BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY UN-AVAILABLE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH UN-AVAILABLE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số:8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


CUNG CẤP............................................................................................................ 6
2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.............. 6
2.1.1

Khái niệm ............................................................................................ 6

2.1.2

Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 7

2.1.3

Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 8

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp .................. 9
2.2.1

Cải thiện chất lượng nhà cung cấp ..................................................... 10

2.2.2

Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust ............. 11

2.2.3

Rút ngắn thời gian cung cấp ............................................................... 13

2.2.4

Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới ............ 14

Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................ 31

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ......................................................... 34
3.2.1 Thu thập dữ liệu .................................................................................... 34
3.2.2

Xử lý dữ liệu ...................................................................................... 34

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............... 34
3.3 Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ............................ 36
3.3.1

Thực trạng cải thiện chất lượng nhà cung cấp .................................... 36

3.3.2 Thực trạng về mức độ tín nhiệm trên mối quan hệ cộng tác với nhà
cung cấp ........................................................................................................ 42
3.3.3 Thực trạng hoạt động quản trị giảm thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà
cung cấp ............................................................................................................ 46
3.3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hợp tác với nhà cung cấp trong việc
phát triển sản phẩm mới của UA. ................................................................... 48
3.3.4
cấp.

Thực trạng về hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung
50

CHƯƠNG 4. giải PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ
CUNG CẤP VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ...................................................... 59
4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Un – Available ................................ 59
4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........... 59

1

Từ viết tắt
AQL

Ý nghĩa
Acceptable quality limit

2

BOD

Board of Director

3
4

COPQ
ERP

Cost of poor quality
Enterprise resource planning

5
6
7
8

JIT
MOQ

Supply Management Orientation
Supplier Relationship Management
Sample
Un -Available


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Tên bảng
1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un–

Số trang
2

Available.
1.2

Bảng thống kê nhà cung cấp qua các năm

3

2.1

Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào

13

các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu.
2.2

Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp


3.2

Đánh giá về cải thiện chất lượng từ nhà cung cấp.

35

3.3

Thống kê chứng nhận của nhà cung cấp 2018

36

3.4

Thống kê số lượng đơn hàng trả nhà cung cấp do lỗi vải nhà

37

cung cấp từ 2017 - 2018.
3.5

Số lượng nhà cung cấp vải và trims qua các năm

38

3.6

Bảng thống kê số lượng cắt giảm do vải hư, vải lỗi 2018



42

mùa 2018.
3.12

Đánh giá thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp.

44

3.13

Thống kê tình trạng hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát

47


triển sản phẩm mới.
3.14

Thống kê số lượng mẫu phát triển 2018

48

3.15

Đánh giá hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà

49


61

4.2

Kế hoạch thực hiện dự án ERP

65

4.3
4.4
4.5

Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 1)
Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 2)
Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 3)
Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 4)

69
69
70

4.6

70


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình
3.1


Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE

58


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Grant, Traut và Wong (2013) mô tả rằng hầu hết các công ty ngày nay phải
đối mặt với những thay đổi nhất quán và tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh của họ. Điều này tạo ra những thách thức cho các công ty cần phải hành động
và chủ động để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại. Nghiên cứu của Johnson (2001)
thể hiện rằng sự gia tăng cạnh tranh đến từ một môi trường kinh doanh phát triển,
nơi hiệu quả, tính linh hoạt và tăng sức mạnh của khách hàng là đằng sau những
thay đổi. Nó đã trở nên quan trọng hơn để tạo ra giá trị khách hàng và có thể cung
cấp sản phẩm, dịch vụ ở đúng nơi vào đúng thời điểm.
Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển
kinh tế của Việt Nam, được thể hiện trong kết luận kỳ họp quốc hội với chỉ tiêu tăng
trưởng 85-88%, hướng tới việc đạt được xuất khẩu toàn ngành 40-50 tỷ tới năm
2020. Về mục tiêu phát triển của ngành trong 2018, toàn ngành dệt may Việt Nam
đặt kế hoạch xuất khẩu 34-34,5 tỷ USD.
Những năm gần đây, các quốc gia có xu hướng chuyển giao các hoạt động
sản xuất thâm dụng lao động sang Việt Nam, vì lợi thế dồi dào nhân lực giá rẻ vốn
có. Xu hướng này khiến cho số lượng doanh nghiệp mới trong ngành may mặc gia
tăng đáng kể trong những năm qua. Theo báo cáo thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu
tư, trong 4 tháng đầu năm 2018, cả nước có 41,295 doanh nghiệp thành lập mới,
trong đó ngành Công nghiệp chế biến, chế tạo có 5,061 doanh nghiệp (chiếm
12,3%), chưa kể những cơ sở gia công nhỏ lẻ khác. Tuy nhiên, điều đáng quan tâm
là có tới 26,277 tạm ngừng kinh doanh có thời hạn và tuyên bố giải thể, trong đó


