BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

--------------

HỌ TÊN HỌC VIÊN: TRẦN ĐÔNG DUY

ĐỀ TÀI: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH
GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÖ NHUẬN (PNJ)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:60340102

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HÀ NAM KHÁNH GIAO

TP. HCM, THÁNG 10 NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, nội dung của Luận văn Thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện
dựa trên những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS.
Hà Nam Khánh Giao.
Các dữ liệu phục vụ cho nội dung phân tích của Luận văn này đều được thu thập,
trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy. Đồng thời, kết quả của nghiên cứu này chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tác giả luận văn

Trần Đông Duy


1.1.2. Quản trị chiến lược ...................................................................................... 11
1.1.2.1 Hoạch định chiến lược:.............................................................................. 12
1.1.2.2 Thực thi chiến lược.................................................................................... 12
1.1.2.3 Đánh giá chiến lược ................................................................................... 13
1.2. TỔNG QUAN VỀ BSC VÀ VAI TRÕ CỦA BSC TRONG QUÁ TRÌNH
THỰC THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ....................14
1.2.1. Tổng quan về BSC....................................................................................... 14
1.2.2. Khía cạnh tài chính (The Financial perpestive)........................................... 16
1.2.3. Khía cạnh khách hàng (The Customer perpestive) ..................................... 16
1.2.4. Khía cạnh quy trình nội bộ (Internal Business Process perpestive) ............ 17
1.2.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển (The Learning and Growth perpestive) .... 19
1.2.6. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ cân bằng điểm ........................... 20
1.2.7. Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng ..................................................... 21
1.2.7.1 Chức năng đo lường: ................................................................................. 22
1.2.7.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý, đánh giá chiến lược: ........ 22
1.2.7.3 Được sử dụng như một công cụ truyền thông ........................................... 23
1.2.8. Bản đồ chiến lược trong mô hình thẻ điểm cân bằng .................................. 23
1.2.9. Các bước triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại một
doanh nghiệp. ........................................................................................................ 24
iii


1.2.9.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược ............................................................. 25
1.2.9.2 Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược............................................... 26
1.2.9.3 Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................ 26
1.2.9.4 Bước 3: Xây dựng các thước đo ................................................................ 26
1.2.9.5 Bước 4: Đặt các chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs – Key Performance
Indicators) .............................................................................................................. 27
1.2.9.6 Bước 5: Xây dựng các giải pháp: .............................................................. 27
1.2.9.7 Bước 6: Phân lớp BSC xuống các cấp độ quản lý..................................... 28

lực .......................................................................................................................... 42
2.3.6. Tạo bước chuyển mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho Công ty. .................... 42
2.4. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG BSC CỦA PNJ ......................................................43
2.4.1. Sứ mệnh ....................................................................................................... 43
2.4.2. Tầm nhìn: ..................................................................................................... 43
2.4.3. Giá trị cốt lõi của PNJ ................................................................................. 44
2.4.4. Khái quát quá trình triển khai chiến lược của Công ty PNJ theo mô hình
BSC ........................................................................................................................ 45
2.4.5. Xây dựng viễn cảnh của khía cạnh tài chính ............................................... 45
2.4.6. Xây dựng viễn cảnh về khách hàng ............................................................. 48
2.4.7. Xây dựng viễn cảnh về quy trình nội bộ ..................................................... 50
2.4.8. Xây dựng viễn cảnh về đào tạo và phát triển .............................................. 51
2.4.9. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp Công ty ................................................... 53
2.5. HÌNH THÀNH CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU VÀ TRỌNG SỐ
CHO CÁC VIỄN CẢNH CẤP CÔNG TY ...............................................................55
v


2.6. PHÂN LỚP BSC ĐẾN CÁC CẤP BÊN DƯỚI.................................................58
2.7. TÓM TẮT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 .60
2.8. TỒNG HỢP ĐÁNH GIÁ TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ..............................60
2.8.1. Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 61
2.8.2. Khía cạnh khách hàng ................................................................................. 63
2.8.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .......................................................................... 66
2.8.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển ................................................................... 67
2.9. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY PNJ....69
2.9.1. Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty PNJ ........................................ 70
2.9.2. Công tác thực hiện chiến lược ..................................................................... 71
2.9.3. Công tác đánh giá chiến lược ...................................................................... 72
CHƢƠNG.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ


13. Đồ thị 2-1 Quy mô lao động và mức lương bình quân giai đoạn 2012 - 2014 ..32
14. Đồ thị 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất của PNJ giai đoạn 2012 - 2014 ............33
15. Đồ thị 2-3 Quy mô số lượng cửa hàng trên toàn quốc giai đoạn 2012- 2014 ....34
16. Đồ thị 2-4 Lợi nhuận/ doanh thu của PNJ giai đoạn 2012 - 2014 ......................36

