ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.31.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2018



1.2.5 Xác định tài liệu, giáo viên, điều kiện và phƣơng tiện đào tạo ...... 18
1.2.6. Xác định kinh phí đào tạo .............................................................. 19
1.2.7. Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo ........................................... 20
1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo ................................................................ 21
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................... 22


1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ................ 22
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ....................... 23
1.3.3. Các nhân tố thuộc về ngƣời lao động ............................................. 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 26
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK ...................................................................................... 27
2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK ........................................................ 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Đắk Lắk .................. 27
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của BIDV Đắk Lắk ....................................... 29
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đắk Lắk trong giai đoạn
năm 2015 - 2017 ..................................................................................... 30
2.2 TÌNH HÌNH NGUỒN LỰC NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK ........................................... 34
2.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất ................................................................... 34
2.2.2 Nguồn nhân lực ............................................................................... 36
2.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
THỜI GIAN QUA ........................................................................................... 44
2.3.1 Phân quyền trong công tác đào tạo: ................................................ 44
2.3.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo ................................................................ 44

3.2.4 Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo...................................................... 77
3.2.5 Lựa chọn tài liệu, giảng viên, điều kiện và phƣơng tiện đào tạo .... 79
3.2.6 Xậy dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo .............. 81
3.2.7 Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo ............................................ 82


3.2.8 Công tác đánh giá kết quả đào tạo .................................................. 84
3.2.8 Chính sách trong và sau đào tạo ...................................................... 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 93
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NH

Ngân hàng

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam

CN


21

Tình hình huy động vốn của BIDV giai đoạn 2015 –
2.1

2017

38

Tình hình hoạt động tín dụng của BIDV giai đoạn 2015
2.2

2.3

2.4

- 2017
Tình hình hoạt động dịch vụ của BIDV giai đoạn 2015
– 2017
Hệ thống cơ sỡ vật chất BIDV Đắk Lắk tính đến ngày
31/12/2017

40

42

34

2.5



Các yêu cầu tƣ duy, phẩm chất với từng vị trí công việc

71

3.3

3.4

Nội dung kiến thức đào tạo cho CBCNV BIDV Đắk
Lắk trong thời gian đến
Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào
tạo

75

85


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thành
công của doanh nghiệp. Vì vậy, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng tìm cách
phát triển nguồn nhân lực của mình để phát triển. Thực tế cho thấy, phát triển
nguồn nhân lực dựa vào đào tạo bao giờ cũng là cách tốt nhất, nhanh nhất và
cơ bản nhất.
Trong giai đoạn hiện nay, ch ng ta càng thấy r vai trò của nguồn nhân
lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là yếu tố rất quan trọng đối với sự

tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh ĐắkLắk.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh ĐắkLắk.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát
Triển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dụng: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan về
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát Triển
Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk.
+ Về không gian: nôi dung đƣợc tiến hành tại Ngân hàng TMCP Đầu
Tƣ và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk.
+ Về thời gian: Các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm
trƣớc mắt.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin thứ cấp: Các văn bản có liên quan đến đào tạo
nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi
Nhánh ĐắkLắk, các báo cáo chính thức của Ngân hàng về nhân lực, đào tạo


3

nhân lực; các bản kế hoạch đào tạo hoặc tổng kết công tác năm của các đơn vị
trong ngành các năm từ 2015 -2017.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, thu thập ghi chép số
liệu tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đắk Lắk
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: Phƣơng pháp thông kê, phần mềm Excel.
5. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

của quản trị nguồn nhân lực.
- Đào Hữu Hòa (2013) “Vấn đề đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
trình độ cao đẳng, đại học trên địa bàn khu vực miền Trung – Tây Nguyên”.
Tạp chí Khoa học & Công nghệ số 6(67). Nghiên cứu cho thấy, khu vực miền
Trung – Tây Nguyên hiện có tỷ lệ lao động qua đào tạo nói chung và lao động
có trình độ đại học, cao đẳng còn rất thấp, chƣa đáp ứng dƣợc nhu cầu của xã
hội. Việc xác định cơ cấu ngành nghề và cấp đào tạo chƣa hợp lý, nhiều lao
động có trình độ đào tạo cao nhƣng không đƣợc sử dụng đ ng với chuyên
môn và trình độ đào tạo, gây lãng phí lớn cho xã hội.
- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (1995) “Giáo trình quản trị
nhân lực” NXB Lao động – Xã hội, giáo trình đã đề cập đến hệ thống lý luận
đào tạo nguồn nhân lực theo các yếu tố cơ bản, đó là xác định nhu cầu đào
tạo; lựa chọn phƣơng pháp đào tạo; đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Donald L. Kirkpatrick, “Mô hình đánh giá chƣơng trình đào tạo: 4 cấp
độ”, đƣợc giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1959 trong Báo Đào tạo Hoa Kỳ và
đƣợc tác giả điều ch nh lại vào năm 1998 trong cuốn sách Evaluating Training
Programs: The Four Levels. Tác giả cho rằng sau khi thực hiện xong một
chƣơng trình đào tạo nào đó, việc kiểm tra, đánh giá lại nó là điều hết sức
quan trọng và cần thiết. Và thông qua bốn cấp độ, tổ chức s có những đánh
giá toàn diện hơn về chất lƣợng của việc học hỏi trong tổ chức. Mức độ khó


