Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƢƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chƣa
công bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dƣơng Thị Thanh Vân
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dƣơng Thị Thanh Vân iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC HÌNH ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
4. Những đóng góp của Luận văn 2
5. Nội dung của Luận văn 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP 4
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lƣợc của doanh nghiệp 4
1.1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh 4
1.1.2. Phân biệt chiến lƣợc với các phạm trù khác 5

2.4. Phƣơng pháp tổng hợp số liệu 37
2.5. Phƣơng pháp phân tích thông tin 37
2.5.1. Phƣơng pháp thống kê mô tả 37
2.5.2. Phƣơng pháp phân tích SWOT 37
2.5.3. Phƣơng pháp so sánh 38
2.5.4. Phƣơng pháp chuyên gia, chuyên khảo 38
2.6. Các công cụ hỗ trợ 38
2.7. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 39
2.8. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phƣơng pháp nghiên cứu 39
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƢỢC VÀ MÔI
TRƢỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN 40
3.1. Giới thiệu về BIDV Thái Nguyên 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên 40

v
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên 41
3.1.3. Các sơ đồ về tổ chức, lĩnh vực hoạt động chính 41
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên 44
3.2.1 Mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh, phát triển của BIDV Thái Nguyên đến
năm 2020 44
3.2.2. Phân tích môi trƣờng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên 47
3.3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của BIDV Thái Nguyên thông qua các yếu tố
của mô hình Delta Project 81
3.3.1. Định vị tam giác chiến lƣợc 81
3.3.2. Sứ mệnh, mục tiêu của BIDV Thái Nguyên 81

4.5.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam 119
4.5.2. Kiến nghị với Chính phủ, NHNN và các cơ quan, ban ngành 122
4.5.3. Đề xuất, kiến nghị đối với địa phƣơng, NHNN tỉnh Thái Nguyên. 123
KẾT LUẬN 125
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 127
PHỤ LỤC 128 vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ATM : Máy rút tiền tự động
BIDV : Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
BSMS : Dịch vụ vấn tin tài khoản qua điện thoại
BIDV Thái Nguyên : Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam,
Chi nhánh Thái Nguyên
DN : Doanh nghiệp
DNNN : Doanh nghiệp nhà nƣớc
DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ
DVNHHĐ : Dịch vụ ngân hàng hiện đại
NHNN : Ngân hàng Nhà nƣớc
NHTM : Ngân hàng thƣơng mại
NH : Ngân hàng
POS : Máy chấp nhận thẻ
TMCP : Thƣơng mại cổ phẩn
UBND : Ủy ban nhân dân viii
DANH MỤC CÁC BẢNG


ix
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng 17
Hình 1.2: Các tác lực trong môi trƣờng vi mô 22
Hình 1.3: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 25
Hình 1.4: Lƣới hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 27
Hình 1.5: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc 31
Hình 1.6: Mô hình Delta project và Bản đồ chiến lƣợc 33
Hình 2.1: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của BIDV 34
Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển
Việt Nam-Chi nhánh Thái Nguyên 43
Biểu đồ 3.1: So sánh tăng trƣởng huy động vốn các NHTM trên địa bàn năm
2011 - 2013 60
Biểu đồ 3.2: Phát triển dịch vụ ngân hàng qua thị phần huy động tại thời điểm
31/12/2013 61
Biểu đồ 3.3: Thị phần tín dụng trên địa bàn tại thời điểm 31/12/2013 62
Biểu đồ 3.4: So sánh tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng các NHTM trên địa bàn năm
2011-2013 62
Biểu đồ 3.5: Tình hình thu nhập của BIDV từ 2011-2013 63
Biểu đồ 3.6: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua cơ cấu và số lƣợng
khách hàng năm 2011 - 2013 71
Biểu đồ 3.7: Thƣơng hiệu ngân hàng mạnh trên địa bàn Thái Nguyên 73
Biểu đồ 3.8: 05 thƣơng hiệu mạnh nhất theo khảo sát 74
Biểu đồ 3.9: Các yếu tố tác động đến sự nhận biết thƣơng hiệu ngân hàng 74
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ nhận biết thƣơng hiệu BIDV Thái Nguyên 75
Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ nhận biết thƣơng hiệu của BIDV Thái Nguyên tại các địa
bàn khác nhau 75
Biểu đồ 3.12: Kênh thông tin quảng bá thƣơng hiệu đƣợc quan tâm 76

hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên là điều quan
trọng. Vì thế, tôi chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1 Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên) nhằm

2
thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đề ra, đảm bảo kinh doanh hiệu quả và phát triển
bền vững của BIDV Thái Nguyên.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết về quản trị chiến lƣợc mà Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đang áp dụng.
Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để đánh giá chiến lƣợc của
đơn vị này.
- Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu chiến lƣợc hiện tại của đơn vị này đã phù hợp
với tình hình và điều kiện thực tế hay chƣa? Qua đó đƣa ra những nhận xét đánh giá
khách quan về chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Để đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiến về
chiến lƣợc phát triển các dịch vụ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển các dịch vụ tín dụng và chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2020, từ đó đề xuất
một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh.

