ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

́H

U

Ế

----------------

H

TÊ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

IN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

K

SCORECARD) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI
PHÚC HƯNG

Đ
A

̣I H

IN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

K

SCORECARD) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI
PHÚC HƯNG

Đ
A

̣I H

O

̣C

KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM

Sinh viên thực hiện

Giáo viên hướng dẫn

Võ Minh Thanh

PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
Lớp: K47A QTKD Thương Mại
Niên khóa: 2013 - 2017


Tôi cũng xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên
công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, đặc biệt là Giám đốc Lê Thị Sen và

K

các anh chị phòng Kế toán Tài chính đã tin tưởng và nhiệt tình trao đổi

O

̣I H

luận văn này.

̣C

các thông tin, kinh nghiệm quý báu, hữu ích để tôi có thể hoàn thành

Với thời gian và kiến thức thực tế còn hạn chế khiến bài nghiên cứu

Đ
A

không thể tránh khỏi những sai sót nên tôi kính mong nhận được những
lời góp ý xây dựng của quý thầy cô và các bạn sinh viên để luận văn của
tôi được hoàn thiện hơn.
Huế, tháng 05 năm 2017
Sinh viên thực hiện
Võ Minh Thanh



IN

1.1.1. Khái niệm về chiến lược................................................................................5

K

1.1.2. Phân loại chiến lược ......................................................................................6

̣C

1.1.3. Vai trò của chiến lược ...................................................................................7

O

1.2. Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng (BSC) .....................................8

̣I H

1.2.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của BSC ................................................8

Đ
A

1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm Cân Bằng BSC...........................................................10
1.2.3. Vai trò của Thẻ điểm Cân Bằng BSC..........................................................11
1.2.4. Cấu trúc và các phương diện trong BSC .....................................................14
1.2.5. Các nguyên tắc liên kết BSC với chiến lược của tổ chức ...........................28
1.2.6. Quy trình xây dựng BSC .............................................................................29
1.2.7. Kinh nghiệm ứng dụng BSC .......................................................................34
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

TÊ

2.3.1. Mục tiêu chiến lược năm 2016 ....................................................................48

H

2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược........................................................................51

IN

2.4. Các chỉ số đo lường cốt lõi và chỉ tiêu...............................................................54

K

2.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi ..........................................................................54

̣C

2.4.2. Chỉ tiêu của KPIs.........................................................................................56

O

2.5. Các chương trình hành động và phân bổ ngân sách...........................................59

̣I H

2.5.1. Các chương trình hành động .......................................................................59

Đ
A


Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................88

SVTH: Võ Minh Thanh

iii


Khóa luận tốt nghiệp

Các yếu tố thành công cốt lõi

Ế

Từ

Đại học, Cao đẳng

U

ĐH, CĐ
Key Performance Activities

Các chương trình hành động

KPIs

Key Performance Indicators

Các chỉ số đo lường cốt lõi

TÊ

́H

KPAs

Lao động

H


MCE

̣I H

IN

LĐPT

Đ
A

Return On Equity

Hiệu quả chu kì sản xuất
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Lợi nhuận trên tài sản

ROI

Return On Investment

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS

Return On Sales

Lợi nhuận trên doanh thu thuần


Hình 1.1: Thẻ điểm Cân Bằng là một khung chiến lược hành động

12

Hình 1.2: Các khía cạnh chủ yếu trong Thẻ điểm Cân Bằng

15

Hình 1.3: Chu trình tiền mặt

19

Hình 1.4: Những thước đo kết quả hoạt động trong khía cạnh khách hàng

21

U

Ế

Tên hình, sơ đồ

́H

Hình 1.5: Tập hợp giá trị khách hàng

TÊ

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị trong khía cạnh quá trình nội tại
Hình 2.1: Bản đồ chiến lược công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng

Số trang

Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

17

Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng

22

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty Phúc Hưng (2014 – 2016)

44

Ế

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Phúc Hưng (2014 – 45

́H


SX&TM Phúc Hưng năm 2016

̣I H

Bảng 2.7: Phân bổ ngân sách các chương trình hành động (KPAs) tại 61 – 64

Đ
A

công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng năm 2016
Bảng 2.8: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs tài chính năm 2016

66

Bảng 2.9: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs khách hàng năm 2016

67

Bảng 2.10: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs quá trình nội bộ năm 69
2016
Bảng 2.11: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs học tập và phát triển năm 70
2016
Bảng 2.12: Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch năm 2016 của công ty 73
Phúc Hưng
SVTH: Võ Minh Thanh

vi


Khóa luận tốt nghiệp

lờ đi hoặc ít quan tâm đầu tư vào các yếu tố khác - là điều kiện thúc đẩy quan trọng

IN

nhằm đạt được các mục tiêu tài chính - như phương diện khách hàng, quá trình nội bộ,
học tập và phát triển của nhân viên và chất lượng hệ thống công nghệ thông tin. Đây là

K

những khía cạnh quan trọng nhất theo sau khía cạnh tài chính mà các doanh nghiệp

̣C

phải kết hợp trong triển khai chiến lược nhằm đem lại những kết quả tốt nhất.