5

s tăng lên theo cấp độ từ 1 đến 4. Bốn cấp độ của mô hình đƣợc tác giả đƣa
ra theo thứ tự bao gồm: phản ứng (Reaction), kết quả học tập (Learning),
hành vi - Ứng dụng (Behavior), kết quả (Resutls).
- Trần Quốc Tuấn “Đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng cho hội nhập
nhìn


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
“Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho
con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động, con ngƣời có sức lao động”. [1]
Nhân lực của một doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động
mà doanh nghiệp cần và huy động cho việc thực hiện và hoàn thành những
nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
“Sức lao động là toàn bộ những năng lực (thể lực và trí lực) tồn tại
trong một con ngƣời và đƣợc ngƣời đó sử dụng vào sản xuất”. Thể lực là sức
lực của cơ thể con ngƣời. Trí lực ch sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu
kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, niền tin, nhân cách,…
của con ngƣời và đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con ngƣời cần đƣợc bồi
dƣỡng và khai thác”.[2]
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực, dƣới đây là
một số quan niệm:
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả những ngƣời đang làm việc
trong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp
đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực doanh nghiệp đƣợc xem xét trên góc độ số lƣợng và
chất lƣợng. Số lƣợng đƣợc biểu hiện thông qua các ch tiêu quy mô và tốc độ


7

8

Nhƣ vậy, đào tạo nguồn nhân lực đƣợc xem là một hoạt động có tổ
chức, đƣợc thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi
nhân cách.
- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có
thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những yêu cầu, định hướng tương lai của tổ chức. [6]
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
a. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL có vai trò rất to lớn đối với nền
kinh tế xã hội nói chung cũng nhƣ đối với các doanh nghiệp, tổ chức và ngƣời
lao động nói riêng:
Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu,
chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng NNL trở thành lợi thế cạnh tranh quan
trọng nhất của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi thế
giới đang dần chuyển sang một phƣơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn
trƣớc đây. Nó gi p doanh nghiệp giải quyết đƣợc các vấn đề về tổ chức,
chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và gi p cho doanh
nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát
triển NNL thành công s mang lại những lợi ích sau:
- Cải tiến về năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
- Giảm tai nạn lao động do ngƣời lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và
có thái độ tốt hơn.




10

b. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với một tổ
chức thì quan hệ giữa tổ chức và ngƣời lao động s đƣợc cải thiện, gắn kết với
nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh
nghiệp đó là có thể đạt đƣợc mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình.
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên 4 nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con ngƣời hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi ngƣời trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và s cố gắng để thƣờng xuyên phát
triển để giữ vững sự tăng trƣởng của doanh nghiệp cũng nhƣ của cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi ngƣời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngƣời là một con
ngƣời cụ thể khác với những ngƣời khác và đều có khả năng đóng góp những
sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của ngƣời lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp
và lợi ích của ngƣời lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào
nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thừa nhận và
đảm bảo thì họ s phấn khởi trong công việc.
Thứ tƣ: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tƣ sinh lời đáng kể,
vì đào tạo nguồn nhân lực là những phƣơng tiện để đạt đƣợc sự phát triển của
tổ chức có hiệu quả nhất.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP
Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực đƣợc cụ thể
bằng mô hình sau:


Đánh giá nhu cầu đào tạo là một trong những bƣớc đầu tiên trong công
tác đào tạo nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần


12

đƣợc đào tạo? Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo
kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu ngƣời? Nhu cầu đào tạo
đƣợc xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ năng, kiến
thức hiện có của ngƣời lao động.
Phân tích tổ chức: là quá trình để hiểu r hơn về đặc điểm của một tổ
chức. Qua phân tích tổ chức có thể trả lời câu hỏi: Cần đào tạo ở bộ phận nào
của tổ chức? Điều kiện đào tạo của tổ chức nhƣ thế nào? Sự hỗ trợ của tổ
chức đối với đào tạo nhƣ thế nào? Quá trình đào tạo nào gắn với mục tiêu của
tổ chức?
Phân tích công việc: là quá trình để xác định kiến thức và kỹ năng của
nhân viên cần đƣợc đào tạo để hoàn thành tốt công việc đó. Những dữ liệu
phân tích công việc thƣờng bao gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
Làm thể nào để đáp ứng tiêu chuẩn đó; Những kiến thức, kỹ năng và những
đặc điểm khác mà nhân viên cần phải có để đáp ứng tiêu chuẩn.
Phân tích nhân viên: là quá trình để phân tích các đặc tính và năng lực
của nhân viên so với yêu cầu của công việc từ đó xác định nhân viên nào là
ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo? Cần đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì? Sự
sẵn sàng của nhân viên đối vói hoạt động đào tạo? Phân tích nhân viên đòi hỏi
phải đánh giá đ ng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ.
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Để xây dựng một chƣơng trình đào tạo, trƣớc tiên ch ng ta cần phải
xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến,

