LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện, có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên


LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của quý thầy cô khoa sau đại học, Trường Đại Học Ngoại
thương, sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành Luận văn tốt
nghiệp.
Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn
có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại các doanh nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn - TS Nguyễn Phúc Hiền,
người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian qua. Thầy đã không ngần ngại chỉ dẫn,
định hướng để tôi hoàn thành tốt luận văn. Một lần nữa tôi chân thành cảm ơn thầy
và chúc thầy dồi dào sức khoẻ.
Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô tại trường ĐH Ngoại thương đã giúp đỡ, ban
lãnh đạo và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh đã đóng góp những ý kiến thiết thực hoàn thành luận văn
này.
Tuy nhiên, vì kiến thức chuyên môn chưa đầy đủ và thời gian nghiên cứu có
hạn nên nội dung của luận văn không tránh khỏi những thiếu xót, tôi rất mong nhận
sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể lãnh đạo và cán bộ tại chi
nhánh ngân hàng để báo cáo này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa xin gửi đến thầy cô, ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên
tại chi nhánh ngân hàng lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!
Quảng Ninh, ngày


1.2.2.6. Triển khai và kết quả hệ thống đánh giá nhân sự.......................................23

1.2.3.Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá
nhân sự.............................................................................................................. 25
1.2.3.1. Nhân tố khách quan....................................................................................25


1.2.3.2. Nhân tố chủ quan........................................................................................26
1.3. Kinh nghiệm áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng Việt
Nam.....................................................................................................................................27

1.3.1.Áp dụng đánh giá hiệu suất - phần mềm quản lý KPI tại ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam........................................................................28
1.3.2. .......Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam..........................................................................................30
1.3.3. ........Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc áp dụng hệ thống đánh giá nhân
sự tại các ngân hàng TMCP.............................................................................31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH..............34
2.1. Sự hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
chi nhánh Quảng Ninh......................................................................................................34

2.1.1. ...............Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh (đặc điểm hoạt động kinh
doanh)...............................................................................................................34
2.1.2. ...............................................................Mô hình tổ chức nhân sự của chi nhánh
37
2.1.3.Kết quả kinh doanh đạt được trong thời gian qua ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh...........................................39
2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương

2.3.2.1. Những hạn chế............................................................................................66
2.3.2.2. Những nguyên nhân của hạn chế................................................................68
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH QUẢNG NINH...........................................................................................................72
3.1. Định hướng phát triển nhân sự tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
– chi nhánh Quảng Ninh...................................................................................................72

3.1.1. ...........Định hướng chiến lược phát triển và nhân sự nói chung giai đoạn
2018 – 2020.......................................................................................................72
3.1.1.1. Chiến lược phát triển..................................................................................72
3.1.1.2. Định hướng chung về nhân sự....................................................................73

3.1.2. .................Định hướng nhân sự giai đoạn 2018 – 2021 tại chi nhánh ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh......................74
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh
76

3.2.1. .............Tăng cường thông tin về ý nghĩa và vai trò của hệ thống đánh giá
nhân sự.............................................................................................................. 76
3.2.2. ................................................Hoàn thiện giao chỉ tiêu kế hoạch tại chi nhánh
78
3.2.3. ..........Nâng cao năng lực của người đánh giá để giảm thiểu lỗi trong quá
trình đánh giá....................................................................................................79


3.2.4. ..................Xây dựng và hoàn thiện các chương trình đào tạo và phát triển
nhân viên sau đánh giá.....................................................................................80
3.2.5. .........Tích cực nêu ý kiến với hội sở về những điểm chưa hợp lý của KPIs
83