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
1. Bảng 1. Quá trình xây dựng chỉ tiêu và phương pháp đánh giá thành tích của
PNJ trong các giai đoạn ...................................... Error! Bookmark not defined.
2. Bảng 2-1. Kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014 ...........................36
3. Bảng 2-2 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh tài chính .......................................48
4. Bảng 2-3 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh khách hàng ...................................50
5. Bảng 2-4 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ ...........................51
6. Bảng 2-5 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh Đào tạo và phát triển....................53
7. Bảng 2-6 Điểm trọng số của các viễn cảnh trong BSC cấp Công ty của PNJ ...55
8. Bảng 2-7 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh tài chính ..................56
9. Bảng 2-8 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Khách hàng ............57
10. Bảng 2-9 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh quy trình nội bộ ......57
11. Bảng 2-10 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Đào tạo và phát triển
............................................................................................................................58
12. Bảng 2-11 Tổng hợp đánh giá BSC cấp Công ty của PNJ giai đoạn 2012 – 2014
............................................................................................................................60
13. Bảng 2-12 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Công ty, giai đoạn
2012 - 2014 .........................................................................................................61
14. Bảng 2-13 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Công ty giai đoạn
2012- 2014 ..........................................................................................................64
15. Bảng 2-14 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp Công ty giai

Đánh giá yếu tố ngoại vi

HBR

Havard Business Review

Tạp chí kinh tế Harvard

HĐQT

Hội đồng quản trị

HOSE

Ho Chi Minh Stock Exchange

IFE

Internal Factors Evaluation

KHXH

Khoa học xã hội

KPAs

Key Process Area

Giải pháp ưu tiên


dịch

chứng

khoán

Tp.HCM
Đánh giá yếu tố nội vi

Phú

Nhuận

JewelryjointStockCompany

Công ty cổ phần vàng bạc đá quý
Phú Nhuận

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TQM

TotalQuality Management


Xí nghiệp Nữ trang PNJ

Viện Marketing và Quản trị Việt
Nam

x


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu khái quát về thẻ điểm cân bằng và
quá trình xây dựng, áp dụng thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp.
Nghiên cứu đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cho Công ty Vàng bạc đá quý
Phú Nhuận (PNJ) dựa trên bốn khía cạnh cốt lõi là Tài chính; Khách hàng; Quy trình
nội bộ và Đào tạo và phát triển, các trọng số và những khía cạnh của các yếu tố cấu
thành các khía cạnh trên. Sử dụng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của PNJ giai
đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, tác giả đã đánh giá quá trình thực hiện chiến lược
của PNJ theo thẻ điểm cân bằng đã xây dựng. Qua đó, nhận diện được các yếu tố và
mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình thực hiện chiến lược của PNJ.
Kết quả nghiên cứu này đã cung cấp các thông tin hữu ích để Công ty PNJ xây
dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược
tại đơn vị mình.

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên toàn cầu nói chung và các
doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Để
duy trì sự tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những lối

trang sức và ngoại hối với xuất phát điểm tương tự quy mô một tiệm vàng tư nhân,
chính vì vậy trong quá khứ, đặc biệt là những năm đầu hoạt động, công tác xây dựng
chỉ tiêu, mục tiêu cũng như quá trình đánh giá kết quả hoạt động cũng hầu hết dựa vào
các chỉ tiêu tài chính và trên cơ sở các dữ liệu lịch sử, cảm tính từ kinh nghiệm của ban
lãnh đạo Công ty (quá trình đó được mô phỏng chi tiết trong bảng 1 bên dưới). Mãi
đến những năm từ 2004 đến 2011, quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại
chúng đòi hỏi PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược, mục
tiêu chỉ tiêu và đánh giá quá trình thực thi các mục tiêu, chỉ tiêu đó.
Bảng 1. Quá trình xây dựng chỉ tiêu và phương pháp đánh giá thành tích của PNJ trong
các giai đoạn