O

Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, doanh nghiệp

̣I H

chuyên sản xuất và phân phối các vật tư ngành nước, tôi nhận ra rằng cách thức đo
lường kết quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá

Đ
A

khứ và ý thức chủ quan của các thành viên trong Ban quản lý nên vẫn còn thiếu sự
chính xác và toàn diện. Với lượng kiến thức tìm hiểu về BSC, tôi cho rằng các chỉ số
đo lường kết quả thực thi kế hoạch của công ty sẽ được rõ ràng, công bằng và có tính

U

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng.

TÊ

- Áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng trong đo lường, đánh giá kết quả thực thi kế hoạch

H

tại công ty Phúc Hưng năm 2016.

IN

- Từ đây, đưa ra các kiến nghị, đề xuất áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng nhằm đem lại

của công ty trong tương lai.

K

sự hiệu quả, khách quan, công bằng trong đánh giá, đo lường kết quả thực thi kế hoạch

̣C

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

̣I H


chương trình hành động KPAs cũng như mức độ phân bổ ngân sách thông qua thảo
luận thường xuyên với Ban lãnh đạo, các phòng ban liên quan. Sau đó, tiến hành phân
tích và áp dụng các dữ liệu này vào bốn phương diện chính của BSC một cách hợp lý
nhất để thực hiện đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty.

Ế

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

́H

U

4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

Thu thập các dữ liệu thứ cấp có nguồn từ các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,

TÊ

báo nói về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các
báo cáo tài chính năm 2016 của công ty Phúc Hưng.

IN

H

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đối với Ban lãnh đạo, các trưởng phòng,


SVTH: Võ Minh Thanh

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

5. Bố cục
Nội dung nghiên cứu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược và Thẻ điểm Cân Bằng.
Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm Cân Bằng đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại
công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng.
Chương 3: Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân Bằng tại công ty

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Ế

lược” được sử dụng rộng rãi với vai trò định hướng kinh doanh tại các công ty.

́H

Đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược được các nhà kinh tế học nổi

TÊ

tiếng đưa ra như:

“Chiến lược là một nguyên tắc để đưa ra quyết định” (Ansoff). Ông cũng phân biệt

H

giữa chính sách và chiến lược. Một chính sách là một quyết định chung được thực hiện

IN

theo cùng một cách trong cùng một trường hợp.

“Chiến lược là cách mà công ty nỗ lực tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh

̣C

hàng.”(Kenichi Ohame)

K



GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.1.2. Phân loại chiến lược
Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh, tác giả giáo trình Quản trị chiến lược (2009), tùy
theo các phương thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau.
 Căn cứ vào tính thực tiễn
Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của

Ế

một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.

U

Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều

́H

chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ

TÊ

chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có

H


doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường
trong nước.

SVTH: Võ Minh Thanh

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo thế vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngan, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.

Ế

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều

́H

U

̣I H

mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên
thương trường.

Đ
A

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan

trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh
là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

SVTH: Võ Minh Thanh

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh


K

quả.

̣C

Thật vậy, chiến lược đóng vai trò rất quan trọng trong mọi lĩnh vực của đời sống

O

và thuật ngữ này còn là nhân tố sống còn trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, dù

̣I H

hiện nay đa phần các công ty đã triển khai và thực thi chiến lược một cách bài bản
nhưng vì thiếu cập nhật các chỉ tiêu đo lường mới phù hợp với môi trường kinh doanh

Đ
A

nên thường thì các kết quả đạt được không như mong đợi. Với nhu cầu cấp bách về
một thước đo tổng thể, một phương pháp đánh giá chiến lược mới để phản ứng kịp
thời trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường (từ thời đại công nghiệp sang thời
đại thông tin) đã đặt ra cho các doanh nghiệp một dấu chấm hỏi lớn về sự tồn tại của
phương pháp đo lường này.
1.2. Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng (BSC)
1.2.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của BSC
Vào thời đại công nghiệp, tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô, các tập đoàn,
doanh nghiệp đã sử dụng lợi thế cạnh tranh về giá để đánh bật và thâu tóm nhau trên


TÊ

nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và gây bất mãn đối với nhân viên. Nhìn
chung mục đích của việc nghiên cứu thuyết này đã chỉ ra tầm quan trọng của nhân tố

IN

H

con người trong kết quả hoạt động kinh doanh.

Trong khoảng thời gian 1975 – 1990, mô hình quản trị học just in time của người

K

Nhật đã đặt ra thách thức cạnh tranh to lớn với các tập đoàn Mỹ khi các sản phẩm

̣C

Nhật chất lượng cao, giá cả rẻ hơn ồ ạt xâm nhập vào thị trường phương Tây.

O

Cuối những năm 80 và đầu những năm 90 thế kỷ XX, sự xuất hiện của phương tiện

̣I H

truyền tải thông tin internet đã đưa con người vào một thời đại mới – thời đại công
nghệ thông tin. Đồng thời cũng nói lên rằng thời đại công nghiệp – chỉ sử dụng các

giúp triển khai thẻ điểm tại tổ chức của họ.
Sau khoảng thời gian áp dụng hệ thống đo lường mới này tại nhiều công ty, Kaplan

U

Ế

và Norton cũng như các nhà lãnh đạo đã phát triển một công dụng mới của thẻ điểm:

́H

hoạch định, triển khai và giám sát chiến lược. Họ nhận ra rằng ngoài tính năng đo
lường các chí số hoạt động, thẻ điểm còn giúp việc truyền đạt thông tin chiến lược,

TÊ

mục tiêu dài hạn và ngắn hạn từ các nhà quản lý cấp cao đến tất cả các nhân sự cấp
thấp hơn được rõ ràng và chi tiết hơn.

H

Từ đây, với phương pháp quản trị chiến lược mới này, các doanh nghiệp không còn

IN

phải lo lắng về sự thiếu sót trong đo lường kết quả hoạt động cũng như sự sai lệch

̣C

các nhân viên cấp thấp nhất.



Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo
nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và phát triển.
- Những thước đo kết quả trong quá khứ và những thước đo dẫn dắt hiệu suất
trong tương lai.
- Những thước đo kết quả khách quan, định lượng và những thước đo có phần
chủ quan, định tính.
1.2.3. Vai trò của Thẻ điểm Cân Bằng BSC

Ế

Thẻ điểm Cân Bằng được xem là một hệ thống đánh giá và quản lý chiến lược hiệu

U

quả nhất từ trước đến nay, đã được nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới như Analog

́H

Device, General Motors, Apple,… áp dụng. Tại Việt Nam hiện nay, việc ứng dụng mô

TÊ

hình thẻ điểm này vào hoạt động kinh doanh còn gặp nhiều hạn chế về quy mô cũng
như sự thiếu hiểu biết ở cấp lãnh đạo khiến họ chỉ tập trung đặt mục tiêu ngắn hạn về

lược cấp lãnh đạo.

SVTH: Võ Minh Thanh

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Làm rõ, cụ thể
hóa tầm nhìn

Ế

chiến lược

CÂN BẰNG

́H

kết nối

phản hồi chiến
lược

IN

H

system, Havard Business Review, 1996, tr. 40)

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Thường thì với chiến lược, tầm nhìn

ban đầu, các nhà quản lý cấp cao cùng nhau tiến hành diễn giải thành những mục tiêu
chiến lược cụ thể. Để đặt ra những mục tiêu tài chính, rõ ràng các nhà lãnh đạo phải
tiến hành xem xét các khía cạnh thị trường, doanh thu và lợi nhuận, điều này khá đơn
giản và phổ biến. Tuy nhiên trong thời đại mà “khách hàng là thượng đế”, họ phải bắt
đầu xem xét đặt ra các mục tiêu khách hàng. Đó là một vấn đề khó khăn vì đây là một
phương diện đo lường mới, ít được đưa ra bàn luận trước đây. Từ đây, các nhà lãnh
đạo có các quan điểm khác nhau về khía cạnh này như: lựa chọn phân khúc khách
SVTH: Võ Minh Thanh

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

hàng cốt lõi, các tiêu chí đánh giá sự hài lòng khách hàng. Ngoài ra, để đạt được hai
mục tiêu tài chính và khách hàng thì các doanh nghiệp phải tập trung vào thực hiện
quá trình kinh doanh nội tại của mình nhằm mang lại lợi ích như: giảm chi phí, tăng
chất lượng dịch vụ sản phẩm, giảm thời gian thực hiện nghiệp vụ. Và mối liên kết sau
cùng để đạt được ba mục tiêu trên là mục tiêu học tập và phát triển, đặt yếu tố con
người và hệ thống công nghệ thông tin lên trên hết. Cải thiện chuyên môn, đạo đức của
nhân viên các cấp và cập nhật công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp đạt được sự cân
bằng toàn diện.

U

các nhân viên hiểu rõ hơn những mục tiêu quan trọng cần thực hiện để chiến lược của

O

tổ chức thành công. Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được phân tách ra thành các mục tiêu

̣I H

nhỏ hơn ở nhiều bộ phận và đòi hỏi mỗi bộ phận này phải hoàn thành để đạt được mục

Đ
A

tiêu chung của tổ chức.

Lên kế hoạch, đặt mục tiêu: vai trò này nhấn mạnh việc BSC tạo điều kiện cho

mỗi tổ chức đặt ra một mục tiêu dài hạn một cách chính xác và ổn định hơn trong thời
đại thông tin thay đổi hằng ngày. Từ đó, họ, các nhà lãnh đạo của tổ chức có thể tự tin
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn hơn mà không lo lắng tổ chức sẽ bị mất định hướng
bởi sự thay đổi của môi trường kinh doanh..
Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Kaplan và Norton đánh giá
đây là “khía cạnh quan trọng nhất và mang tính đổi mới nhất trong toàn bộ quá trình
quản lý thẻ điểm”. Trong hình 1.1, ta có thể thấy rằng cả 4 quá trình này được tiến
hành theo một vòng tuần hoàn. Đó là vì sự biến động của thời đại thông tin đã ảnh
SVTH: Võ Minh Thanh

13



Trong khái niệm về Thẻ điểm Cân Bằng đã đề cập, bốn phương diện chính trong

IN

BSC, bao gồm: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển.
Tổ chức muốn triển khai Thẻ điểm Cân Bằng trước hết phải xác định, thống nhất

K

về giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược. Ngay sau đó là vẽ ra bản đồ chiến lược của

̣C

mình với các mục tiêu chiến lược từ bốn khía cạnh nêu trên. Tuy nhiên, đó chỉ mới là

O

những con chữ chưa được tính toán, chưa được định lượng, vậy nên bước tiếp theo

̣I H

chính là việc xác nhận KPIs (Key Performance Indicators - các chỉ số đo lường cốt lõi)

Đ
A

phù hợp với bốn khía cạnh cũng là bốn phương diện của BSC.

SVTH: Võ Minh Thanh


Hình 1.2: Các khía cạnh chủ yếu trong Thẻ điểm Cân Bằng

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 25)

SVTH: Võ Minh Thanh

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.2.4.1. Phương diện tài chính
Được nhắc tới rất nhiều lần trong sự ra đời của BSC, phương diện tài chính hiện
nay không còn được xem là mục tiêu duy nhất của các doanh nghiệp, tổ chức như thời
đại công nghiệp nữa. Tuy vậy, nó vẫn là khía cạnh quan trọng bậc nhất, là các mục tiêu
phải đạt được sau cùng của BSC. Và các chỉ tiêu đo lường kết quả của phương diện
này đồng thời cũng phản ánh được sự thành bại của chiến lược.
Ba đề tài chiến lược hay được đề cập trong khía cạnh tài chính là:

U

Ế

- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm.

́H

- Giảm chi phí/cải thiện năng suất.

mới. Có hai phương án để thực hiện mục tiêu này: (1) tăng cường cải tiến sản phẩm
mới mạnh mẽ hơn so với sản phẩm hiện hữu để chiếm lĩnh thị trường và khách hàng

Đ
A

mới nhưng không cần thay thế doanh thu từ sản phẩm cũ; (2) doanh nghiệp ngừng bán
sản phẩm hiện hữu đang có doanh số cao để doanh số của sản phẩm mới được đẩy
mạnh và chiếm dần tỷ trọng. Cách (2) ít khi được sử dụng. Ngoài ra, tổ chức cũng có
thể đạt mục đích tăng doanh thu bán hàng thông qua việc tìm hiểu một ứng dụng mới
của sản phẩm, đưa sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới (về mặt địa lý) hay sử dụng
chiến lược chi phí thấp (bán giá thấp) hoặc khác biệt hóa (bán với giá cao).

SVTH: Võ Minh Thanh

16