45

Bảng 2.4 Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh

48

Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ

50

Bảng 2.6 Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn

51

Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con

52

người
Bảng 2.8 Sự thay đổi chỉ tiêu và tỷ trọng KPI của vị trí kinh doanh trực

54

tiếp
Bảng 2.9 So sánh sự tăng trưởng trong kế hoạch được giao của một số chỉ

58

tiêu


38


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Giải thích

ATM

Thẻ rút tiền tự động

BQ

Bình quân

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CASA

Tiền gửi không kỳ hạn

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL


MBO

Hệ thống quản thị theo mục tiêu

PAKD

Phương án kinh doanh

PGD

Phòng giao dịch

PGĐ

Phó giám đốc

QT

Quốc tế

TMCP

Thương mại cổ phần

TD

Tín dụng

TTTM

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự đã được nhận

định là “tài sản” quý giá nhất, là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự thành công
hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng
của nhân sự trong ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam đã tập trung xây dựng chất lượng nhân sự nói chung, hệ thống
đánh giá nhân sự nói riêng từ năm 2013. Không chỉ ứng dụng công nghệ thông tin,
ngân hàng còn áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tân tiến đảm bảo đánh giá chính
xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai đánh giá nhân sự tại các chi
nhánh, hệ thống đánh giá vẫn còn bộc lộ hạn chế. Nhân sự cảm thấy thiếu công
bằng trong quá trình đánh giá, nhân viên khác ỷ lại nhưng vẫn được đánh giá hoàn
thành công việc. Hệ thống đánh giá nhân sự chưa thực sự phản ánh được năng lực
làm việc, phân loại được chất lượng nhân viên và gắn bó được mục tiêu của từng cá
nhân với ngân hàng như mục tiêu đề ra. Điều này khiến cho nhân sự chi nhánh vẫn
còn thiếu động lực phấn đấu, những nhân sự giỏi muốn nhảy việc. Kết quả kinh
doanh của chi nhánh chưa đạt được những kết quả tốt nhất, thị phần có nguy cơ bị
thu hẹp trong cuộc cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng khác. Do vậy, hệ thống
đánh giá nhân sự cần được xem xét đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình
hình tại chi nhánh. Điều này vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu
dài, tạo đà cho sự phát triển nhanh và bền vững của chi nhánh trong thời gian tới,
trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các ngân hàng khác. Đó chính là lý do
lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh”.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu, đề tài đánh giá nhân sự trong phạm vi ngành ngân

hàng đã được một số tác giả nghiên cứu đánh giá ở khía cạnh và phạm vi khác nhau
như: luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ

khai tại ngân hàng TMCP Công thương
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt thời gian: nghiên cứu từ năm 2015 đến nay và đề xuất giải pháp
định hướng trong 3 năm tới.
- Về mặt không gian: Nghiên cứu tại ngân hàng TCMP Công thương Việt
Nam chi nhánh Quảng Ninh.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn, tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được
kết quả nghiên cứu chính xác, sát với thực tế bao gồm:


3

- Phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu: dựa trên báo cáo kết quả kinh
doanh của ngân hàng, của chi nhánh, báo cáo cuối năm của khối quản trị nhân sự
qua các năm, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng nhân sự.
- Một số phương pháp khác như phương pháp tổng kết, quan sát thực
tế…
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công
thương – chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại
ngân hàng TMCP Công Thương – chi nhánh Quảng Ninh


4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ

vị trí đảm trách vai trò, có quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau.


5

- Theo hình thức công việc: chia thành công việc chính thức và công việc
bán thời gian. Mỗi loại hình công việc có yêu cầu về chất lượng và kết quả riêng
biệt.
- Theo trình độ lao động: chia thành tốt nghiệp đại học – cao đẳng, trung
cấp và phổ thông. Trình độ lao động quyết định một phần khả năng làm việc, chất
lượng công việc và kết quả công việc cũng như khả năng thăng tiến trong tương lai.
Việc phân chia nhân sự theo các tiêu chí khác nhau giúp cho những người làm
công tác đánh giá nhân sự xây dựng được hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp với vị
trí, trình độ, loại hình công việc, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
1.1.3. Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngân hàng
1.1.3.1. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng
Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt. Nét đặc biệt của “doanh
nghiệp” ngân hàng được thể hiện ở các nội dung sau:
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng.
Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành,
liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành
hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế - xã hội. Chất liệu
kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là công cụ được nhà nước sử dụng
để quản lý vĩ mô nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả
một nền kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
Là một doanh nghiệp, nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong
kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng của ngân hàng lại
chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiểm tỷ trọng rất thấp, mà

dụng cho nền kinh tế, nên nhân sự ngân hàng đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao,
kiến thức tổng hợp nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, và đặc biệt là phải có
đạo đức nghề nghiệp.
- Xét về năng lực: có kỹ năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh,
khả năng thích ứng công nghệ mới và sử dụng tốt ngoại ngữ, khả năng sáng tạo, xử
lý tình huống nhanh nhạy.
- Xét về phong cách: do Ngân hàng thương mại thực hiện chức năng
trung gian, đi vay để cho vay, kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng, do vậy


7

nhân viên ngân hàng cần phong cách chững chạc, quyết đoán, tạo được niềm tin cho
khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Xét về đạo đức: Ngân hàng luôn đồng hành với tiền, do vậy rủi ro đạo
đức có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào trong ngành ngân hàng, xuất hiện nhiều ở
nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, bảo lãnh, và tiếp xúc trực tiếp với tiền như tiền
gửi và ngân quỹ. Bởi vậy, bên cạnh những yêu cầu về trình độ chuyên môn thì đạo
đức nghề nghiệp và bề dày kinh nghiệm luôn là một trong những yếu tố quan trọng
được đặt lên hàng đầu.
- Xét trên góc độ các chỉ tiêu kinh doanh: Nhân sự ngành ngân hàng chịu
chỉ tiêu cho cả đầu vào và đầu ra ngành ngân hàng. Đầu vào là các chỉ tiêu huy
động vốn (khách hàng tiền gửi...) Đầu ra là các chỉ tiêu tín dụng, các dịch vụ thanh
toán quốc tế, phát hành thẻ, mở tài khoản, bảo hiểm.
1.1.3.3.

Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng
Vai trò


Áp lực

doanh
về đạo đức nghề nghiệp
Áp lực chỉ tiêu liên quan đến Áp lực chỉ tiêu liên quan tới sự
doanh nghiệp

phát triển của hệ thống tài chính
Tính cạnh tranh rất cao
Chỉ tiêu Chịu chỉ tiêu về doanh thu (đầu Chịu chỉ tiêu huy động – tín dụng


8

KD
ra) của doanh nghiệp
– dịch vụ - lợi nhuận
1.2. Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
1.2.1. Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá nhân sự
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ
thành công của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người bao gồm
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của
việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên
nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét
tăng giảm lương, cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Hệ thống đánh
giá nhân sự là một hệ thống chính thức các mục tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp và
tiến trình, định kỳ đo lường và đánh giá: sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng

theo đuổi được mục tiêu phát triển của mình.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và
khoa học "có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên dưới cấp hoang
mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi
nhiều làm tăng chi phí" (Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
tập 2, NXB Bưu điện, trang 112)
1.2.1.3.

Vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự

- Đối với doanh nghiệp
+ Giúp doanh nghiệp truyền đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,
phân bổ chỉ tiêu đến từng bộ phận, từng nhân sự của doanh nghiệp.
+ Gắn kết chặt chẽ mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân, giúp
xây dựng chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp và cá nhân
+ Giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiệu quả làm việc, tiềm năng của
nhân sự để kịp thời khai thác, sử dụng những cá nhân xuất sắc.
+ Giúp doanh nghiệp có chính sách khen thưởng phù hợp và đúng đắn,
khuyến khích cũng như xử phạt nhân sự kịp thời.
Kết quả của hệ thống đánh giá giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời hiệu quả
làm việc nói riêng và khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp nói chung.
- Đối với người lao động:


10

+ Giúp cho doanh nghiệp có mục tiêu làm việc rõ ràng, có đích đến để cố
gắng.
+ Nắm bắt chiến lược của doanh nghiệp, tự xây dựng định hướng cá

11

Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong
muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong
làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ
thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới
các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày
càng được coi trọng hơn.
- Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để
điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các
hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả
lương theo hiệu quả.
Ngoài ra, hệ thống đánh giá nhân sự còn hướng tới:
- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là đánh giá mức độ thực hiện công
việc của người lao động theo các mục tiệu đã được thống nhất giữa người lao động
và doanh nghiệp/tổ chức. Trước mỗi kỳ đánh giá, người lao động đã được thoả
thuận trước các chỉ tiêu hoàn thành (thường là định lượng). Kết thúc quá trình lao
động, người lao động được đánh giá dựa trên bảng chỉ tiêu đó.
- Đánh giá năng lực:
+ Đánh giá năng lực là một phần quan trọng trong việc quản lý đội ngũ
bên cạnh xác định mục tiêu, hướng dẫn và phản hồi trong quá trình làm việc. Quá
trình này giúp nhân viên đạt được kết quả doanh nghiệp mong đợi cũng như định
hướng mục tiêu phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, đây là một công việc không
hề đơn giản và vẫn còn khiến các nhà quản lý đau đầu tìm ra giải pháp tốt nhất.
Đánh giá năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị
tiềm ẩn bên trong nhân viên. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị
trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang lại giá trị
cho doanh nghiệp.
+ Đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế
hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…), là thước đo để doanh

- Tính chấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân sự
phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết
định dựa trên kết quả của việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá nhân sự cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên,
sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và


13

sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp
mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự
ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.
Hệ thống đánh giá nhân sự dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên
nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là
mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập
trung vào sự công bằng điều hòa (nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những
quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá) và sự công bằng về mặt thủ
tục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các
quyết định đó .
Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục
của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
+ Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả/quyết định của quá trình đó
có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây
dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.
+ Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu
quả làm việc của nhân viên.
+ Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.
+ Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ
những thủ tục mà họ cho là không công bằng.

Ưu điểm: Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của
cấp trên. Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn; giúp cho cấp trên ý thức đến các
nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp
dưới để lấy lòng .
c, Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Ưu điểm: Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa
đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công
tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động
qua lại lẫn nhau.


15

Nhược điểm: dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình
trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.
d, Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):
Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành
công việc của nhân viên đánh giá người đó
Ưu điểm: Khách quan hơn
Nhược điểm:
- Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên
- Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
e, Tự đánh giá:
Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của
nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
Khách hàng đánh giá: Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục
vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự
hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ
giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng điểm sẽ liệt kê những yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc (dựa trên bảng mô tả công việc)
như: Khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính chuyên nghiệp, tính sáng tạo,
ý thức trách nhiệm với công việc, mức độ làm hài lòng khách hàng… Mỗi một yêu
cầu công việc lại có các mức độ hoàn thành khác nhau nhằm đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết
quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Mặc dù phương pháp
này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính cảm tính, bởi
các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Phương pháp đánh giá này
có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi
tổng hợp lại.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra những tiêu chí chính cần đánh giá và liệt kê danh
sách những nhân sự cần được đánh giá. Sau đó, người đánh giá lần lượt sắp xếp
nhân sự từ những người xuất sắc nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) trên


17

từng yếu tố. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người đạt vị trí cao
trong nhiều tiêu chí, đó là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Phương pháp này
đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất cảm tính, do vậy đây là
phương pháp đánh giá mang tính tương đối.
c. Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và
cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
 Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm