
- Nếu sản lượng bán (Q) nhỏ hơn mức sản lượng (Q*): thành lập đại lý.
- Nếu sản lượng bán ( Q) lớn hơn mức sản lượng (Q*): thành lập cửa hàng.
Hiện nay, công ty mong muốn mở rộng mạng lưới tại khu vực Tây Nguyên tập
trung vào 3 tỉnh ( Đăklăc, Gia Lai, Kon Tum). Giả sử, bộ phận nghiên cứu thị trường
của công ty đã thu thập được số liệu về nhu cầu thị trường như sau:
Bảng 3.4. Dự đoán nhu cầu thị trường
Đơn vị tính: sản phẩm
Tỉnh Tổng nhu cầu thị
trường (Q)
Đăklăc 24.500
Gia Lai 21.300
Kon

việc lựa chọn thành viên kênh. Bên cạnh các tiêu chuẩn mà công ty đang áp dụng. Công
ty bổ sung một số các tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn các thành viên kênh:
- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,
tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật
thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với
các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay
không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường
không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.
Trang 11
- Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên
có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh.
Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự là rất khó. Một trong những yếu tố chính
để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt
là kết quả của sự quản lý tốt.
- Qui mô và địa điểm: Đôi khi, thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui
mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán
sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một trong
những chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công,
đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian
lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi ( những người sẽ khai thác thị trường nhiều
hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở,
nhân lực so với các trung gian nhỏ khác. Đặc điểm của sản phẩm may mặc, công ty cần
chọn những nhà phân phối có địa điểm trung tâm mua sắm, nơi tập trung đông dân cư vì
những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm sẽ lựa chọn các trung tâm mua sắm để lựa
chọn sản phẩm cho mình.
- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản
phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa
chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
Nhìn chung trong chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, các tiêu
chuẩn tuyển chọn do công ty đưa ra là khá cơ bản, mang tính ràng buộc và phù hợp với