kiến thức, kỹ năng nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và
chuyển đổi các mục tiêu cụ thể của từng loại nhân lực cần đào tạo thành


14

những yêu cầu nhất định về kiến thức cần có của ngƣời lao động để họ bổ
sung trong tƣơng lai. Chất lƣợng và mục tiêu của đào tạo bị ảnh hƣởng rất lớn
bởi nội dung chƣơng trình đào tạo, tức là khối lƣợng kiến thức đào tạo. Do
đó, doanh nghiệp phải xác định kiến thức đào tạo trƣớc khi tiến hành quá
trình đào tạo, vì nếu không học viên s tự lựa chọn theo ngành nghề mình
thích mà không theo mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Căn cứ vào mục tiêu cần đào tạo, căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có
của ngƣời học để xác định phần kiến thức cần bổ sung cho đối tƣợng đƣợc
đào tạo. Khi xác định kiến thức cần đào tạo không ch xuất phát từ yêu cầu
hiện tại mà cần xuất phát từ yêu cầu trong tƣơng lai để đón đầu các nhiệm vụ
mà họ phải đảm nhận. Tùy thuộc vào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phải
đƣợc thiết kế phù hợp với từng đối tƣợng khác nhau.
Đối với lao động trực tiếp, nội dung mà tổ chức cần đào tạo cho học
viên là định hƣớng công việc và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cần
thiết. Đào tạo định hƣớng công việc s gi p cho nhân viên tìm hiểu về văn
hóa, phong cách làm việc của đơn vị và mau chóng thích nghi với công việc.
Nội dung của đào tạo này s giáo dục cho nhân viên lòng tự hào về truyền
thống của đơn vị và tạo dựng văn hóa tổ chức và hình ảnh của đơn vị mình.
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ s cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lý
kinh tế, kiến thức quản lý nhà nƣớc, kiến thức pháp luật và trình độ lý luận.
Việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ rất cần thiết cho các nhân viên làm việc
trong các Ngân hàng, bởi đây là đội ngũ quyết định đến chất lƣợng dịch vụ,
yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công trong cạnh tranh.
Đối với nhà quản trị, ngoài việc tăng cƣờng các kiến thức về quản lý

kinh nghiệm rộng hơn. Qua đó ngừời học s nắm bắt đƣợc những kỹ năng
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong ngân hàng. Phƣơng
pháp này gi p cho việc phân công công việc trong ngân hàng linh hoạt hơn,
phối hợp hoạt động giữa các phòng ban hiệu quả hơn và nhân viên có cơ hội


16

thăng tiến cao hơn. Ngoài ra phƣơng pháp này còn gi p ngƣời học kiểm tra,
phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tƣ, phát
triển nghề nghiệp phù hợp, tạo sự hứng th cho nhân viên, tránh đƣợc sự
nhàm chán, gi p họ trở thành ngƣời đa năng, đa dụng để đối phó mọi tình
huống thay đổi sau này. Phƣơng pháp này áp dụng cho cả nhà quản trị l n lao
động nghiệp vụ và cán bộ quản lý chuyên môn.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc
học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên đƣợc đƣa trực tiếp xuống nơi làm việc
và thực hành cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp
này áp dụng cho lao động nghiệp vụ, gi p họ có đƣợc một nghề hoàn ch nh.
Đào tạo ngoài doanh nghiệp (Off Job Traning): là hình thức đào tạo
trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Thƣờng thì ngƣời lao động đƣợc cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các
doanh nghiệp khác, các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nƣớc ngoài.
Các dạng đào tạo ngoài doanh nghiệp:
+ Phƣơng pháp tình huống: Phƣơng pháp này dựa trên việc sử dụng
bản mô tả các tình huống về vấn đề tổ chức, quản lý. Mỗi học viên s tự
nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích các vấn đề, đề xuất các giải
pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất. Phƣơng pháp này tạo khả năng thu h t
mọi ngƣời tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định,
gi p học viên làm quen với các phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để đào tạo nâng cao năng lực quản trị