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lƣợc của doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lƣợc” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo gốc Hy
Lạp có nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là
“nghệ thuật để chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng đối phƣơng”. Nhƣ vậy, chiến
thuật đƣợc hiểu là khoa học hoạch định và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực,
phƣơng tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra
ƣu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang
lại cơ hội thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng nhiều trong kinh tế
cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội, chiến lƣợc phát
triển các ngành nhƣ công nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế, chiến lƣợc phát
triển Tập đoàn, công ty đến năm 2015, 2020… với nội dung xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn, chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện
các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay doanh nghiệp trong tƣơng lai xa. Khác với
thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể
để thực hiện mục tiêu trƣớc mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mƣơi của thế kỷ XX, chiến lƣợc kinh doanh
dần dần đƣợc sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
William J.Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management”
quan niệm “chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối
hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc
thực hiện”
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

trong một quá trình phát triển tƣơng lai trên cơ sở nguồn lực về thời gian, về bối
cảnh kinh tế - xã hội cụ thể xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế hoạch
trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần đƣợc thực hiện
một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời
gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lƣợc cũng có một số khái niệm sau:
+ Quản lý chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trƣờng của nó.

6
+ Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
+ Quản lý chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Chiến lƣợc và quản lý chiến lƣợc không đồng nhất với các chức năng và
phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tƣơng đối nhƣng
quản lý chiến lƣợc và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là nhằm tăng
cƣờng quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời đƣợc. Cụ thể là, các chức
năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lƣợc những thông tin cần thiết trong
quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, đến lƣợt mình chúng sẽ nhận đƣợc các
kết luận của quyết định chiến lƣợc cung cấp. Những kết luận đó sẽ là một trong
những cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức năng quản lý của
doanh nghiệp.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ đƣợc thực hiện. Do đó, chiến lƣợc kinh doanh phải:

trƣờng cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau. Hoạch định chiến lƣợc khuyến khích doanh nghiệp
hƣớng về tƣơng lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tƣ tƣởng ngại
thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cƣờng tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh đƣợc rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh
Tóm lại: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội
thị trƣờng và vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phân thành
các loại chiến lƣợc khác nhau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lƣợc cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng nhƣ thị trƣờng doanh
nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan
hệ của doanh nghiệp với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh và
cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc. Các chiến

8
lƣợc phát triển trƣớc hết thƣờng gắn với các lựa chọn định hƣớng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trƣởng, ổn định hay cắt giảm.
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng
a) Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc tăng trƣởng trên cơ sở tập


9
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết có thể đƣợc thực hiện bằng
các phƣơng thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trƣờng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có thể phân
loại các loại chiến lƣợc liên kết theo nhiều tiêu thức khác nhau:
+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành chiến
lƣợc tăng trƣởng liên kết dọc ngƣợc chiều và chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết dọc
xuôi chiều.
+ Căn cứ vào mức độ liên kết ngƣời ta phân các chiến lƣợc liên kết dọc thành
hai loại là chiến lƣợc liên kết dọc toàn bộ và chiến lƣợc liên kết từng phần.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá là chiến lƣợc đầu tƣ
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lƣợc này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trƣởng trong ngành sản xuất hiện
tại với những sản phẩm, thị trƣờng hiện tại.
Các hình thức chủ yếu của chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng
hoá nhƣ sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên
hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tƣơng đồng giữa một
hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị.
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản
phẩm mới không có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại phục vụ khách hàng
hiện tại, đây thƣờng là chiến lƣợc của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hoá tổ hợp hay còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm

Chiến lƣợc cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng
hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lƣợc suy giảm sau:
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: là chiến lƣợc ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng
việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi trƣờng. Các giải
pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất, giảm sự thuê mƣớn, sa
thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả…
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một trong
những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đƣợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ
hoạt động.
- Chiến lƣợc thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt
trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài nhƣ thế nào. Chiến lƣợc này thích
hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có tƣơng lai mờ mịt.

11
- Chiến lƣợc giải thể: Đây là giải pháp cực đoan nhất của chiến lƣợc suy
giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với các
cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thƣờng có 3 chiến lƣợc: chiến lƣợc dẫn
đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lƣợc trọng tâm hoá.
1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lƣợc là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Đây là
cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính

+ Phát triển kênh tiêu thụ
+ Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm
Các giải pháp chiến lƣợc marketing là các giải pháp gắn với vấn đề nhƣ
nghiên cứu thị trƣờng nhằm xác định tiềm năng thị trƣờng, lựa chọn đối tƣợng mục
tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân
phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…
1.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao
động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến
lƣợc tổng quát của một thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc đã xác định cần phải xây
dựng hệ thống các giải pháp chiến lƣợc thích hợp. Trong mỗi thời chiến lƣợc cụ thể,
mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lƣợc về nguồn nhân lực
khác nhau. Có thể là:
+ Giải pháp đảm bảo số lƣợng và cơ cấu lao động hợp lý
+ Giải pháp chiến lƣợc về đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội
ngũ lao động.
+ Giải pháp chiến lƣợc đảm bảo tăng năng suất lao động
+ Giải pháp về thù lao lao động
+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…
1.2.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công
nghệ sản xuất đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát đã
xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lƣợc này là tiềm lực nghiên cứu và tài
chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ,
nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…
1.2.3.4 Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lƣợc sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát. Các giải pháp chiến lƣợc cần

1.3. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trƣờng của của tổ chức. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu
các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đó.

14
Việc hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc. Hình
thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của
môi trƣờng bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lƣợc để thực hiện các mục tiêu.
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện
pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc còn đƣợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị nhằm định hƣớng chiến lƣợc và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp
trên cơ sở phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh một cách toàn diện.
Vậy có thể hiểu quản trị chiến lƣợc là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại