TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN


ngyễn thị mỹ hà

mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự
gắn kết của ngời lao động và hiệu quả hoạt
động của các pgd thuộc chi nhánh nhcsxh tp hà
nội
Chuyên ngành: nghiên cứu quản lý

Ngời hớng dẫn khoa học:

pgs.ts. nguyễn văn thắng

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự
gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các phòng giao dịch thuộc
Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội” là công trình nghiên
cứu do bản thân tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các công trình nghiên cứu trước
được nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu trong luận văn được thu thập
từ bảng câu hỏi gửi đến người lao động và kết quả hoạt động theo các năm của Chi
nhánh Ngân hàng chính sách xã hội thành phố Hà Nội.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ
công trình nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, ngày tháng


Trang
Danh mục các chữ viết tắt

5

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ, hình vẽ

5

Tóm tắt luận văn

6

MỞ ĐẦU

8

Chương 1- Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

11

1.1. Cơ sở lý thuyết

11

1.1.1. Phong cách lãnh đạo

11

1.1.1.1. Khái niệm

25

1.1.4.2. Nghiên cứu trong nước

26

1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

27

1.2.1. Mô hình nghiên cứu

27

1.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu

28

Chương 2- Phương pháp nghiên cứu

30

2.1. Tổng quan về Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội

30

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển

30



38

2.2.1.2. Thước đo các biến

40

2.2.1.3. Tổng hợp kết quả hoạt động của các phòng giao dịch

43

2.2.2. Mẫu khảo sát

45

2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu

46

Chương 3- Kết quả nghiên cứu

48

3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

48

3.2. Kiểm định thước đo

51

61
3.3.1.2. Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết để duy trì

66

3.3.1.3. Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết vì đạo đức

71

3.3.2. Kết quả mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết và
hiệu quả hoạt động

73

Chương 4- Kết luận và kiến nghị

76

4.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu chính

76

4.2. Ý nghĩa của nghiên cứu

77

4.3. Một số đề xuất

77



86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- PGD
- NHCSXH
- TP
- HĐQT

: Phòng giao dịch
: Ngân hàng Chính sách xã hội
: Thành phố
: Hội đồng quản trị

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Các yếu tố của sự gắn kết
Bảng 2.1: Chi tiết lao động tại các đơn vị
Bảng 2.2: Kết quả xếp loại hoạt động của các PGD
Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng 3.2: Hệ số Cronbach’s Alpha
Bảng 3.3: Hệ số KMO và Bartlett's Test của nhân tố độc lập
Bảng 3.4: Phân tích EFA đối với nhân tố độc lập
Bảng 3.5: Hệ số KMO và Bartlett's Test của nhân tố phụ thuộc
Bảng 3.6: Phân tích EFA đối với nhân tố phụ thuộc
Bảng 3.7: Kết quả phân tích tương qunn
Bảng 3.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu
Bảng 3.9: ANOVA
Bảng 3.10: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình
Bảng 3.11: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết
Bảng 3.12: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu

71
73
74
34
35
39
27


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu:
(1) Tìm hiểu sự tác động của phong cách lãnh đạo tới gắn kết của người lao
động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
(2) Tìm hiểu mối quan hệ của phong cách lãnh đạo và gắn kết của người lao
động với hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 4 thành phần của phong cách lãnh đạo (1Truyền cảm hứng, 2- Kích thích sáng tạo, 3- Quan tâm cá nhân, 4- Sự ảnh hưởng)
tác động tới 3 thành phần của sự gắn kết (1- Sự gắn kết vì tình cảm, 2- Sự gắn kết
để duy trì, 3- Sự gắn kết vì đạo đức) với 12 cặp giả thuyết nghiên cứu sự tác động
giữa các thành phần của phong cách lãnh đạo tới sự gắn kết của người lao động tại
các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội. Bên cạnh đó, còn so sánh sự khác
nhau giữa các nhóm PGD theo kết quả xếp loại hoàn thành của Chi nhánh giai đoạn
2012-2014.
Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các nguồn
dữ liệu sau:
(1) Lấy ý kiến của người lao động đang làm việc tại các PGD về phong cách
lãnh đạo và sự gắn kết thông qua phiếu khảo sát.
(2) Tổng hợp kết quả xếp loại hàng năm của Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội
đối với các PGD giai đoạn 2012 -2014, để xây dựng nên kết quả bình quân 3 năm.
Kết quả kiểm định cho thấy, thang đo của Bass (1992) và thang đo của Allen
và Meyer (1990) là phù hợp trong nghiên cứu này.

người quản lý (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013). Người quản trị khai
thác tốt nguồn nhân lực là điều kiện tiền đề và tiên quyết cho sự thành công trong
hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng
Đào, 2013). Muốn có nguồn nhân lực tốt, người quản trị phải luôn quan tâm đến
người lao động trong doanh nghiệp của mình đang muốn gì, cần gì nhằm đạt được
hiệu quả hoạt động tốt nhất cho tổ chức. Ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là
nguồn lực về tài chính và vật chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối
với các tổ chức hiện nay (Phan Thị Minh Lý, 2011). Thực tế cho thấy, các tổ chức
thành công đều là những tổ chức quản trị tốt nguồn nhân lực của họ (Sylvie St-Onga
et all, 2004). Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm hai thành phần, đó là lãnh đạo và
nhân viên.
Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, việc thu hút và sử dụng lao động sao
cho hiệu quả luôn là bài toán khó đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Bản thân
việc thu hút lao động không phải là việc khó mà cái khó đặt ra là thu hút lao động
có chất lượng, tâm huyết với công việc và gắn bó với doanh nghiệp, sẵn sàng sát
cánh cùng doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn, thử thách.
Các nhà quản trị Việt Nam hiện nay chưa nhận thức được mức độ tác động
các yếu tố của phong cách lãnh đạo đến nhân viên cũng như sự phát triển của tổ
chức để đầu tư thời gian và công sức cần thiết (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008). Trong
đó, ở các doanh nghiệp nhà nước, các nhà quản trị thực hiện phong cách lãnh đạo
một cách tự phát, thiếu định hướng, không được sự hỗ trợ của cơ chế, hoặc thậm chí
không được quan tâm đến, nên hiệu quả của những hoạt động liên quan đến quản trị
nhân lực rất mờ nhạt (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008). Bên cạnh đó, sự gắn kết của
người lao động tại các doanh nghiệp trong nước nói chung và doanh nghiệp nhà
nước nói riêng không cao bằng sự gắn kết của người lao động tại các doanh nghiệp


có vốn đầu tư nước ngoài (Nguyễn Hồng Hạnh, 2008) . Có lẽ, còn nhiều người quản
trị của các doanh nghiệp trong nước chủ quan trước tâm lý của người Việt Nam là
ưa sự ổn định nên cho rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp nhà nước

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Tìm hiểu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự
gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh
NHCSXH TP Hà Nội. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp trong công tác quản
trị nhân sự nhằm thực hiện tốt hơn hiệu quả hoạt động tại các PGD.
- Câu hỏi nghiên cứu: Đứng trước vấn đề quản lý đang đặt ra, xin được đề
xuất một số câu hỏi nghiên cứu sau:
+ Phong cách lãnh đạo có mối quan hệ như thế nào với sự gắn kết của người
lao động tại các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội?
+ Phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của người lao động có mối quan hệ với
hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội hay không?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn
kết của người lao động và hiệu quả hoạt động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Khách thể nghiên cứu: 25 PGD thuộc Chi nhánh NHCSXH TP Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2012-2014
+ Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2015

4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 04 chương chính:
Chương I. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương II. Phương pháp nghiên cứu
Chương III. Kết quả nghiên cứu
Chương IV. Kiến nghị và kết luận

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU




Theo Joseph (1991), lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà
lãnh đạo và cộng sự nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cả
hai bên.
Còn theo Kevin và Jackie (1996), lãnh đạo là một mối quan hệ năng động
dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng
sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm
việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính.
Tóm lại, các khái niệm này nhấn mạnh đến khía cạnh “quan hệ” và “cộng
sự”, theo đó người lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng
làm việc để đạt mục đích chung.
Qua các khái niệm trên cho thấy, điểm khác biệt cơ bản của quan điểm hiện
đại và truyền thống là ở chỗ quan điểm truyền thống nhấn mạnh tới ảnh hưởng của
người lãnh đạo tới cấp dưới, còn quan điểm hiện đại nhấn mạnh tới tác động qua lại
của hai bên.
Thứ hai là khái niệm lãnh đạo xét theo quan điểm của một số nhà nghiên
cứu:
- Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác
động đến hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu.
- Burn (1978), lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý
và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người
theo.
- Richards và Engle (1986), lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu
biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc.
- Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện
một quá trình tiến hóa mang tính thích ứng cao.
- House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm
gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành
công của tổ chức họ đang làm thành viên.


Conger

&

Kanungo,

1998;

Kirkpatrick&Locke, 1996; Bedell-Avers & Hunter & Mumford, 2008) cho rằng
người lãnh đạo phải là người thông minh, hoạt bát, kiên trì, tự tin, nghị lực, sáng tạo
và có trách nhiệm trong việc giải quyết vấn đề, có khả năng chịu đựng sự thất bại và
các trở ngại, ảnh hưởng hành vi tới người khác, có khả năng thích nghi và hợp tác
tốt,…
Mô hình ngũ đại (Digman,1990) đã giải thích và chia đặc điểm của lãnh đạo
thành năm nhóm: Thống trị, tận tâm, tán thành, điều chỉnh và thông minh. Theo đó,
đặc tính của người lãnh đạo là: Quyết đoán, hướng ngoại; đáng tin cậy, liêm chính,
có nhu cầu thành tựu; lạc quan, hòa nhập; ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự
chủ; có tính tò mò, phóng khoáng và chịu khó học hỏi.