46.412.283.640

59.999.699.713

76.576.762.613

Chi phí nhân công

31.080.202.600

41.571.214.081

54.697.687.581

Tỷ lệ (%) nguyên
phụ liệu

38,59%

41,31%

42,00%

Tỷ lệ (%) nhân
công

25,84%

28,62%

2016
35

2017
47

2018
62

Tỷ lệ nhà cung
cấp thay đổi

3%

11%

25%

43%

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng mua hàng).
Việc thay đổi nhiều nhà cung cấp làm UA phải đối mặt với những thách thức:
đầu tiên là về chất lượng không ổn định, gây nhiều khó khăn trong quá trình sản
xuất và vấn đề cấp bách hiện nay là UA đang đứng trước tình trạng nhiều nhà cung
cấp không muốn hợp tác cho các mùa sản xuất sau.
Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng quản trị tốt các nhà cung cấp
có thể tiết kiệm 10-15% chi phí vật tư và gia tăng sự ổn định trong hoạt động kinh
doanh (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2003: 6; Hoffman, 2000; & Longnecker et al. in
Cook, 2003). Như vậy, nếu Công ty Un-available quản lý tốt các nhà cung cấp, tận
dụng được các ưu đãi từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, có thể tiết kiệm 7 đến 10

 Thời gian khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ
20/7/2018 đến 1/8/2018, các số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018.
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp
của công ty TNHH UN-AVAILABLE trong thời gian qua, xác định những điểm
yếu cần cải tiến, tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông
qua các phương pháp:
Nghiên cứu định tính:
 Thảo luận nhóm gồm 5 người là nhân viên phòng mua hàng để bổ sung và
điều chỉnh thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ cho phù hợp.
 Thảo luận với ban lãnh đạo công ty nhằm xác định mức độ quan trọng và
mức độ nghiêm trọng của vấn đề để ưu tiên cho đề xuất giải pháp.
Nghiên cứu định lượng:


5

 Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giả
tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhà
cung cấp hiện hữu của công ty theo thang đo được chọn.
 Dữ liệu sơ cấp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS20.0 và các ứng dụng phù
hợp khác để đánh giá định lượng hiện trạng quản trị mối quan hệ nhà cung
cấp và các vấn đề đang tồn tại ở UA.
 Để phân tích sâu hơn về kết quả khảo sát, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp
từ các phòng ban liên quan.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Qua nghiên cứu này sẽ giúp cho công ty UN-AVAILABLE đánh giá được
thực trạng mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích ưu nhược điểm trong chuỗi mua
hàng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tối ưu hóa mối quan hệ với nhà cung cấp,
đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy lợi nhuận bằng cách giảm chi phí

xem là cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược đã được lựa
chọn nhằm tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng
tạo ra nguồn lợi nhuận mới. Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương
tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược, mục đích
là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi
cải thiện hiệu suất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt động trong một môi
trường mà có cùng lợi ích, hợp tác với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi
nhuận mới.
Fogg (2009, tr.306) tập trung vào khía cạnh tương tác giữa nhà cung cấp và
người mua cũng như lợi ích của cải thiện hiệu suất trong các tổ chức. Theo ông,
SRM là “quá trình quản lý sự tương tác giữa hai thực thể - một trong số đó là cung
cấp hàng hóa, dịch vụ cho tổ chức kia”. Ông tiếp tục mô tả SRM là "một quá trình


7

hai chiều, nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức mua cũng như tổ chức cung cấp với
mục đích hai bên cùng có lợi". Bên cạnh đó, Brimacombe et al. (2011) đã nói rằng
SRM có thể “tối ưu hóa giá trị thông qua việc tương tác với nhà cung cấp để giảm
chi phí, đổi mới, giảm thiểu rủi ro trong suốt vòng đời của mối quan hệ”.
Tương tự như quan điểm của Fogg (2009), PwC (2013) đánh giá cao mối
quan hệ hợp tác hai chiều giữa các nhà cung cấp và người mua. Tuy nhiên, PwC
nhấn mạnh nhiều hơn về mối quan hệ với các nhà cung cấp chính, những lợi ích
chung mà cả hai bên có thể đạt được, cùng với các đặc điểm cần thiết của mối quan
hệ. Thuật ngữ này đã được PwC (2013, tr.8) mô tả là “một cách tiếp cận có hệ thống
để phát triển và quản lý quan hệ đối tác”, đó là “tập trung vào việc tăng trưởng và
tạo ra giá trị với một số nhà cung cấp chủ chốt dựa trên niềm tin, giao tiếp cởi mở,
đồng cảm và định hướng giành chiến thắng”.
Nghiên cứu của O’Brien (2014, tr.38) gợi ý rằng SRM có thể mang lại lợi thế

Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung cấp mà mục
đích xây dựng chuỗi cung cấp của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận. Sự phát
triển của kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh
mẽ hơn, các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mính và hướng tới những
hoạt động phù hợp nhất.
Tất cả các hoạt động nếu không phải là vô thức đều được tiến hành do sự
thúc đẩy của các động lực nhất định. Rõ ràng mục tiêu khi tiến hành các hoạt động
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận, để thực hiện được mục tiêu
này các doanh nghiệp khác nhau có những phương thức khác nhau căn cứ vào đặc
điểm hoạt động của bản thân doanh nghiệp đó. Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ
với nhà cung cấp có mục tiêu chung là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ
lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trính hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và
góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi.
Mục tiêu cụ thể:
 Nhận diện được nhà cung cấp tốt nhất. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng
đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ
phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào trong suốt quá trình sản xuất, mà còn
hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị. Do đó có


9

thể thấy một trong các mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp là nhằm
lựa chọn ra được nhà cung cấp tốt nhất thông qua quá trình thực hiện công
tác lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp.
 Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù
hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp.
 Đảm bảo có được một mức cung cấp dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp
phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
 Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung cấp hàng hóa với

tra thời gian thực với việc phân tích xu hướng.
Theo Deming, mỗi lô hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng không thể
đồng nhất về chất lượng. Càng có nhiều nguồn cung cấp khác nhau thì lại càng có
nhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ
đó ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng.
Chất lượng đầu vào không ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt
hơn được. Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vững tuyệt đối mặt chất lượng ở
đầu vào.
Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ
hình thức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp cho mỗi món
hàng cần mua. Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở
ngại từ vấn đề chất lượng như đã nói trên. Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn
khác nhau thì những trắc trở sẽ tăng vọt. Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách
hành chính, kế toán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng
sẽ tăng lên. Hơn nữa, khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung cấp,
cho họ biết rõ nhu cầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất
lượng ngay từ đầu vào, thì chất lượng thành phẩm của công ty mình cũng sẽ ngày
càng cải tiến và từ đó giá thành cũng sẽ giảm dần.
Theo Samson Kitheka et al.,(2013), để quản lý tốt chất lượng nhà cung cấp thì
ông đưa ra 5 yếu tố :
Đo lường hiệu quả nhà cung cấp: cung cấp những thông tin cần thiết của nhà
cung cấp cho người ra quyết định lập kế hoạch, kiểm soát, quản lý quy trình mua.
Giá là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và giám sát các nhà cung cấp.
Kiểm tra nhà cung cấp.


11

Phát triển nhà cung cấp: Bao gồm các hoạt động đánh giá nhà cung cấp, nâng
cao kỳ vọng về hiệu quả, công nhận và giải thưởng, hứa hẹn các lợi ích trong tương

Bảng 2.1 Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào
các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu.
Giảm chi phí giao dịch trong mối quan
hệ trao đổi.

(Ganesan 1994; Noordewier et al. 1990).

Giảm những rủi ro của những hành vi cơ (Ganesan 1994).
hội.
Tăng định hướng trong dài hạn.
(Doney and Cannon 1997; Ganesan
1994; Liu and Wang 2000)
Sẵn sàng thực hiện các khoản đầu tư hợp (Ganesan 1994).
lý.
Sẵn sàng tham gia vào những cơ hội đầu
tư trong tương lai.
Tạo điều kiện giao dịch, hợp tác.

(Doney and Cannon 1997; Ganesan
1994; Liu and Wang 2000)
(Lui 1998).
(Nguồn: Thống kê từ nhiều nghiên cứu)

Theo Sullivan và Peterson (1982, tr.30), bản chất của sự tin tưởng được mô
tả là “nơi các bên tin tưởng lẫn nhau, thì sẽ có những cách mà hai bên có thể giải
quyết những khó khăn như xung đột về quyền lực, lợi nhuận” và kể từ đó trở đi sự
tin tưởng dẫn dắt người mua và người bán tập trung vào lợi ích lâu dài của mối quan
hệ (Ganesan, 1994), và cuối cùng nâng cao kết quả hoạt động trong mối quan hệ
giữa người mua và nhà cung cấp, bao gồm khả năng cạnh tranh và giảm chi phí giao
dịch (Noordewier et al. 1990). Doney và Cannon (1997) chỉ ra rằng niềm tin ảnh