Stt

Giai đoạn

1

Từ năm 1988 - Kết quả nghiên cứu khả thi

- Doanh thu hoạt động

đến năm 1999

- Chi phí hoạt động

2

Phương pháp xây dựng chỉ tiêu

Từ năm 2000 - Căn cứ trên số liệu lịch sử

đến năm 2011, tuy nhiên, ban lãnh đạo của PNJ nhận thấy rằng, những thay đổi trên
2


chưa đáp ứng được yêu cầu và định hướng phát triển của Công ty, mặt khác các chỉ số
đánh giá vẫn còn thiên lệch và phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu tài chính mà chưa phản
ánh hết toàn bộ các hoạt động của Công ty.
Tháng 3 năm 2011, được sự tư vấn của Value Partners (một công ty quản lý tài
sản lớn nhất khu vực Châu Á, được thành lập năm 1993) và Value Partners đã giới
thiệu với PNJ mô hình đánh giá thành tích dựa trên thẻ điểm cân bằng cũng như đồng
ý tư vấn xây dựng và triển khai mô hình tại Công ty PNJ. Quá trình tiếp cận mô hình
thẻ điểm cân bằng, Ban lãnh đạo Công ty và các cán bộ chủ chốt đều nhận thấy những
khiếm khuyết của công tác hoạch định chiến lược, xây dựng các mục tiêu chỉ tiêu cũng
như công tác đánh giá thành tích hiện hữu đang sử dụng, cụ thể là với hệ thống đánh
giá dựa chủ yếu trên các chỉ tiêu tài chính đang áp dụng đã không cho Công ty nhìn
thấy một bức tranh tổng thể tất cả các khía cạnh hoạt động của Công ty, không cho cái
nhìn trọn vẹn về sự phát triển và những khuyết điểm, những rào cản sự phát triển của
Công ty cần được khắc phục mà trong đó phần lớn là con người và những quy trình
hoạt động mà Công ty đang vận dụng.
Trước như nhu cầu bức thiết đó, tháng 10 năm 2011, dưới sự tư vấn của Varlue
Partners, PNJ triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình trên mô
hình bản đồ chiến lược, đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá trình thực thi
chiến lược. Sau hơn hai năm triển khai áp dụng mô hình quản trị này, PNJ đã nhận
được một số kết quả mang về đáng khích lệ. Nhưng do đây là một mô hình mới, nên
việc áp dụng vào thực tiễn công tác quản trị chiến lược tại PNJ còn nhiều lúng túng,
chưa phát huy được hết vai trò và hiệu quả của công cụ này. Với đề tài “Vận dụng thẻ
điểm cân bằng (Balanced Score Card) để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện
quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận”, tác giả hy vọng
sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ. Giúp Công ty
hoàn thành các mục tiêu chiến lược theo định hướng trở thành nhà bán lẻ trang sức

chương trình và giải pháp hành động ưu tiên thực hiện (KPAs) cùng
sự phân bổ nguồn lực để thực hiện các nội dung đó. Tuy nhiên, điểm
hạn chế của luận văn là chỉ xây dựng BSC cho cấp quản trị cao cấp
(Ban tổng Giám đốc), trong khi tinh thần của BSC là phân lớp và

4


triển khai BSC xuống đến các cấp quản lý bên dưới và đến từng
thành viên trong doanh nghiệp.
 Luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Trần Thị Hương – Đại học Kinh
tế Tp.HCM (2011), đề tài: “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng
điểm (BSC) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam”. Trong luận văn, tác
giả đã phân tích khá rõ sự hạn chế của hệ thống quản trị truyền thống,
đánh giá thành quả dựa trên chủ yếu các thông tin và dữ liệu tài
chính, sự cần thiết cũng như những tính năng ưu việt của việc áp
dụng BSC vào quá trình quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp. Dù
đề tài có tính ứng dụng cao, nhưng kết quả nghiên cứu khá hạn chế
khi tác giả xoáy sâu vào hướng dẫn xây dựng và đánh giá các chỉ tiêu
thuộc khía cạnh tài chính của doanh nghiệp và phạm vi phòng tài
chính của Công ty MSC.
Trên thực tế, mặc dù đã có không ít các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô
hình BSC vào quá trình hoạt động quản trị của mình và chưa có doanh nghiệp nào
tring ngành kim hoàn ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào công tác quản trị, tuy
nhiên số lượng các doanh nghiệp áp dụng BSC mang lại thành công còn khá hạn chế.
Một số nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế này và cũng chính là những bài học kinh
nghiệm mà PNJ cần xem xét đến, cụ thể là:
 Thứ nhất, khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI
là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường
kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản

phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau có cả chủ quan lẫn khách quan. Bên cạnh đó,
cũng đã có các công trình nghiên cứu về mô hình này tuy nhiên vẫn còn một số hạn
chế nhất định. Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu quá trình
vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị
chiến lược tại Công ty PNJ.
3.2 Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục tiêu tổng quát nêu trên cần thiết phải thực hiện những
mục tiêu cụ thể sau :
 Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Công ty PNJ.
6