Lý thuyết lãnh đạo ở góc độ này phủ nhận sự nỗ lực của con người và không
đề cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).
- Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo hành vi (behavioral
leadership theories) chú trọng vào hành động và hành vi, có thể quan sát và đo
lường được của người lãnh đạo thay vì chú trọng vào những đặc tính vô hình
(Merton, 1957; Blake & Mouton, 1961; Pfeffer & Salancik, 1975). Lý thuyết hành
vi không quan tâm đến đặc tính cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của
nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phải hành động theo cách thức cụ thể và điều này là
hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (McCuddy, 1997).
Có hai nghiên cứu lớn đã chỉ ra các khái niệm quan trọng về hai kiểu hành vi

leadership theories) cho rằng một hoàn cảnh đặc trưng cần đến một cách lãnh đạo
đặc trưng với một con người đặc trưng (Evans, 1970; House, 1971; House &
Michell, 1974; Vroom & Yetton, 1973; Hersey & Blanchard, 1999). Đây là trường
phái kế thừa lý thuyết lãnh đạo theo hành vi, nhấn mạnh tầm quan trọng của các
tình huống, mỗi cách thức lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống cụ thể.
Hai nhà khoa học người Mỹ Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển Lý
thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên hai chuỗi liên tục - mức độ yêu cầu về


giám sát và động lực cần thiết để huấn luyện người lao động trong các tình huống
cụ thể để họ thể hiện tốt nhất:
Giám sát (chỉ đạo) - Mức độ giám sát phụ thuộc vào năng lực và kỹ năng của
nhân viên. Một bên của chuỗi liên tục đó là sự giám sát quá chặt chẽ, trong khi đó
đầu bên kia là sự giám sát chưa đầy đủ. Mục đích của việc giám sát là đạt được đến
vùng phối hợp tối ưu. Mức độ giám sát thấp dẫn đến việc cấp dưới dễ hiểu nhầm,
thiếu sự phối hợp và không hiểu cấp trên, mà cấp trên thì không quan tâm tới những
vấn đề đó. Trái lại, mức độ giám sát quá cao sẽ kìm hãm sáng kiến, nảy sinh
oán giận, và làm nhụt chí nhân viên. Do đó, mục tiêu của cấp trên là giám sát cấp
dưới một cách đúng mực, phụ thuộc vào năng lực và kỹ năng của nhân viên.
Khích lệ (hỗ trợ) - Trình độ kỹ năng và kiến thức của nhân viên sẽ quyết định
mức độ khích lệ hoặc hỗ trợ tinh thần cần thiết. Hỗ trợ tinh thần này làm tăng hoặc
làm giảm mức độ khích lệ của người nắm giữ nhiệm vụ. Một mức độ khích lệ nhất
định có thể thúc đẩy chúng ta hướng tới sự thay đổi. Tuy nhiên, quá nhiều hoặc quá
ít khích lệ sẽ khiến hành vi của chúng ta trở nên thái quá hoặc thụ động. Với những
nhiệm vụ đòi hỏi nhiều tri thức, việc ít khích lệ là cần thiết để tránh những hành vi
thái quá (và ngược lại).
Sau đó, Ken Blanchard đã chỉnh sửa lại mô hình và thay đổi thuật
ngữ “Thuyết lãnh đạo tình huống” thành “Lãnh đạo tình huống”. Trong mô hình của
Ken, phong cách lãnh đạo là hành động đưa ra đúng số lượng giám sát (hành vi chỉ
đạo) và khích lệ (hành vi hỗ trợ). Từ đó, tạo ra môi trường học tập và phát triển tốt

chuyển đổi con người, cơ chế hay xã hội nhằm đạt tới những giá trị tốt đẹp hơn
(Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990). Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới
về lãnh đạo nghiệp vụ (transactiona leadership) và lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership/ charisma leadership).
Nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn tất các công việc trên bằng cách thách thức và
chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá
nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá
trình lãnh đạo (Northouse, 2007).
“Lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (năm 1973),
tuy nhiên, nó thật sự gây được sự chú ý khi xuất hiện cuốn sách cổ điển của James
Burn, có tựa đề “Lãnh đạo” (Leadership) được xuất bản năm 1978. Burn lưu ý rằng
phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao,
trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấp
dưới của họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công việc
hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hòa mình
cùng với các nhân viên của họ để tạo kết nối làm tăng động lực và đạo đức không
chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo.
Năm 1985, Bass đã mở rộng các mô hình chuyển đổi và chuyển tác bằng
cách thừa nhận chúng là một quá trình liên tục, chứ không phải là hai thực thể riêng
biệt. Các khái niệm về Laissez-Fraire hoặc Ủy quyền cũng mang tính liên tục.
Ngoài ra, Bass đã viết về làm cách nào để những nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền
cảm hứng cho nhân viên của mình để họ làm việc tốt hơn:


+ Nâng cao nhận thức của nhân viên về mục tiêu của tổ chức.
+ Nâng cao lợi ích của bản thân mỗi cá nhân trên cơ sở lợi ích chung của tổ
chức.
+ Giải quyết các nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Trong khi uy tín của nhà lãnh đạo là cần thiết đối với những nhân viên cấp
dưới của họ để đạt được các tiêu chí trên, các điều kiện khác cũng rất cần thiết,

gọi những người tùy thuộc tiềm năng. Nhà lãnh đạo luôn tìm mọi cơ hội, phương
pháp và cách thức để thuyết phục nguời khác cùng hướng về viễn cảnh đó. Đồng
thời, họ cũng luôn tìm tòi mọi con đường đi tốt nhất để đến được với viễn cảnh đó.
Trong suốt cuộc hành trình đi đến viễn cảnh, người lãnh đạo luôn là nhân vật đi đầu
và trung tâm. Họ luôn là tấm gương cho tất cả mọi người, luôn động viên, khích lệ
tinh thần, lắng nghe, xoa dịu và tán thưởng những người thực hiện.
Đây là phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạt
động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên,
của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự
hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Burn, 1978).
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo mới về chất bao gồm:
- Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Là khả năng của người lãnh
đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức đối với nhân
viên.
- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Là việc mà người lãnh đạo thực
hiện khuyến khích nhân viên luôn đổi mới, sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ
bằng cách thức mới hiệu quả hơn.


- Quan tâm cá nhân (individualize consideration): Người lãnh đạo luôn quan
tâm đến những nhu cầu cá nhân của nhân viên về vật chất và tinh thần như nhu cầu
học tập, phát triển bản thân,...
- Sự ảnh hưởng (idealize ìnluence): Nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức
cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức
của các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ mệnh tập thể.
* Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo nghiệp vụ là những người hướng dẫn hoặc động viên những người
tùy thuộc của mình theo đuổi mục tiêu đã đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm
vụ yêu cầu (Robbins, 2003).
Đây là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới

- O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân tiếp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
- Mathieu và Zajac (1990), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sự
ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức.
- Meyer và Allen (1990), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là trạng
thái tâm lý gắn bó của cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
- Raju và Srivastava (1994), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là yếu
tố thúc đẩy sự gắn bó của mỗi người lao động với tổ chức, phản ánh người lao động
mong muốn cam kết lâu dài với tổ chức.
- Kalleberg và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng, sự gắn kết của người lao động
với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ
chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức.
Tóm lại, đa số các khái niệm trên đều đề cập tới thái độ của người lao động
đối với tổ chức. Trên có sở đó, luận văn sử dụng khái niệm sự gắn kết là trạng thái
tâm lý của các thành viên trong tổ chức, thể hiện mức độ gắn bó và liên kết của cá
nhân với tổ chức.

1.1.2.2. Các yếu tố của sự gắn kết người lao động đối với tổ chức
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về yếu tố của sự gắn kết người lao động
đối với tổ chức được mô tả dưới bảng sau:


Bảng 1.1. Các yếu tố của sự gắn kết

TT

Nhà nghiên
cứu


(1986)

- Sự gắn bó (identification): Là sự gắn bó vì mong muốn hội
nhập với tổ chức.
- Sự nội hóa (internalistation): Là sự dấn thân do có sự phù
hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ
chức.
- Đạo đức (moral): Là sự chấp nhận và đồng thuận với mục
tiêu của tổ chức.
- Tính toán (calculative): Là sự đồng nhất với tổ chức vì

4

Penley và
Gould (1988)

nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có
những đóng góp cho tổ chức.
- Thờ ơ (alienative): Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực
của môi trường, dù họ nhận thấy những thứ mình nhận được

5

Mayer và
Schoorman
(1992)

không còn tương xứng với công sức.
- Giá trị (value): Là niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu,
giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.


1.1.3. Hiệu quả hoạt động của tổ chức
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn không đề cập về cơ sở lý thuyết đối
với nội dung này.
Hiệu quả hoạt động là một biến được đưa ra để so sánh kết quả thực tế đạt
được của các đơn vị là khách thể nghiên cứu.

1.1.4. Một số nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo với sự gắn kết của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức
1.1.4.1. Nghiên cứu nước ngoài