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp
Theo Storhagen (2003) thời gian cung cấp là tổng thời gian trôi qua kể từ khi
một đơn đặt hàng được thực hiện, cho đến ngày các nguyên vật liệu được nhận.
Xem xét thời gian chu kỳ rút ngắn về thời trang, thời gian giao hàng là rất
quan trọng khi đánh giá các nhà cung cấp. Điều này bao gồm cả thời gian giao mẫu
duyệt đến khi hàng về công ty. Ngoài ra, tốc độ giao hàng đúng hạn là một trong
những yếu tố thành công chính có thể được định lượng rất dễ dàng thông qua các
báo cáo hàng tuần. Đối với mỗi PO, nhà cung cấp cam kết ngày giao hàng cho một
số lượng nhất định. Sự chậm trễ có thể khiến doanh số bán hàng bị mất và mất tài
chính, và cũng vận chuyển số lượng ít hơn so với đặt hàng sẽ có những hậu quả
tương tự. Tính kịp thời của chi phí và độ chính xác của nó cũng rất quan trọng.
Khả năng thay đổi số lượng đơn đặt hàng của nhà cung cấp và thay đổi kết
hợp các mặt hàng được đặt hàng (kiểu, màu sắc, kích thước, v.v.) rất quan trọng
trong ngành thời trang. Khả năng xử lý phản ứng nhanh (QR) của nhà cung cấp là


14

một tiêu chí quan trọng, đặc biệt là trong loại vải đòi hỏi thời gian sản xuất dài
thường không thể thực hiện hệ thống QR.
Giảm thời gian cung cấp là một cách tuyệt vời để cải thiện năng suất, tăng
sản lượng thành phẩm và hợp lý hóa các hoạt động. Để cải thiện hiệu suất của công
ty, tốt hơn cho cả hai bên, công ty và nhà cung cấp, tập trung đầu tiên vào việc giảm
thời gian cung cấp, hoặc thay vào đó tập trung vào việc cải thiện việc chuyển giao
thông tin nhu cầu thượng nguồn trong chuỗi. Nó đã được kết luận từ các trường hợp
trước đó tránh sự chậm trễ trong quá trình SRM không chỉ tiết kiệm thời gian và
tiền bạc, mà còn cho phép thực hiện đúng thời hạn hợp đồng. Một hợp đồng bị trì
hoãn có thể gây ra phản ứng theo trình tự của sự chậm trễ đối với các quy trình mua
hàng trong công ty.
Heikkila (2002) đã chỉ ra việc rút ngắn thời gian cung cấp là một phương

Van Echtelt, Wynstra và Van Weele 2007). Do các tương tác giữa người mua và
nhà cung cấp chuyên sâu không phải lúc nào cũng hiệu quả, các nhà nghiên cứu đã
xem xét các yếu tố liên quan đến chất lượng chẳng hạn như tính kịp thời và chính
xác, sự tồn tại của một bầu không khí hỗ trợ lẫn nhau và sự tham gia trong việc ra
quyết định (Hoegl và Wagner 2005; Hoegl, Weinkauf và Germuenden 2004; Marks,
Mathieu và Zaccaro 2001; Wagner và Hoegl 2006).
Một trong những khía cạnh đổi mới là có một đội ngũ thiết kế nội bộ để hỗ
trợ công ty mua hàng với những ý tưởng và chi tiết mới theo xu hướng thị trường
mới nhất. Điều quan trọng là nhà cung cấp có ý tưởng rõ ràng về tính thẩm mỹ của
nhà thiết kế của công ty mua và thực hiện nó một cách chính xác trên sản phẩm. Sự
phát triển và tạo mẫu là sự khởi đầu của sản phẩm cuối cùng để dung lượng phòng
mẫu của nhà cung cấp, và tốc độ và chất lượng lấy mẫu là một yếu tố thành công
quan trọng trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp. Khả năng của nhà cung cấp trước
mắt để nắm bắt xu hướng thị trường sẽ giúp người mua chấp nhận đúng sản phẩm.
2.2.4.1Ảnh hưởng của nhà cung cấp liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới.


Ảnh hưởng tích cực:
Theo Handfield et al. (1999) một số nghiên cứu đã báo cáo rằng sự tham gia

của nhà cung cấp có thể giúp giảm chi phí và thời gian phát triển, tăng chất lượng
và cung cấp sự đổi mới để tăng thị phần (McGinnis và Vallopra, 1998; Ragatz et al.,
1997). Nghiên cứu gần đây của Johnsen (2009) cho thấy rằng những yếu tố này đã