CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TÊ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV VẬT
TƯ ĐƯỜNG SẮT ĐÀ NẴNG

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2013

i


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn đến các Quý thầy, cô đã tạo điều kiện tốt
trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong
suốt thời gian vừa qua.
Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến giảng viên TS. Đặng Ngọc Sự đã dành thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Đồng thời, Em cũng xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng cũng như các anh, chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp tác giả
trong việc thu thập các dữ liệu để hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả năng lực của
mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những
đóng góp quý báu của các Quý thầy, cô.

ii


LỜI CAM ĐOAN

1.1.4.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.............................14
1.1.4.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.............................................15
1.1.4.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.......................................16
1.1.4.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg..............................................17
1.1.4.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke......................................18
1.1.5 Tổng kết các yếu tố cơ bản quyết định chất lượng công tác tạo động lực
tại các học thuyết.............................................................................................19
1.2 Nội dung của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.......19
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động....................................................19
1.2.2 Xây dựng và lựa chọn các cách thức tạo động lực..................................20

iv


1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng...................21
1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp........................................21
1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn...............................................22
1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng
của người lao động với sự phát triển của môi trường..................................23
1.2.2.5 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi..............................23
1.2.2.6 Quan tâm nhiều hơn tới sự thăng tiến..............................................24
1.2.2.7 Môi trường văn hóa doanh nghiệp...................................................25
1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp.....26
1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng.....................................................................27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI
CÔNG TY TNHH MTV VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT ĐÀ NẴNG............................28
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng............29
2.1.1 Giới thiệu chung.....................................................................................29
2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh.................................................................29

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng
trong thời gian tới............................................................................................62
3.1.2 Phương hướng của Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng...63
3.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật
tư Đường sắt Đà Nẵng......................................................................................63
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng....................................................64
3.3.1 Hoàn thiện phướng pháp xác định nhu cầu của người lao động.............64
3.3.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động......................65
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc:.......................................66
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc..........................67
3.3.3 Hoàn thiện chính sách tiền lương...........................................................69
3.3.4 Hoàn thiện chính khen thưởng và công tác phúc lợi...............................70
3.3.5 Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.................................72
3.3.6 Đào tạo nhân viên xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận............................74
3.3.7 Kế hoạch tổ chức thực hiện hàng năm 2014 đến 2017...........................75

vi


3.3.8 Kế hoạch đánh giá tổng kết....................................................................76
3.4 Kiến nghị.....................................................................................................77
3.4.1. Với tổ chức Công đoàn:.....................................................................77
3.4.2. Với bộ máy lao động quản lý:............................................................77
KÊT LUẬN............................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................79

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIÊT TẮT

Chữ viết tắt

................................................................................................................................. 55

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Hệ thống cung bậc nhu cầu của Maslow............................................11
Biểu đồ 1.1 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng................................................15
Biểu đồ 2.2: Lao động phân theo trình độ từ 2010-2012.....................................36
Biểu đồ 2.3: Lao động phân theo trình độ năm 2012..........................................37
Biểu đồ 2.4: Khảo sát mức độ phức tạp trong công việc.....................................40
Biểu đồ 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương..........................................46
Biểu đồ 2.6: Mức độ tác động đến hiệu quả làm việc..........................................49
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng về môi trường làm việc.........................................52
Biểu đồ 2.8: Công tác đào tạo tại Công ty............................................................56
Biểu đồ 2.9: Cơ hội thăng tiến tại Công ty...........................................................58

ix


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng (tên viết tắt là DRMC)
được thành lập từ năm 1978, là công ty hạch toán độc lập của Tổng Công ty Công
trình Đường sắt. Sau hơn 30 năm phát triển, Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt
Đà Nẵng được đánh giá là nhà cung cấp kinh doanh các mặt hàng vật tư, máy móc
thiết bị hàng đầu trong ngành Đường sắt.
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Lãnh đạo hiện tại đang sử dụng các phương pháp, cách thức tạo động lực nào?
Các cách thức đã được sử dụng đó đã thực sựu phù hợp chưa?
Các tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cũng
như nguyên nhân của các tồn tại đó là gì? Nguyên nhân nào là nguyên nhân gốc rễ ?
Giải pháp nào là cần thiết để công tác tạo động lực tại Công ty đạt được kết
quả cao hơn nữa trong thời gian tới?
2. Mục đích nghiên cứu và khả năng ứng dụng
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực cho người lao động trong các doanh
nghiệp, tổ chức.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực và tìm ra những nguyên
nhân làm hạn chế động lực người lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư Đường sắt
Đà Nẵng.
Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Vật tư Đường sắt Đà Nẵng trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
+ Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về không gian: Chỉ nghiên cứu trong phạm vi Công ty TNHH MTV Vật tư
Đường sắt Đà Nẵng.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng việc tạo động lực cho người lao trong công
ty từ năm 2010 đến năm 2012. Đề xuất, kiến nghị các giải pháp tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH MTV Vật tư ĐS Đà Nẵng trong thời gian 2014 – 2017.

2


4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, Luận văn sử dụng phương pháp định tính

1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động.
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người
lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với
công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”1.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” 2.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.
Từ những nghiên cứu trên có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên trong
kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để
đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.



PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Văn Điềm ( 2004) Giáo trình quản trị nhân sự NXB Lao


cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

5


Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được
động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các
biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người
lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của
họ tạo động lực cho lao động.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động.
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và
làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động
trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành hai nhóm sau:
1.1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về công ty

việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất
lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và
bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động
thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có
điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.
Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện
thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo
là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của
người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện
nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý

7


căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy
nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động
vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết
định cuối cùng, tạo lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng
như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong
cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho
phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu
cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ
chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng do đó người lãnh
đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ
phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm
việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ
cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với
những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao
thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối
với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng
thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để
họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những
biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối
với ngành nghề.
Pháp luật của Nhà Nước: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm
việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ. Để làm được điều này, Nhà nước và

9


các cơ quan phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày
một hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát
triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động
được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với
cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động

làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm
bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội: thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp
gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và
trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh
nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,
nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao
động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần
thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

11


Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi
hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của
người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn

mình đã được thừa nhận và điều đó tạo ra động lực thúc đẩy họ trong công việc.
1.1.4.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại,
để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường
xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách
nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi
hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng
cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những
người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên
kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu
thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, quyền tự chủ trong công
việc đồng thời tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin

13


phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới
có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu.
1.1.4.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những
hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi
không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác
dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian


Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một
phần thưởng tương xứng
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác
ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành
tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc
những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động
hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối
quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng,
đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với
thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong
muốn của người lao động.

Biểu đồ 1.1 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

15


1.1.4.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận
mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công

công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản

16