 Áp dụng BSC để đánh giá thí điểm việc thực thi chiến lược tại Công
ty PNJ từ năm 2012 đến năm 2014
 Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ
 Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chiến
lược tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận.
4. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
Thực thi chiến lược, tổng quan về BSC và vận dụng BSC trong thực thi chiến
lược tại Công ty PNJ, đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ.
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các kỹ thuật thống kê
và tổng hợp, thảo luận và khảo sát cán bộ quản lý, cán bộ nhân viên của Công ty để
thiết lập các yếu tố cấu thành nên thẻ điểm cân bằng của PNJ trên bốn khía cạnh tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Đặc biệt là vận dụng kỹ
thuật phỏng vấn sâu với ban Tổng giám đốc và đội ngũ lãnh đạo các cấp, từ đó đánh
giá, phân tích và thiết lập bản đồ chiến lược trên cơ sở vận dụng những chỉ tiêu cốt lõi
của bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng.
Sử dụng các dữ liệu thống kê kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn năm 2012
đến năm 2014 làm cơ sở áp dụng vào mô hình thẻ điểm cân bằng và sử dụng để tính

8


CHƢƠNG.1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN VIỆC
SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC, THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC VÀ ĐÁNH
GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Chiến lược, là một từ được dùng trong lĩnh vực quân sự có nguồn gốc từ Hy
Lap cổ đại, xuất phát từ từ “Strategos”, có nghĩa là phương cách để chiến thắng đối thủ
trong chiến tranh. Một xuất bản của từ điển Larous, coi chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng
Việt đã viết: Chiến lược, là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều
mặt trận. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội ở cả phạm vi vĩ mô hay vi mô (Ngô Kim Thanh, 2012, p. 3).
Theo Johnson và Scholes, «Chiến lược, là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn. Ở đó, tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức».
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong
một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Porter (1996), thì quan điểm về chiến lược gồm 3
điểm chính:
 Chiến lược, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các
hoạt động khác biệt.
 Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.



10


Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào
một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm; đáp ứng nhu cầu khách
hàng; giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ; khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới.
Chiến lược chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công
ty, và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào
các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người.
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược hay thực hiện chiến lược của một doanh nghiệp,
thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình, mỗi mô hình biểu diễn
một loại quá trình khác biệt. Sơ đồ 1.1 sau đây sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản
phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.

Sơ đồ 1-1 Mô hình chi tiết quá trình chiến lược
Nguồn: (David, 2003, p.91)
11


1.1.2.1 Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.
Kết hợp các kết quả nghiên cứu và viễn cảnh chiến lược mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt
tới, cùng với các trực giác kinh doanh, nhà quản trị đề ra các mục tiêu dài hạn cho
doanh nghiệp mình, chọn lựa viễn cảnh chiến lược phù hợp và xây dựng những chiến

ưu tiên đã được xác lập trước cho việc thực thi chiến lược.
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực, là điều kiện cần để doanh
nghiệp có thể thực thi chiến lược mà mình đã chọn. Bên cạnh đó, để tăng cơ hội thành
công, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố cần thiết khác như:
 Tạo được sự phù hợp giữa chiến lược, cơ cấu tổ chức và công tác
đánh giá: Về cơ bản, chiến lược được xây dựng trên cơ sở kết quả
của quá trình phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài
của một doanh nghiệp, do đó, các chiến lược thường sẽ có độ phù
hợp nhất định. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào các doanh
nghiệp cũng đảm bảo được yêu cầu này, dẫn đến hiệu quả và mức độ
thành công bị hạn chế. Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược cần
được chú trọng tính phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với việc phân
bổ nguồn lực và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mình.
 Quản lý xung đột và sự thay đổi: Trong quá trình thực thi chiến lược,
việc điều chỉnh, thay đổi trong tổ chức là điều cần làm để phù hợp
với mục tiêu chiến lược đề ra, điều này có thể sẽ dẫn đến các mâu
thuẫn, xung đột phát sinh. Nhà quản trị cần theo sát quá trình thay đổi
để kịp thời ngăn ngừa và giải quyết khi khủng hoảng xảy ra, cũng
như giúp quá trình thay đổi đạt hiệu quả tốt nhất.
1.1.2.3 Đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược được xem là vấn đề sống còn đối với cơ hội tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn thấy được thành
quả, và cả những rủi ro tiềm ẩn để có các hành động điều chỉnh kịp thời.
Để đánh giá chiến lược, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một hệ thống kiểm
tra, đánh giá thích hợp để kiểm tra, đánh giá các hoạt động của các bộ phận chức năng
13

Trích đoạn Khía cạnh tài chính Khía cạnh quy trình nội bộ Khía cạnh đào tạo và phát triển GIẢI PHÁP DÀNH CHO KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

---