ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN QUANG HUY

Khách hàng và các đồng nghiệp... đã giúp tôi nắm bắt được thực trạng, cũng như
những vướng mắc và đề xuất trong công tác phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý
và tạo điều kiện cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn.
Ngoài ra, bên cạnh sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn, các đồng nghiệp, tôi
còn nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của bạn bè và gia đình để hoàn thành luận văn
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy đã tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn
tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dương Thị Thanh Vân


3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii
DANH MỤC CÁC HÌNH ..........................................................................................ix
MỞ
ĐẦU
.................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................

1.5. Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh .........................................................
16
1.5.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 17
1.5.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)............................................................. 19


5

1.5.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp...................................................................... 22
1.6. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược ............................................. 24
1.6.1. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) ..................................................... 24
1.6.2. Mô hình Mc.Kinsey ........................................................................................ 27
1.6.3. Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ...................... 28
1.6.4. Mô hình SWOT ............................................................................................... 29
1.7. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược.......................................... 31
1.7.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược.......................................................... 31
1.7.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược .................................................... 32
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 34
2.2. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu ............................................................................... 34
2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................
34
2.3.1. Thu thập số liệu thứ cấp .................................................................................. 34
2.3.2. Thu thập số liệu sơ cấp.................................................................................... 35
2.4. Phương pháp tổng hợp số liệu............................................................................ 37
2.5. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................................... 37
2.5.1. Phương pháp thống kê mô tả........................................................................... 37
2.5.2. Phương pháp phân tích SWOT ....................................................................... 37
2.5.3. Phương pháp so sánh....................................................................................... 38
2.5.4. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo........................................................... 38

3.4.1 Tính hiệu quả chiến lược cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên ........................ 82
3.4.2 Những khó khăn ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của BIDV ............ 83
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN GIAI
ĐOẠN 2015 - 2020 ........................................... 84
4.1. Mục tiêu chiến lược của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020 ................ 84
4.2. Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lược cho
BIDV Thái Nguyên ................................................................................................... 86
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT......................................................... 86
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................... 87
4.2.3. Phân tích Ma trận SWOT ................................................................................ 89
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho BIDV Thái
Nguyên giai đoạn 2015 - 2020. ................................................................................. 95
4.3.1. Chiến lược Marketing ..................................................................................... 95
4.3.2. Chiến lược nguồn nhân lực ...........................................................................102


7

4.4. Đề xuất một số giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ..........................107
4.4.1. Giải pháp về sản phẩm - dịch vụ ...................................................................107
4.4.2. Giải pháp về truyền thông, tiếp thị sản phẩm ...............................................108
.......................................112
......................................114
........................................................................................................116
4.4.6. Giải pháp về việc phát triển mạng lưới và khách hàng .................................117
4.4.7. Giải pháp hỗ trợ khác ....................................................................................118
4.5. Các kiến nghị, đề xuất ......................................................................................119
4.5.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ..........119


Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
Chi nhánh Thái Nguyên

DN

:

Doanh nghiệp

DNNN

:

Doanh nghiệp nhà nước

DNVVN

:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DVNHHĐ

:

Dịch vụ ngân hàng hiện đại

NHNN


Ủy ban nhân dân


8

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ....................................... 28
Bảng 1.2. Ma trận SWOT ......................................................................................... 30
Bảng 2.1: Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu.................................................... 36
Bảng 2.2: Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí ................................................ 36
Bảng 2.3: Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí .......................................
37
Bảng 3.1: Tỷ lệ huy động vốn/GDP ........................................................................573
Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 - 2013 ....... 57
Bảng 3.3: Huy động vốn và thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa
bàn năm 2011 - 2013 ............................................................................... 59
Bảng 3.4: Dư nợ tín dụng và thị phần dư nợ tín dụng của các NHTM trên địa
bàn năm 2011 - 2013 ............................................................................... 61
Bảng 3.5: Tình hình thu nhập của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 - 2013 ........ 63
Bảng 3.6: Doanh số thanh toán nội địa của BIDV Thái Nguyên năm 2011 - 2013 .......
64
Bảng 3.7: Doanh số thanh toán quốc tế của BIDV từ 2011 - 2013 .......................... 64
Bảng 3.8: Hệ thống mạng lưới của BIDV Thái Nguyên và các NHTM trên địa
bàn năm 2013 ...........................................................................................
65
Bảng 3.9: Tình hình kinh doanh thẻ của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 2013.......................................................................................................... 66
Bảng 3.10: Kết quả dịch vụ BSMS giai đoạn năm 2011 - 2013 ............................... 67
Bảng 3.11: Tình hình phát triển dịch vụ Internet Banking (2012-2013) .................. 68
Bảng 3.12: So sánh các dịch vụ Ngân hàng điện tử.................................................. 69
Bảng 3.13: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua tình hình khách hàng

Biểu đồ 3.6: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua cơ cấu và số lượng
khách hàng năm 2011 - 2013 .................................................................... 71
Biểu đồ 3.7: Thương hiệu ngân hàng mạnh trên địa bàn Thái Nguyên .................... 73
Biểu đồ 3.8: 05 thương hiệu mạnh nhất theo khảo sát ..............................................
74
Biểu đồ 3.9: Các yếu tố tác động đến sự nhận biết thương hiệu ngân hàng .............
74
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ nhận biết thương hiệu BIDV Thái Nguyên ............................... 75
Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ nhận biết thương hiệu của BIDV Thái Nguyên tại các địa
bàn khác nhau ........................................................................................... 75
Biểu đồ 3.12: Kênh thông tin quảng bá thương hiệu được quan tâm ....................... 76
Biểu đồ 3.13: Mức độ sử dụng sản phẩm của BIDV so với các ngân hàng khác ..... 77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực
và quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách
thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các
tổ chức trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng
nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp
và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ
hàng đầu của các ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên là
một trong những ngân hàng quốc doanh lớn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Với
xu thế cạnh tranh lành mạnh trong ngành tài chính ngân hàng về cung cấp các dịch
vụ ngân hàng, các ngân hàng trên địa bàn bao gồm cả ngân hàng quốc doanh, ngân
hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và các chi nhánh của ngân hàng

Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược của
đơn vị này.
- Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu chiến lược hiện tại của đơn vị này đã phù hợp
với tình hình và điều kiện thực tế hay chưa? Qua đó đưa ra những nhận xét đánh
giá khách quan về chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Để đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiến về
chiến lược phát triển các dịch vụ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển các dịch vụ tín dụng và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2020, từ đó đề xuất
một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Chi nhánh.
4. Những đóng góp của Luận văn
Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về chiến lược và xây dựng chiến
lược kinh doanh, ứng dụng những vấn đề lý thuyết đó vào việc phân tích môi
trường, đánh giá những ưu nhược điểm, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên trong những năm qua, cũng như đưa ra các giải pháp
chiến lược cụ thể cho đơn vị trong thời gian tới.
Từ những đánh giá trên, Luận văn đưa ra định hướng cho hoạt động kinh
doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên cùng các giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu
đề ra, nhằm đạt được kết quả cuối cùng là đưa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ngày càng phát triển bền vững, kinh
doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức cạnh tranh và vững bước trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế.

Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế
cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát
triển các ngành như công nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế, chiến lược phát
triển Tập đoàn, công ty đến năm 2015, 2020… với nội dung xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay doanh nghiệp trong tương lai xa.
Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt
động cụ thể để thực hiện mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh
doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác
nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
William J.Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management”
quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
sẽ được thực hiện”
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có những điểm chung là:


5

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của
doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. Các chính sách cơ bản quan trọng của

- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm sau:


6

+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của
nó.


7

+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng và
phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tương đối nhưng
quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là nhằm tăng
cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp. Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời được. Cụ thể là,
các chức năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lược những thông tin cần
thiết trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đến lượt mình chúng sẽ
nhận được các kết luận của quyết định chiến lược cung cấp. Những kết luận đó
sẽ là một trong những cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức
năng quản lý của doanh nghiệp.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh
nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề
ra. Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi
môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau. Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp
hướng về tương lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại
thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ
hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành
các loại chiến lược khác nhau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
doanh nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác,
mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường


9


chiến lược phát triển sản phẩm có thể sử dụng một số phương thức sau:
+ Phát triển một sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các
con đường: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến kiểu dáng,
mở rộng mẫu mã sản phẩm.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc
bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất.
b) Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do
dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược
này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ
hơn các tiềm năng của doanh nghiệp.


11

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện bằng
các phương thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có thể phân
loại các loại chiến lược liên kết theo nhiều tiêu thức khác nhau:
+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành chiến
lược tăng trưởng liên kết dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng liên kết dọc
xuôi chiều.
+ Căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc thành
hai loại là chiến lược liên kết dọc toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần.

qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm
lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển doanh nghiệp có quy mô lớn
hơn, mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ
sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi
ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có
nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân
bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ
hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi
xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lược suy giảm sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng
việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi trường. Các giải
pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất, giảm sự thuê mướn,
sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả…
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một trong
những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn
khổ hoạt động.
- Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt
trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này thích

tập trung vào
chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trường…
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược
marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến
lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính…